CC BY
302
тяжести переносится на улучшающие инновации, требующие государственного вмешательства.
Пожалуй, наибольшую сложность для государственного вмешательства в инновационные процессы представляет экономика, когда подавляющая часть улучшающих микроинноваций осуществляется по инициативе и за счет самостоятельных от государства субъектов рынка в порядке рыночной конкуренции, и наибольше шансы на успех имеют именно эти инноваторы.
Государство здесь должно ограничиться формированием благоприятного инновационного климата, охраной интеллектуальной собственности, прав и интересов субъектов инновационной деятельности от недобросовестной конкуренции и монополизации.
Список литературы
1. Карлофф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991.- C.17.
2. Эмомали Рахмон. Послание Президента Республики Таджикистан Мачлиси Оли Республики Таджикистан. (24 апреля 2010 г.) - Электронный ресурс: www. jumhuriyat.tj
3. Комилов С.Д. Проблемы повышения инновационной активности предприятий в Республике Таджикистан. // Проблемы современной экономики. - №1. - 2009. - С. 314.
Щелокова С.С.
МОДЕЛИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Российский государственный торгово-экономический университет
Ключевые слова: кадровая политика, кадровый потенциал, персонал.
Аннотация: статья посвящена методологии построения эффективной кадровой политики в организации, автором проведен кадровый анализ и рекомендованы некоторые мероприятия по повышению эффективности кадровой политики.
Keywords: personnel policies, human resources, personnel.
Abstract: the article is devoted to the methodology of effective human resources policies in the organization, the author conducted analysis and staff recommended some measures to improve the efficiency of human resources policy.
Рассмотрим направление кадровой политики на примере ИП Лисова Я.В., - предприятия по пошиву одежды. Для информационной поддержки принятия управленческих решений в ИП Лисова Я.В. необходимо внедрить контроллинг персонала.
Являясь инструментом поддержки принятия кадровых решений, кадровый контроллинг способствует достижению поставленных стратегических целей и тактических задач.
Систематизация набора элементов, входящих в систему контроллинга и состоящего из четырёх подсистем: методологии, структуры, процесса и техники контроллинга представлена на рисунке 1.
Методология контроллинга включает: цели, законы и принципы, функции, методы, технологии и практику контроллинга. Процесс контроллинга представляет: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение. Структура системы контроллинга включает: функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, конкретные схемы взаимодействий высших органов управления и профессионализм персонала. Техника контроллинга включает: компьютерную и организационную технику, сети связи (внутренние или внешние) систему документооборота. В свою очередь, методология и процесс контроллинга формируют концептуальную сферу системы контроллинга, а структура и техника контроллинга - её механизм.
Итак, концепция контроллинга, направленная на интеграцию в единой системе учета, планирования, анализа и построение эффективной кадровой политики предприятия, является тем организационно-методическим обеспечением, посредством которого осуществляется координация управленческой системы на предприятии [1, с.58].
Таким образом, модель эффективной кадровой политики ИП Лисова Я.В. включает: метод управления персоналом по прецедентам, когда состояние объекта управления сравнивается с прецедентами из заранее накопленной базы данных; для решения проблемы дублирования функций необходимо освободить бухгалтера от необходимости решения кадровых вопросов и осуществить найм менеджера по персоналу; в целях совершенствования процесса определения потребности в кадрах предлагается использовать метод, основанный на трудоемкости рабочего процесса; для прогнозирования численности персонала ИП Лисова Я.В. может использовать метод
экстраполяции; внедрение на предприятии системы контроллинга позволит повысить эффективность всего процесса управления персоналом.
Рисунок 1 - Набор элементов системы контроллинга персонала
Рассмотрим меры, направленные на повышение работоспособности персонала.
Разрабатывая меры, направленные на повышение работоспособности персонала, имеются ввиду возможности (как индивидуальные, так и групповые), которые могут быть использованы в деятельности ИП Лисова Я.В.:
- эффективные системы оценки труда (аттестации персонала);
- методы планирования карьеры;
- улучшение условий и режима труда и отдыха;
- оптимизация рабочего времени.
