CC BY
61
УДК 338.242.2
08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент)
Гурьянова Ирина Александровна
Институт МИРБИС Россия, Москва
Начальник Службы внутреннего контроля, доцент Института МИРБИС
E-Mail: irina_gourianova@bk.ru
Модель контроллинга венчурной деятельности университетов
Аннотация: В данной научной статье автор рассматривает основания разработки и формирования базовой модели контроллинга венчурной деятельности образовательных учреждений высшей школы, т.е. - университетов, изучается профессиональный опыт развитых стран, который положен в основу разработки предлагаемой модели. Контроллинг рассматривается как направление менеджмента, приводится авторская интерпретация его понятия, определяются основные методы построения модели контроллинга применительно к венчурной деятельности высших учебных заведений. Автором выделяются специфические особенности контроллинга венчурных проектов для университетов, обосновывается, что венчурная деятельность университетов в инновационной сфере должна составлять важный участок в их работе. Отмечается, что генеральной задачей контроллера выступает внедрение комплексного проектного мышления в отношении разрабатываемых венчурных продуктов, услуг и областей их применения, ориентированного на результат, при проведении всех процессов. В подведение итогов научно - обосновывается, что для ведения управления венчурными предприятиями, необходимо разработать особую, присущую только им модель контроллинга, которая будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия и позволит предвидеть результаты ее деятельности. Достоверность данной научной работы не вызывает сомнений, поскольку она основана на широком анализе качественных источников научной и периодической печати.
Ключевые слова: Основание; разработка; представление; модель; базовая модель; контроллинг; венчур; деятельность; контроллинг венчурной деятельности; университет.
Идентификационный номер статьи в журнале 56БУЫ613
Irina Gourianova
Russia, Moscow MIRBIS Institute E-Mail: irina_gourianova@bk.ru
Controlling model of venture of universities
Abstract: In this article, author examines the foundation of development and forming controlling venture activities model of higher educational institutions, i.e. - Universities. Author offers model, which is based on professional experience of developed countries. In author's interpretation, controlling is described as a form of management. Author highlights educational institutions venture activity specifics and proves that it is an important part of their work. Main steps of controlling model creation were developed in connection with venture activity of educational institutions. Author mentioned that main activity of controller is development multipurpose, result-oriented project solution in connection with developed venture products, services and sphere of application. In conclusion author substantiate that for venture business specific controlling model should be developed. That model will facilitate business efficiency grow and will help to foresee results of business activities. The reliability of this article is not in doubt, because it is relied on wide analysis of quality publications and scientific sources.
Keywords: Base; development; conception; the model; the base model; controlling; venture; activity; controlling venture activities; university.
Identification number of article 56EVN613
Опыт развитых стран показывает, что предприятия, имеющие систему контроллинга, как один из элементов управления предприятием, имели лучшие шансы на достижение своих целей и были более конкурентоспособны в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Цели контроллинга основываются на целях организации и могут быть выражены в экономических терминах. Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и изменяются по содержанию. Они определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей [6].
Идея выражения целей организации в экономических терминах: применима без особого труда на любом предприятии, это может быть выполнено для следующих величин: прибыль, объем выполнения работ, общая стоимость материалов и ресурсов, затраченных при опытах т.к. они без особого труда подвергаются математической обработке [2].
Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечивать адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения то есть в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации [8]
Грамотно построенная модель системы контроллинга на предприятиях способна решить классические болевые симптомы как:
• потеря контроля реализации проектов;
• упорядочивание информационных потоков организации;
• отсутствие или неэффективность стратегического планирования;
• отсутствие возможности анализа принятых решений и другие.
Рассматривая вопрос применения контроллинга для организации венчурного процесса, следует, провести четкое разделение данного процесса на две составные части, а именно:
• во-первых, это использование контроллинга как идеологии, методики и инструмента организации венчурных исследований и инноваций.
