CC BY
368
Модели компетенций и их использование в управлении человеческими ресурсами
предприятия
Models of competencies and their use in human resource management of an enterprise
Сажаева Г.А.
студент МГТУ им. Н.Э. Баумана кафедра «Менеджмент» Россия, 105005, г. Москва e-mail: Sazhaeva.galina @mail.ru
Sazhaeva Galina
student BMSTU
«Management» department Russian Federation, 105005, Moscow e-mail: Sazhaeva.galina @mail.ru
Шестаков П.Л.
студент МГТУ им. Н.Э. Баумана кафедра «Прикладная математика» Россия, 105005, г. Москва
Shestakov Pavel
student BMSTU
«Applied Mathematicst» department Russian Federation, 105005, Moscow e-mail: Shestakovpavelleon@gmail. com
Аннотация.
В данной статье рассматриваются преимущества применения моделей компетенций на предприятиях. Особое внимание уделено определению понятия компетенции для чего разобраны два подхода - американский и европейский. Предоставлена классификация компетенций как по видам, так и по уровням развития. Описаны три вида моделей компетенций. А также обозначены наиболее значимые улучшения, связанные с использованием моделей компетенций в управлении.
Annotation.
There are the advantages of applying competence models to enterprises in this article. Particular attention is paid to the definition of the concept of competence for which two approaches are analyzed - American and European. Classification of competences is given both in types and levels of development. Three types of competency models are described. And also the most significant improvements related to the use of models of competencies in management are indicated.
Ключевые слова: компетенция, модель компетенций, компетентностный подход, человеческие ресурсы, управление.
Keywords: competence, competency model, competence approach, human resources, management.
Существует два подхода к определению термина «компетенция»: американский и европейский. Приверженцы американского подхода объясняют компетенцию как необходимые черты сотрудника для правильного поведения, то есть поведения, которое от него ожидается, а сторонники европейского - как умение сотрудника действовать по правилам организации. То есть американский подход сконцентрирован на стандартах поведения, определении обязанностей сотрудников для достижения наиболее эффективных результатов, а европейский - на установлении минимальной планки, которая должна быть достигнута сотрудником для той же цели. Объединив эти два подхода, мы получим, что компетенция - определённая характеристика сотрудника, которая необходима для достижения наиболее высокого показателя эффективности работы и которую можно оценить и/или измерить.
Вопросы студенческой науки Выпуск №15, ноябрь 2017
Компетенции являются необходимым условием компетентности, то есть человек может быть компетентным в какой-либо области только при наличии у него необходимых для этого компетенций. Компетентность -способность человека эффективно решать рабочие задачи и достигать высоких результатов работы. Компетенции зависят от трёх факторов: мотивов, то есть побуждений к действию, психологических и физиологических особенностей личности, а также личных целей, ценностей и установок человека.
Компетенции можно разделить на управленческие, которые в общем случае применимы ко всем работникам, выполняющим управленческие функции в различных областях бизнеса, и профессиональные, которые применимы непосредственно к работникам конкретных профессий. Кроме этого, есть ещё корпоративные компетенции - они применимы к работникам отдельно взятой компании и основываются на её корпоративной культуре, стратегии и ценностях, и личностные, которые носят непрофессиональный характер. Для описания компетенций используются специальные словари, такие как словарь Лайла М. Спенсера-мл. и Сайна М.Спенсера, словарь Р.Бояциса [1], Management Charter Initiative и прочие.
Классифицировать компетенции можно и по уровню развития: на дифференцирующие и пороговые. Ключевым параметром для определения компетенции к той или иной группе согласно данной классификации является достигаемый, благодаря им, результат работы. Если пороговые нужны для выполнения минимума, то есть для средних исполнителей, то дифференцирующие - удел лучших исполнителей. Естественно, для определения дифференцирующих компетенций определяются показатели, на основе которых и происходит оценка компетенции. При этом показатели могут быть как благоприятными, так и неблагоприятными. Определение компетенции как «любой индивидуальной особенности, которая может быть измерена или подсчитана, надежна и способна дифференцировать «превосходных» и «средних» исполнителей, или эффективных и неэффективных» данное Спенсерами в книге «Компетенции. Модели максимальной эффективности работы» содержит прямую отсылку к данной классификации.