Для того, чтобы процесс аттестации был понятен персоналу, необходимо разработать положение об аттестации ИП Лисова Я.В.
Аттестационный лист хранится в личном деле сотрудника. В приведенном примере портной набрал 36 баллов из 50 возможных, значит у данного портного имеется значительный потенциал профессионального роста [3, с.53].
Как известно, к факторам, плодотворно влияющим на уровень конкурентоспособности работника, относятся: наличие у работника ясных целей деятельности; постоянное накопление им профессиональной компетентности; регулярная обратная связь,
оценка деятельности работника; наличие у работника мотивации к обновлению знаний; поручение работнику трудовых заданий, позволяющих ему использовать свои возрастающие способности; многообразие требований, предъявляемых работой к уровню мастерства работника, предоставляющее возможности для его самовыражения в профессиональном труде; возможность самостоятельно работать, сбалансированность власти и ответственности; ответственность работника за сохранение собственного здоровья.
Таблица 1
Образец аттестационного листа портного
№ Компетенции Кол-во баллов (1 - 5)
1 Креативность, обладание вкусом 4
2 Владение предметной областью 5
3 Профессионализм 4
4 Знание устройства швейных машин, приспособлений, правил их эксплуатации, настройки 3
5 Знание моды 3
6 Знание материалов и их свойств 2
7 Знание техники и приемов раскроя 4
8 Общение с клиентами 3
9 Ориентация на достижение результата 4
10 Умение планировать деятельность, распределять приоритеты 4
Итого 36
Важным элементом успешности планирование карьеры являются обоснованные и просчитанные годовые и перспективные планы. Такое планирование включает определение потребности в работников по профессиям и квалификации, как в текущем году, так и на перспективу.
Методом планирования продвижения работников является комплексный баланс квалифицированных кадров, позволяющий выявить дополнительную потребность в работниках разных профессий и увязать эту потребность с внутренними и внешними источниками ее обеспечения. Причем обеспечение дополнительной потребности должно планироваться, прежде всего, за счет претендентов на продвижение из числа работников ИП Лисова Я.В.
Одним из возможных путей повышения эффективности планирования карьеры в ИП Лисова Я.В. является исследование карьерных ожиданий персонала. Оно проходит в виде консультации, как по телефону, так и в форме очных сессий. Основным методом работы является консультирование в сочетании с использованием поддерживающих ресурсов. Консультирование является важным элементом повышения эффективности планирования карьеры. В процессе консультирования объективно обсуждается деятельность работника за отчетный период (например, за прошедший год), согласуются требования к сотруднику на предстоящий период, рассматриваются точки зрения на потребности в обучении или вероятное продвижение. Консультирование проходит на основе открытого обмена мнениями об эффективности работы сотрудника. При этом сотрудник получает возможность узнать мнение руководителя об эффективности своей работы, получить признание своих успехов, обсудить, что препятствует повышению эффективности работы, а также получить совет и пожелания на будущее. В свою очередь, руководитель имеет возможность определить соответствие сотрудника занимаемой должности, уровень эффективности его труда, выявить причины низкой эффективности, потребность в дополнительном обучении, а также улучшить коммуникации и развить более тесные рабочие отношения с каждым сотрудником в подразделении, прояснить и согласовать на будущее задачи повышения эффективности труда, определить пути дальнейшего развития сотрудника в организации.
Механизм влияния наличия или отсутствия системы управления карьерой персонала в организации на ее кадровый потенциал схематично представлен на рисунке 2. Как видно из представленной схемы перспектива карьерного роста напрямую способствует повышению мотивации и далее увеличению производительности труда и трудовой активности. В этом случае человек стремится полностью использовать имеющийся у него трудовой потенциал и предпринимает шаги к его наращиванию. В случае неудовлетворенности работником собственной карьерой на предприятии его степень использования личного трудового потенциала резко снижается, а механизм влияния системы управления карьерой на кадровый потенциал предприятия имеет отрицательное значение.
