CC BY
150
УДК 658.652
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В. О. Родионова
Работа посвящена вопросам управления организационной культурой. Рассмотрены два способа управления организационной культурой и выделены основные параметры процесса изменения организационной культуры на конкурентоспособном предприятии
Ключевые слова: управление организационной культурой, формирование, изменение
Анализ данной проблематики уместно начать с рассмотрения самой возможности целенаправленного регулирования культуры со стороны руководства.
Проблемы начинаются с определения степени “подвижности” культуры компании, ибо очевидно, что управлять относительно стабильным социальным феноменом значительно легче, нежели его высокодинамичным и непредсказуемым аналогом.
В целом, не отрицая очевидной для всякой культуры диалектики традиций и новаций, правомернее все же говорить об относительной устойчивости сложившихся на предприятии культурных образцов, транслируемых при помощи механизма социализации от старожилов предприятия ее новичкам. При этом менеджерам следует иметь в виду, что такая стабильность весьма характерна и для негативных моментов культуры, например, формализма, бюрократии, отчуждения и т.п [1].
Динамика развития организационной жизнедеятельности и соответствующей ей культуры в значительной мере определяет и необходимый по отношению к последней тип управленческого воздействия. В частности, это может быть формирование (в случае с недавно основанной фирмой), поддержание или изменение культуры. Некоторые авторы добавляют сюда еще и намеренное разрушение культуры [3], но, думается, это скорее частный случай ее изменения.
Говоря о возможности и трудностях “управления через культуру” нельзя игнорировать и вопросы его обоснованности с точки зрения финансовых затрат. Многие эксперты полагают, что менеджмент организационной культуры (ОК) требует весьма значительных денежных затрат, причем далеко не самых “быстроокупаемых”. Некоторые исследователи подчеркивают также определенный риск, связанный с постепенным прекращением выполнения предприятием своей главной целевой экономической функции и превращением его в некое филантропическое учреждение, озабоченное лишь проблемами достижения социального комфорта.
Родионова Валерия Олеговна - ВГТУ, ассистент, тел. (4732) 76-74-64
Проблему финансового “наполнения” менеджмента ОК все же не следует сильно преувеличивать. Во-первых, дополнительные расходы на оргкульту-ру как таковую могут быть относительно невелики, по крайней мере, если речь не идет о приглашении на фирму очень известных экспертов-консультантов. Ведь в основном здесь требуются лишь изменения в расстановке акцентов текущих затрат на управление (персоналом, производством, маркетингом и т.д.). Нельзя забывать, что “всепроникающая” культура не имеет самостоятельного существования и “растворена” в самых разных аспектах жизнедеятельности организации. При этом упор должен делаться на поиск резервов совершенствования уже существующих расходов (например, на программы обучения персонала), а не на их значительное увеличение или введение большого числа новых статей издержек. Во-вторых, как показывает практика, именно долгосрочные, стратегические инвестиции в “человеческий капитал” способны обеспечить предприятию устойчивое развитие на протяжении длительного периода. Кроме того,
даже незначительные инвестиции в развитие организационной культуры улучшают имидж компании в глазах общественности, показатель “цивилизованности“ ее бизнеса, что сулит фирме немалые выгоды.
Подводя общий итог оценке принципиальной возможности управления ОК, следует видоизменить саму формулировку вопроса от чисто академической “Можно ли вообще управлять культурой?” к более практической (и прагматической) типа “Какие аспекты культуры и при каких обстоятельствах могут быть подвергнуты управленческому воздействию?” [1]. Такая трансформация подхода к проблеме позволит сосредоточить усилия консультантов и менеджеров на более “приземленном” анализе факторов, оказывающих существенное влияние на процесс менеджмента культуры и во многом определяющих его содержание.
Рассматривать всякое изменение культуры предлагается сквозь призму четырех основных показателей: масштаба, глубины, новизны и длительности (рис. 1) [1].
Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо
действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры [1].
Рис.1. Основные параметры процесса изменения организационной культуры Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни предприятия во всех своих деталях.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.
Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к кон-
кретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.
Культура организации включает в себя три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.
Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится предприятие, его высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис. 2). Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам предприятия. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-“затворники” могут постичь все “технические” тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру предприятия, оставаясь “невидимыми”. Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом предприятия.
Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние
уровни организации во всех своих деталях.
Рис. 2. Основы управления организационной культурой
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.
Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.
Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой на предприятии.
• Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное “Зазеркалье”.
• Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).
• Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в куль туре организации.
• Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.
• Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации. [2]
Литература
1. Альтварг М.С., Родионова В.О., Федоркова Н.В. Методология диагностики и принятия управленческих решений в системе организационной культуры предприятия: монография / М.С. Альтварг, В.О. Родионова, Н.В. Федоркова. Воронеж: ГОУВПО “Воронежский государственный университет”, 2008. - 126 с.
2. Хофштед Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М.Уоренна. СПб.: Питер, 2002. - 320с.
3. Siehl C. After the Founder: an Opportunity to Manage Culture / in P. Frost, L. Moore and others (eds) Organizational Culture. - Beverly Hills, Calif.: Sage, 1985. - 256 p.
Воронежский государственный технический университет
BASES OF MANAGEMENT DEVELOPMENT OF ORGANIZATIONAL CULTURE OF THE COMPETITIVE ENTERPRISE V.O. Rodionova
Work is dedicated to questions of management of organizational culture. Two ways of management of organizational culture are considered and the basic parameters of process the change of organizational culture at the competitive enterprise are selected
Key words: management of organizational culture, formation, change