Компетенции - это приобретённые характеристики личности, поэтому им можно научить. В работе «Toward a Theory of Motive Acquisition» [2] Дэвид Макклеланд обращает внимание на мотивы, настроения, стремления и установки личности, а также её конкретные действия для успешной деятельности и описывает пути, по которым личность может приобрести или изменить свои характеристики.
Обучение компетенциям начинается с новой модели поведения, а точнее положительного восприятия этой модели, что достигается путём предоставления результатов исследований, отзывов и т.д. Далее в ходе практической деятельности человек обучается использованию данной модели, всё больше внедряя её в рабочий процесс, планируя дальнейшее использование компетенций. При этом обучающийся должен получать обратную связь, чтобы определить свой прогресс в достижении определённого уровня компетенций. Ошибки в ходе обучения не должны «отбрасывать» обучающегося назад, а должны стимулировать его к работе над собой. Профессор Эдинбургского университета Джон Раввен в книге «Competence in the Learning Society» [3] отмечает, что процесс обучения новым компетенциям затруднён отсутствием единых стандартов и сложностью подтверждения освоения личностью компетенции.
Компетентностный подход - это инструмент управления человеческими ресурсами организации, который определяет необходимые компетенции для успешного выполнения сотрудником поставленных задач и его наилучшего соответствия должности. Компетентностный подход - необходимый элемент системы управления организацией, в задачи которой, что немаловажно, входит и обучение персонала, так как требования к работникам постоянно изменяются в связи с ускорением инновационных процессов.
Необходимый и достаточный для успешного выполнения должностных обязанностей набор характеристик сотрудника называется моделью компетенций. Хорошая модель отличается прозрачностью и простотой для понимания. Модель компетенций состоит из функциональных, социальных, когнитивных и мета-компетенций, которые можно представить, как вершины правильного тетраэдра (рис. 1).
Рисунок 1 Целостная модель компетенций [4]
Когнитивные, т.е. познавательные компетенции позволяют человеку осуществлять познавательную деятельность и решать рабочие и нерабочие вопросы благодаря своим знаниям, умениям и опыту. Примером когнитивных компетенций могут служить анализ своих возможностей, готовность приобретать новые знания, оценка и переоценка накопленного опыта. Функциональные - навыки и умения, необходимые человеку для эффективного выполнения рабочих задач (готовность к кооперации с коллегами, работа в коллективе, способность находить организационно-управленческие решения и готовность нести за них ответственность). Социальные компетенции можно разделить на личностные (поведенческие) и этические. Первые проявляются не только с выполнением работы, но и с повседневным поведением: например, стрессоустойчивость, адаптивность, организованность, внимание к деталям. Этические компетенции связаны с профессиональными ценностями, способностями принимать решения и действовать в тех или иных рабочих ситуациях: ведение переговоров, умение убеждать, мотивирование других и т.д. Приставка мета означает на переход к чему-либо другому, перемену состояния, что объясняет значение мета-компетенций: способность воспринимать критику, справляться с неуверенностью и сомнением.
