CC BY
269
УДК 331.108
Ю. О. ИВАНОВ, О. Е. СТЕКЛОВА
КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ - ОСНОВА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Описан процесс создания кадрового резерва как основы кадрового потенциала организации. Рассматриваются модели, принципы, критерии и цели создания кадрового резерва.
Ключевые слова: кадровый потенциал, кадровый резерв, принципы, критерии, обучение, цели.
Кадровый потенциал организации прежде всего представлен ее ключевыми сотрудниками, перспективными менеджерами, которые готовы возглавить и эффективно руководить подразделениями организации. Кадровый резерв - это группа сотрудников, которые потенциально способны руководить деятельностью, были отобраны и прошли целевую квалификационную подготовку [2].
Создание резерва обеспечит непрерывность управления, повышение уровня готовности персонала к деятельности в условиях изменений, повысит мотивацию и лояльность самой активной и профессиональной части коллектива. Формирование кадрового резерва позволяет сохранить кадровый потенциал организации, обеспечить привлечение на ключевые должности подготовленных, мотивированных, преданных организации кадров, а также значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при отборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников. Формирование кадрового потенциала требует систематического обучения [1, 3].
Перед началом процесса создания системы кадрового резерва необходимо проанализировать существующие проблемные области в управлении персоналом. Очень показательными методами оценки проблем являются анализ текучести сотрудников и проведение социально-психологических опросов. На основе детальной работы по кадровому учёту можно определить не только уровень текучести кадров в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет сотрудника, который уходит, что позволит проанализировать причины ситуации и наметить приоритетные задачи. Также необходимо проводить выходное интервью, которое позволило бы точнее всё отслеживать [1].
© Иванов Ю. О., Стеклова О. Е., 2017
Социально-психологическое исследование, опрос персонала в определённых областях позволит проанализировать текущую ситуацию как в компании в целом, так и в её конкретных подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворённость работой, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины неудовлетворённости персонала [3].
Ни одна ИЯ-специализация не развивалась так активно последние 2-3 года, как работа с кадровым резервом. Заметно, как растёт интерес к профессионалам в это сфере, которые внедряют инновации и используют нестандартные подходы в работе.
В условиях глобализации и быстрых технологических изменений весь комплекс работ, связанный с талантами, заметно усложняется. Одна только смена поколений заставляет переписывать большинство правил в ИЯ. Дальновидные специалисты в области управления талантами, способные развеять многие мифы и разработать гибкие стратегии для работы с внутренними и внешними кандидатами разных поколений и из разных географических точек, являются новыми лицами в управлении талантами.
Ещё один заметный фактор: прогрессивные компании в настоящее время преодолевают разрозненность между внешними и внутренними стратегиями поиска резерва, в результате чего формируется целостное представление о возможностях и перспективах работы с талантами.
В связи с тем, что сегодня функция управления кадровым резервом сама по себе масштабна и сложна, тип хантера в традиционном его понимании переходит в категорию управляющих рекрутерских ролей.
Существует несколько моделей формирования кадрового резерва [1]:
1. Прогнозирование осуществляется исходя из целей и задач бизнеса и стратегического
развития. В этом случае резерв формируется в соответствии с потребностью, которая возникнет в замещении вакантных должностей с опережением на определённый период времени. Чаще всего период планирования составляет от одного до трёх лет.
2. Вторая модель основана на определении ключевых должностей в организации. Вне зависимости от планов по замене руководящего состава резерв формируется для всех ключевых должностей.
Направление и особенности деятельности по формированию кадрового резерва зависят от наличия и возможности использовать финансовые средства, а также от временных ограничений. Описанные модели могут применяться как самостоятельно, так и в комплексе, что позволит более системно и целенаправленно подойти к созданию кадрового резерва и станет мотиватором для амбициозных и талантливых сотрудников.
Нижеперечисленные принципы позволят более эффективно и осознанно создать систему работы с кадровым резервом [1, 3]:
1. Гласность. Данный принцип предполагает, что информация о замещаемых должностях должна быть открытой для сотрудников, которые могут попасть в кадровый резерв. В этом случае система кадрового продвижения будет формировать мотивацию продолжать эффективно работать в организации.
2. Конкуренция предполагает, что на должность отобраны не меньше двух кандидатов, знающих о наличии соперника. Это заставит их не просто осваивать программу обучения, но делать это максимально эффективно, чтобы доказать своё превосходство.
3. Активность. Этот принцип относится в первую очередь к существующим руководителям. Они должны вовремя определить и выдвинуть наиболее способных кандидатов в резерв, поскольку их подготовка займёт некоторое время и должна сопровождаться специальными процедурами.
Система формирования кадрового резерва включает в себя не только методы, модели и принципы формирования резерва, но также требует создания перечня должностей, на которые готовятся резервисты, и критериев их отбора. Требования к кандидатам делятся на две группы: требования, предъявляемые ко всем кандидатам, и требования, характерные для определённой должности, т. е. варьируются от должности к должности. Сочетание этих видов требований определит наилучшие критерии для отбора кандидатов.