Влияние формирования системы управления профессиональным продвижением работников на результаты и характер деятельности
предприятия ИП Лисова Я.В. можно оценить на основе расчета интегрального показателя эффективности (Эф) [2, с.120].:
» к х XX
Эф = 1 ¡=1 q
где j - чистые показатели эффективности;
к - весовое значение j-го показателя эффективности;
Xj - количественная оценка j-го показателя эффективности;
п - количество показателей эффективности;
q - количество градаций единой шкалы.
Отобранные показатели оцениваются экспертами (директор, приглашенные эксперты) по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Экспертами являются наиболее компетентные сотрудники предприятия ИП Лисова Я.В. Согласованность мнений экспертов была оценена с помощью коэффициента конкордации
* _
Я)1
Ь - *
лч2 (и3 - к)
где 12 - постоянная величина в формуле расчета коэффициента конкордации, предложенной Кендаллом;
п - число показателей; т - число экспертов;
Rj - сумма баллов j- го показателя;
- средняя сумма баллов всех показателей.
После оценки показателей экспертами рассчитывается вес каждого показателя по формуле:
к ■ =--—х 100,
К 1 1 п '
X R1 1=1
где Rj - сумма баллов j-го показателя;
п
Т.*
1 1 - итоговая сумма баллов всех показателей.
Единицы измерения каждого показателя необходимо привести к единой шкале: 1 - плохо (минимальная оценка); 2 -неудовлетворительно; 3 - удовлетворительно; 4 - хорошо; 5 - отлично (максимальная оценка).
На основе полученной оценки показателей эффективности мероприятий по управлению профессиональным продвижением и их
весовых значений, рассчитываем эффективность каждого показателя и затем общую эффективность (таблица 2).
Таблица 2
Расчет эффективности мероприятий по управлению карьерным развитием экспертным методом
№п/п Вес, Количественная Эф] (%)
(]-й показатель) Показатель, п к] (%) оценка показателя, X]
1 2 3 4 5
Рост
1. производительности труда 15,6 5 15,6
2. Снижение текучести кадров 2,6 2 1,04
3. Сокращение периода адаптации работников 14,3 5 14,3
Повышение мотивации,
4. удовлетворенности трудом 4,4 2 1,76
Рациональное
5. использование трудового потенциала 17,3 5 17,3
6. Замещение должностей 5,4 3 3,24
7. Развитие персонала 9,7 4 7,76
8. Преемственность организационного опыта 12,5 5 12,5
Совершенствование
9. процесса планирования карьеры 10,2 4 8,16
Повышение
10. профессиональной мобильности персонала 8,0 3 4,8
п Ь Эф = £ Ь 1=1 X XI Я 86,46
Таким образом, итоговая эффективность мероприятий по управлению профессиональным продвижением работников ИП Лисова Я.В. составляет 86,46% из 100%, и как видно из таблицы 32, повышение эффективности функционирования предприятия, при продуктивном развитии карьеры работников в рамках системы
профессионального продвижения достигается в большинстве своем за счет: обеспечения рационального использования профессионального потенциала управленческих кадров и повышения производительности труда; снижения потерь и издержек, связанных с сокращением периода адаптации на рабочих местах; формирования у сотрудников ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации.
Следующая мера, направленная на повышение работоспособности персонала ИП Лисова Я.В. - улучшение условий и режима труда и отдыха.
Для поддержания оптимальной работоспособности работников ИП Лисова Я.В. на протяжении смены должен устанавливаться рациональный режим труда и отдыха. Количество регламентированных перерывов на отдых, время их назначения и продолжительность определяются конкретными условиями и характером труда.
Основным перерывом, предназначенным для предупреждения снижения работоспособности вследствие появления признаков утомления, является обеденный перерыв. Обеденный перерыв для всех категорий работающих (при 8-ми часовой рабочей смене) должен быть установлен через 3,5 - 4 часа после начала работы.
Продолжительность обеденного перерыва для основных профессий (портной, закройщик, скорняк, вязальщица) должна быть не менее 30 минут независимо от смены.
Для работников административно-управленческого аппарата, работающих в одну смену, обеденный перерыв следует проводить через 4 часа после начала смены, продолжительностью не менее 40 мин.