Модели компетенций можно разделить на три группы: компетенций без уровней, компетенций по уровням и специальная модель компетенций. Модель компетенций без уровней нацелена на обычные стандарты поведение. Она является простой и зачастую имеет одинаковые индикаторы для всех компетенций, которые применяются ко всем видам деятельности. Индикаторами называются стандарты поведения, наблюдающиеся у людей, обладающих какой-либо компетенцией (в этом случае, компетенция - набор близких индикаторов). Модель компетенций по уровням (рис.2) сложнее, она применяется для охвата широкого диапазона работ, требующих различных степеней компетенций, при этом индикаторы для компетенций разделяют по «уровням», что позволяет ранжировать компетенции по их наличию и степени выраженности: отрицательная (сотрудник выполняет действия, обратные требуемым), неразвита, недостаточно развита, необходимый и достаточный уровень развития, сильный уровень развития, лидерский уровень развития. Специальная (профильная) модель детально описывает стандарты поведения для какой-либо конкретной должности. Она состоит из компетенций и кластеров компетенций. Кластер компетенций представляет собой набор тесно связанных между собой характеристик. Чаще всего они относятся к интеллектуальной деятельности, действиям или взаимодействию.
Модель компетенций
КЛАСТЕР КОМПЕТЕНЦИИ Работа с людьми
КОМПЕТЕН ЦИИ с уровнями
• Управление отношениями
Уровень 1. Строит отношения внутри группы Уровень 2. Строит отношения вне группы
Уровень 3. Поддерживает внешние связи
• Работа в команде
Уровень!. Является членом команды
Уровень 2. Поддерживает членов команды
Уровень 3. Предлагает направление команды
• Влияние
Уровень!. Создает положительный образ
Уровень 2. Влияет на образ мыслей других Уровень 3. Изменяет мнение других
Уровень I
Строит отношения внутри группы
■ Приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами
■ Приспосабливает форму и предоставление информации к потребностям аудитории
■ Устанавливает и поддерживает постоянный контакте людьми
\
Уровень2
Строит отношения вне группы
■ Осознает личную роль в установлении внешних отношений
■ Поддерживает регулярные внешние связи
* Устанавливает и поддерживает внешние контакты, которые могут быть полезны для бизнеса
Уровень 3
Поддерживает внешние связи
1 Учитывает различные культурные стили и ценности во внешних связях 1 Активно управляет внешними контактами е бизнес-среде 1 Организует и использует любые события для развития внешних связей
ИНДИКАТОРЫ ПОВЕДЕНИЯ (для управления отношениями)
Рисунок 2 Содержание модели компетенций по уровням [5]
Использование моделей компетенций в управлении персоналом позволяет сконцентрировать внимание на тех аспектах поведения, которые необходимы для достижения высоких результатов работы, то есть для достижения наиболее высокого уровня эффективности. Благодаря использованию моделей компетенций, организации получают возможность снизить затраты на поиск и обучение новых сотрудников, сократить время их адаптации, уменьшить текучесть кадров; подобрать высокоэффективных работников, опираясь не на библиографические данные, а непосредственно на требуемые компетенции; планировать карьеру сотрудников и подстраивать её под возможные организационные изменения, такие как слияние, диверсификация производства, уменьшение/увеличение размеров и т.д.
Оплата при компетентностном подходе представляет собой не что иное, как плату за индивидуальные компетенции сверх суммы стоимости той должности, которую занимает человек. То есть помимо установленной стоимости работы, сотрудник получает оплату за опыт, принятие решений, предпринимательскую инициативу, сбор и анализ информации, хорошее владение иностранными языками, управление отношениями и т.д. Такая система оплаты поощряет сотрудников не только за достижение конкретных результатов в виде целевых показателей или завершённых этапов проекта, но и за их личные исполнительские способности. Сотрудники оцениваются по карте компетентностей - в результате этой оценки рассчитываются надбавки к заработной плате.
Оплата на основе компетенций нацелена на будущее, так как направлена на развитие и повышение эффективности работы в перспективе. Эта развивающая составляющая и есть главное достоинство оплаты на основе
86
компетенций. Математически, расчёт заработной платы при компетентностном подходе можно представить в виде следующей формулы:
S=A•p•DF , где
S - Ожидаемая ценность кандидата, руб.;
A - Экономическая выгода от компетенции сотрудника для компании, руб.;
p - Вероятность получения компанией этой выгоды;
DF - Коэффициент переоценки, который применяется для расчёта будущих выгод компании.