По каждой ключевой должности составляется список базовых должностей, занятие которых является обязательным условием выдвижения в резерв [2, 3].
Целями подготовки сотрудников для кадрового резерва являются [1]:
1) формирование качеств, важных для занятия вакантной должности;
2) освоение знаний, умений и навыков, значимых с точки зрения выполнения должно ст-ных функций;
3) получение практического опыта использования знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка);
4) формирование имиджа, способствующего восприятию резервиста как преемника;
5) повышение статуса резервистов в компании.
Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать оценку и профессиональное развитие, направление на учёбу, тренинги, стажировку. Организация создаёт или адаптирует учебную программу, осуществляемую собственными или привлечёнными извне силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическое значение, то есть программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических действий и тестов, особенности зарезервированной позиции, опыт и знания каждого сотрудника, их потребности и желания с точки зрения служебно-профессионального роста.
Важную роль в обучении и развитии сотрудников играет «обратная связь» от непосредственного руководителя и персонала, отвечающего за это направление. Сотрудник должен понимать, на какой стадии развития он находится в данное время, получить правдивую информацию о своих собственных недостатках и потенциальных возможностях. Индивидуальная работа, частые встречи и консультации с надзирающим специалистом, наставником особенно важны для сотрудников, обученных работать на высших должностях. Для повышения эффективности и результативности обучения можно организовать регулярные встречи по обмену опытом, организовать так называемый кадровый резервный клуб, где сотрудники могут делиться своими впечатлениями и успехами, консультироваться и обмениваться опытом. Эти встречи имеют огромный поддерживающий и мотивирующий эффект [1].
Особое внимание следует уделить вопросу о продолжительности обучения и развития
работника перед переходом на зарезервированную позицию. Это действие может регулироваться внутренними правилами и зависит от позиции или рекомендаций для каждого отдельного сотрудника. В то же время иногда бывают ситуации, когда указанный крайний срок подходит к концу, и нет офиса или работник не готов его занять.
В первом случае вы можете войти в должность депутата и после успешной подготовки назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность проявить себя «в бизнесе», и у компании есть время и возможность оценить дальнейшие перспективы, в противном случае существует риск того, что обученный специалист покинет компанию и безвозвратно потеряет средства, вложенные в его обучение.
Во втором случае вы можете сообщить сотруднику о результатах обучения и развития и определить новые условия. В любом случае следует соблюдать принцип открытости и конкуренции [1].
Соблюдение основных правил создания и использования кадрового резерва позволит активизировать кадровый потенциал организации. Правильно организованный кадровый резерв достигнет всех установленных целей в кратчайшие сроки.
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ
1. Минченкова О. Ю. Подготовка кадрового резерва: два проверенных способа. Электронный ресурс: http://www.elitarium.ru/kadrovyj-rezerv-organizaciya-rabota-personal-dolzhnost-rabotnik-ocenka-podgotovka-zatraty-specialist-rukovodstvo-princip / (дата обращения: 10.09.2017).
2. Формирование кадрового резерва. Электронный ресурс: http://www.up-pro.ru/ encyclopedia/kadrovyj-rezerv.html (дата обращения: 10.09.2017).
3. Формирование кадрового резерва: пошаговая инструкция. Электронный ресурс: http://www.hr-portal.ru/article/formirovanie-kadrovogo-rezerva-poshagovaya-instrukciya (дата обращения: 10.09.2017).
Иванов Юрий Олегович, старший менеджер по персоналу, ООО «СимбирСофт» (г. Ульяновск), магистрант Ульяновского государственного технического университета. Стеклова Ольга Евгеньевна, преподаватель кафедры «Управление персоналом» Ульяновского государственного технического университета, кандидат экономических наук, доцент.
Поступила 07.11.2017 г.
УДК 331.108
А. А. АБАИМОВА, О. Е. СТЕКЛОВА ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНД
Рассматриваются особенности формирования команд и связанные с ними характеристики мотивации персонала. Выделены факторы, влияющие на уровень и характер мотивации.
Ключевые слова: мотивация, команда, ценности, цели, ценностно-ориентационное единство, лидер, тренинги.
Формирование команды происходит следующими путями: в команду собираются сотрудники с определёнными характеристиками, необходимыми для реализации проекта. Такой подход характерен для временных команд. Но в группе, которая уже работает и планирует работать
© Абаимова А. А., Стеклова О. Е., 2017
дальше, можно использовать процесс командо-образования для сплочения группы, повышения её эффективности и повышения удовлетворённости от участия в совместной деятельности.
В этом случае действует мотивационный механизм целедостижения, где цели, которых достигает группа в процессе деятельности, становятся мотиватором, поскольку для команды не достигнуть цели - это то же самое, что подвести членов команды.
