CC BY
161
УДК 658.652
МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
В. О. Родионова
Работа посвящена рассмотрению моделей развития организационной культуры. Построена компилятивная модель управления изменением организационной культуры предприятия. Выделены альтернативные варианты развития организационной культуры
Ключевые слова: компилятивная модель, изменение, “замораживание”, “размораживание”
Рассмотрим три модели развития организационной культуры.
Первая модель представляет подход к изменению организационной культуры в виде четырех базовых вопросов:
1 Каковы стратегические цели предприятия?
2. Каково текущее состояние ОК?
3. В чем состоит “разрыв” между реальной и желаемой ОК?
4. Каков план действий по ликвидации данного “разрыва”?.
Вторая модель включает в себя пять ключевых моментов:
1 Анализ существующих в организации норм;
2. Артикуляция общих направлений развития предприятия;
3. Обозначение новых “целевых” норм;
4. Определения “разрыва” между целевыми и существующими нормами;
5. Планирование действий по ликвидации такого “разрыва” [1].
Одной из самых известных, компактных и удачных логических схем можно считать так называемую компилятивную модель трансформации ОК [3]. В своей основе модель опирается на понятия организационного “размораживания” и
“замораживания”. Несколько упрощенный вариант компилятивной модели представлен на рисунке.
На первой стадии в работниках намеренно формируется осознанная
потребность в организационных изменениях, обостряется чувство беспокойства за неудачи “родного” предприятия, что делает их более восприимчивыми к планам трансформации организационной культуры. Таким образом, происходит постепенное “размораживание”
сознания, в результате которого люди начинают испытывать значительное психологическое
напряжение (“беспокойное ожидание”), как бы “дозревая” до осознания необходимости
организационных перемен.
На второй стадии происходит собственно изменение и поведения, и сознания работников предприятия.
Используемые здесь обряды деградации нацелены на разрушение отжившего организационного порядка путем намеренного создания и силового разрешения конфликтов между “старым” и “новым в пользу последнего и призваны, таким образом, утвердить неизбежность
претворения в жизнь заявленных планов перемен.
Далее усилия управляющих должны быть направлены на продуманное проведение обрядов “продвижения нового”, призванных наглядно продемонстрировать его выгоды и обеспечить тем самым осознанное вхождение каждого работника в новую роль.
Стадии Организацио Особенности
нные обряды восприятия
3^
1 'У <ь 3 г ж ^ « ^ 1 “встряски” объя- беспокойное ожидание
снение (нового)
дегра- получение
а дации подтве-
► (старого) рждения
л продви- кульминация
жения
(нового)
1 ^ 1 * 3 з ^ § ^ і
Родионова Валерия тел. (4732) 76-74-64
Олеговна
ВГТУ, ассистент,
Компилятивная модель управления изменением организационной культуры Фаза “замораживания” постепенно закрепляет, “цементирует” новый организационный “порядок”, обеспечивая консолидацию людей вокруг базовых ценностей трансформированной ОК.
Предпочтительными механизмами воздействия здесь являются обряды единения, направленные на развитие в работниках чувства общности, особого “корпоративного духа”, единства (например, совместные празднования “первых успехов”, чествования новых “героев” и т.п.).
Такова суть компилятивной модели. Среди ее несомненных достоинств следует отметить универсальность и обоснованность с точки зрения ряда теорий социальной психологии, когнитивных особенностей поэтапного процесса трансформации группового и индивидуального сознания. Вместе с тем, нельзя забывать о том, что общая склонность и способности людей к изменению вообще сильно варьируют от человека к человеку, что вполне может стать причиной своеобразной “разнофазности”, когда различные работники в одно и то же время окажутся на разных стадиях описываемого компилятивной моделью процесса, причем такое различие может ярко прослеживаться и на уровне структурных подразделений. В целом же компилятивная модель выглядит наиболее значимой скорее в академическом, нежели в практическом плане.