Однако для успешного введения оплаты на основе компетенций необходимы разработанная под конкретную компанию модель, справедливые и валидные инструменты оценки, прозрачность такой системы оплаты. Эти три условия являются необходимыми и достаточными для принятия такой системы в организации. Кроме того, такая система приживётся лишь в организациях с сильной и открытой корпоративной культурой, и сотрудниками, имеющими высокий уровень образования и стремящимися к развитию и саморазвитию, так как в ином случае оплата на основе компетенций приведёт к «расслоению» («лучшие» будут цениться сильнее, и это вызовет негативные настроения со стороны «средних»), стимулированию нетребуемых компетенций, непринятию системы в целом.
В современной информационной экономике, когда скорость технологических и технических изменений постоянно растёт, а глобальная конкуренция увеличивается, всё больше ценятся высокопрофессиональные работники с большим объёмом знаний и умений. Компетентностный подход удовлетворяет потребности современных организаций при выборе сотрудников с необходимыми навыками и умениями и требуемыми личностными характеристиками.
Разберём возможности компетентностного подхода в управлении с двух сторон: со стороны менеджмента и со стороны сотрудников организации. Менеджеры получают возможность вносить коррективы в управленческие структуры и процессы при изменении стратегии организации, мотивировать сотрудников, понимать и оценивать их действия, делегировать полномочия наиболее ответственным и компетентным в той или иной области работникам, получать обратную связь и разумную критику. Помимо этого, благодаря использованию компетентностного подхода упрощается процесс постановки цели и разъяснения задач, разрешение межличностных и межгрупповых конфликтов, вовлечения сотрудников в командную работу.
Соответственно со стороны сотрудников преимущества такого подхода - это отклик на действия менеджмента организации. Таковыми являются мотивация к обучению и общему развитию, то есть энтузиазм в отношении обучения любого рода техническим и организационным, межличностным навыкам и получения и/или углубления новых знаний и умений в сферах, прямо или косвенно связанных с работой, что, вполне возможно, учитывая темпы изменений экономики, понадобятся в ближайшем будущем. Вместе с тем работники становятся более устойчивыми к стрессовым ситуациям и недостатку времени, гибкими к условиям труда, способными работать с разными людьми над различными проектами, чему способствует развитие межличностного понимания, нацеленными на результат, а главное, на качество выполняемой работы.
Подводя черту под всем вышеописанным, можно сказать, что компетентностный подход позволяет повысить мотивацию к достижению и обучению, стимулировать инициативу работников, укрепить их веру в себя и в свои возможности, что повысит рабочий настрой и упорство в достижении наивысших показателей работы, побуждать сотрудников к развитию и приобретению компетенций, в том числе и межличностных (для эффективного взаимодействия с людьми разных культур и традиций), а также находить наиболее оптимальные соответствия человека работе, благодаря использованию моделей компетенций.
Список используемой литературы:
1. Ричард Бояцис. Компетентный менеджер Модель эффективной работы. — М.: Издательство ГИППО, 2008.
— 352 с.
2. McClelland, David C. Toward a theory of motive acquisition [Электронный ресурс] // American Psychologist, Vol 20(5), May 1965, 321-333. Режим доступа: http://dx.doi.org/10.1037/h0022225 (Дата обращения 21.09.2017).
3. Raven, J., & Stephenson, J. (Eds.). Competence in the Learning Society. — New York: Peter Lang, 2001.
4. Митрофанова Е. А., Толкачева А. В., Белова О. Л. Методические указания к курсовому проектированию по учебной дисциплине «Компетентностный подход в управлении персоналом»: для подгот. бакалавров по направлению «Управление персоналом» — М.: ГУУ, 2014. - 46 с.
5. Стив Уиддет, Сара Холлифорд. Руководство по компетенциям. 3-е изд. — М.: Издательство ГИППО, 2008.
- 228 с.