При работах, выполняемых в позах «сидя» и связанных с небольшими физическими нагрузками, однообразными движениями и напряжением зрения (швеи) режим труда и отдыха, должен включать 3 регламентированных перерыва:
- 1-ый перерыв продолжительностью 5 мин назначается в начале смены для проведения вводной гимнастики, способствующей сокращению периода врабатывания и настройке на предстоящий вид деятельности. Комплекс вводной гимнастики должен включать комбинированные динамические упражнения для различных групп мышц;
- 2-ой перерыв продолжительностью 10 мин - через 2 часа после обеденного перерыва для проведения физкультпаузы в виде
производственной гимнастики, способствующей активизации систем организма, снижения утомления. Комплекс физкультурной паузы должен включать упражнения динамические, с большой амплитудой движений, включающие в активную деятельность все основные мышечные группы и функциональные системы;
- 3-ий перерыв продолжительностью 5 мин в утреннюю смену и 10 мин в вечернюю смену - за 1 час до окончания смены для проведения самомассажа мышц шеи и рук, гимнастики для глаз.
В режимах труда и отдыха для портных, закройщиков, вязальщиц следует помимо регламентированных перерывов предусмотреть проведение 3 - 5 раз за смену в течение 1 - 1,5 мин индивидуальных физкультминуток (при проявлении субъективных неприятных ощущений), направленных на снижение локального или общего утомления.
Эффективным средством ускорения «вхождения» в работу, повышения работоспособности и производительности труда является внедрение функциональной музыки.
Для оптимизации рабочего времени, сокращения его потерь в ИП Лисова Я.В. необходимо проработать следующие моменты:
- исключить опоздания на работу и тем самым снизить незапланированные потери рабочего времени;
- рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;
- добиться улучшения взаимодействия между сотрудниками и синхронизировать их работу.
Для улучшения наглядности требующихся мероприятий был составлен план организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени.
Как было выявлено, в ИП Лисова Я.В. функциональное разделение труда по кадровым вопросам нерационально: многие функции дублируются при выполнении их директором и бухгалтером. Для решения этой проблемы необходимо освободить бухгалтера от необходимости решения кадровых вопросов и осуществить найм менеджера по персоналу, основными функциями которого будут являться:
- подбор, расстановка и оформление кадров;
- создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности;
- ведение учета личного состава предприятия;
- проверка соблюдения графиков отпусков на предприятии;
- учет и работа с бланками, анкетами, трудовыми книжками и вкладышами к ним, а также с другой документацией, заполняемой при приеме и увольнении с работы;
- ознакомление оформляющихся на работу с условиями труда и правилами внутреннего трудового распорядка;
- учет текучести кадров: приема, увольнения, переводов по месяцам, кварталам, полугодиям и в целом за год по предприятию;
- осуществление контроля состояния учета и делопроизводства;
- подготовка документов, необходимых для награждения работников;
- проведение оценки персонала (совместно с директором);
- оформление необходимых справок, выписок из трудовых книжек и других документов, связанных с работой на предприятии для работников предприятия.
Функции директора по кадровым вопросам будут ограничиваться лишь распорядительно-контролирующими действиями.
Обобщая вышеизложенное, отметим, что основными мерами, направленными на повышение работоспособности персонала в ИП Лисова Я.В. являются: совершенствование системы оценки персонала (разработано положение по аттестации); даны рекомендации по планированию карьеры посредством консультирования с руководителем; совершенствование условий труда и отдыха включает регламентированные перерывы, физкультминутки, функциональную музыку; сокращения потерь рабочего времени можно достичь путем структуризации и планирования деятельности, усилением контроля.
Список литературы
1. Магура М.И. Оценка работы персонала: практическое пособие для руководителя / М. И. Магура, М. Б. Курбатова // Управление персоналом. - 2008.- № 12. - С. 51-59.
2. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе / Пер. с англ. - М: Аудит-Книги, 2006. - 160 с.
3. Самойлова А.Н. Оценки эффективности управления человеческими ресурсами организации // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - №11. - С. 50-55.