Формирование альтернативных вариантов развития организационной культуры логично предварить рассмотрением исходных базовых прит/ипов, которыми необходимо
руководствоваться в процессе их проектирования и внедрения. Выделим в качестве таковых следующие:
- адекватность системы выбранной стратегии
бизнеса, состоянию внешней и
внутриорганизационной среды (система должна гармонично “вписываться” в общую миссию компании, способствовать оптимальному решению ее целей и задач, повышать конкурентоспособность предприятия, обеспечивая стабильность и устойчивость его развития);
- гибкость (адаптивность) и динамичность развития системы (она не может быть косной, “застывшей”, должна обладать необходимой приспособляемостью к изменяющимся условиям работы компании, чутко реагировать на переориентацию стратегии и вообще любые более или менее значимые организационные перемены, внося необходимые коррективы, развиваться “в ногу со временем”);
- информационная “прозрачность”
(правдивые сведения о проектировании и работе системы должны быть доступными для всех без исключения работников предприятия, при этом потоки соответствующей информации должны “пронизывать” все уровни и звенья организации, равномерно распространяясь в ней как “по вертикали”, так и “по горизонтали”);
- преемственность и историчность (культура складывается годами, укореняясь в глубинных пластах человеческого сознания, она не поддается простому грубому “манипулированию”; поэтому нельзя искусственно насаждать “абсолютно новую” культуру, необходимо находить разумное
сочетание “старого” и “нового”);
- комплексность и многоаспектность
системы (она обязательно должна быть сопряжена со всеми другими организационными подсистемами, охватывать все стороны организационного “миропорядка” и
соответствующие уровни развития корпоративной культуры (артефактный, поведенческий, сознания, подсознания), затрагивать весь существующий в компании спектр отношений и взаимодействий);
- перманентное развитие и
совершенствование системы (построение системы следует рассматривать не как разовое или временное мероприятие, а как непрерывный процесс, в котором каждый программный цикл знаменует очередную ступень качественного организационного роста);
- этическая обоснованность (соблюдение “нравственного императива” принятых в цивилизованном обществе универсальных моральных принципов и норм) [1].
Основываясь на изложенных принципах и учитывая специфику феномена организационной культуры, предлагается формировать варианты ее развития на основе данных о текущем состоянии организационной культуры, пожеланиях
сотрудников о предпочтительной направленности ее развития, а так же в соответствии с бытующими в обществе этическими нормами и принципами. Для определения текущего состояния организационной культуры, проводится анкетирование сотрудников, при котором они отвечают на вопросы в
соответствии с реальным положением дел на предприятии. Затем на основе собранных
данных рассчитываются базовые параметры организационной культуры. Для определения желаемого направления развития культуры сотрудникам фирмы предлагается ответить на те же вопросы, но уже в соответствии с их представлениями о том, какой следовало бы быть организационной культуре. Эти данные так же анализируются и по ним рассчитываются параметры предпочтительной оргкультуры для сотрудников, но теперь уже по основным стратам управления предприятием. Таким образом, получаем представления о пожеланиях сотрудников-исполнителей низших руководящих работников, а так же виденье цели реформирования организационной культуры руководством предприятия. Так же необходимо изучить современные представления об идеальной
организационной культуре с этической точки зрения, что немало важно для формирования положительного имиджа фирмы в глазах общественности.
В результате такого исследования получаем представление о нескольких альтернативных вариантах развития культуры данного предприятия в данном обществе. Как показывает практика, пожелания со стороны простых исполнителей по некоторым вопросам могут носить просто нереальный характер, вроде ратования за полное
отсутствие наказаний и абсолютное следование их предложениям. Руководство же может считать, что оно наоборот слишком демократично, и следует сильнее “завинчивать гайки”. Такое противоречие интересов зачастую наблюдается на предприятиях с проблематичной оргкультурой. Целью исследования является согласование этих противоречивых мнений и формирование ряда вариантов, учитывающих в разных пропорциях пожелания каждой из групп сотрудников компании, при этом нельзя забывать и об экономической эффективности предлагаемой культуры для данного предприятия [2].
Воронежский государственный технический университет
Литература
1. Альтварг М.С., Родионова В.О., Федоркова Н.В.
Методология диагностики и принятия управленческих решений в системе организационной культуры предприятия: монография / М.С. Альтварг, В.О.
Родионова, Н.В. Федоркова. Воронеж: ГОУВПО
“Воронежский государственный университет”, 2008. -
126 с.
2.Родионова В.О., Федоркова Н.В.,
Организационная культура конкурентоспособного
производства: монография/В ,О. Родионова, Н.В.
Федоркова, Воронеж: вГтУ, 2007. - 47 с.
3.Чаплина А.Н. Научно-методические подходы к формированию модели управления организационной культурой: монография / А.М. Чаплина, Красноярск: КГПУ, 2000. - 60 с.
MODELS OF DEVELOPMENT OF ORGANIZATIONAL CULTURE OF THE ENTERPRISE
V.O. Rodionova
Work is dedicated to consideration of models of development of organizational culture. Is constructed compilativan model of management of change of organizational culture of the enterprise. The alternative variants of development of organizational culture are selected
Key words: compilativan model, change, "freezing", "defreezing"