• во-вторых, применение инструментов контроллинга для координации финансирования венчурных проектов.
Очевидно, что первый вопрос может быть назван общим, а второй - частным, так как не существует двух разных венчурных проектов, которые были бы реализованы по идеально идентичным финансовым моделям. Рассмотрим эти части подробнее.
Наиболее широко контроллинг понимается сегодня как частная функция в рамках руководства проектом (предприятием) в сути, которой лежит овладение ситуацией путем управления и регулирования процессов. Это достигается посредством обеспечения управления благодаря сбору и предоставлению необходимой информации. Умение ставить и реализовывать цели, точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим способом, часто является искусством. Этим искусством должна обладать определенная категория людей - руководители, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения цели [7].
Существует другая точка зрения, в рамках которой контроллинг понимается как сбор и использование информации при планировании, финансировании, отчетности, оценке и консультировании [1].
Обе приведенные точки зрения на сущность контроллинга показывают нам, что он шире упрощенного понимания как контроля и расчета затрат. Такой углубленный подход позволяет охарактеризовать его назначение - содействовать разработке целей предприятия, в том числе, в условиях стратегического и операционного планирования. По сути, контроллинг - это «дирижер» развития и роста компании, обеспечивающий непротиворечивость стратегических и оперативных целей, а так же действий, предпринимаемых различными группами заинтересованных лиц при их достижении [4]. Именно в рамках системы контроллинга координируется поток данных и определяется ответственность за их использование.
Однако все же центральным вопросом использования средств и инструментов контроллинга традиционно выступает вопрос об учете затрат. Классическим вариантом схемы учета выступает группировка по видам требуемых затрат, точкам реализации капиталовложений и их получателям. Суть учета видов затрат находится вопрос о том - какие затраты по ходу реализации проекта возникают? Их учет, в том числе и в прогностическом плане, позволяет сформировать общее представление о структуре капиталовложений в проект.
Именно эта информация становится, впоследствии, основанием для сравнения хода и результатов протекания проекта, выявления фактов не достижения целей и определения мер, необходимых для противодействия отрицательным факторам.
Несмотря на знания о структуре затрат проекта, продажная цена как на продукт -результат венчурного проекта, так и на саму венчурную компанию, при осуществлении процедуры выхода инвестора из процесса финансирования формируется в итоге, не из калькуляции, а из положения продукта или компании на рынке. Отклонение цены от стоимости обеспечивает уравновешивание спроса и предложения [9].
Рассматривая контроллинг венчурных проектов далее, необходимо отметить, что, применительно к университетам, существует ряд специфических черт. Важнейшей из них выступает та, что базовой деятельностью любого университета является учебная, куда направляются основные активы, где осуществляется основной процесс. В несколько меньшей степени университеты осуществляют научно-исследовательскую деятельность. Тем не менее, они являются средством расширения поля деятельности университета, его активным продвижением в очень важной области - инновационной сфере.
Поэтому венчурная деятельность университетов в инновационной сфере должна составлять важный участок в их работе. Возникает необходимость планирования, управления и контроля над венчурными проектами. Таким образом, контроллинг венчурной деятельности непосредственно включается в функции университета-инвестора. Управленческий процесс протекает в рамках организационной структуры, которая позволяет определить место каждого работника в организации, осуществить координацию задач организации, а так же распределить должностные обязанности [3].
Венчурная деятельность имеет ряд специфических моментов и, поэтому предъявляет специальные требования к организации контроллинга. Среди них можно выделить следующие:
• значительные затруднения в прогнозировании их итогового коэффициента
полезного действия;
• венчурные проекты могут быть лишь до определенной степени
охарактеризованы как исследовательские процессы, которые с определенного этапа становятся процессами продвижения инновационного венчурного
продукта или услуг на рынок;
• путь развития инновационного венчурного проекта до получения конкретного результата может быть очень длительным;
• единичность предоставления венчурного продукта или услуги;
• отсутствие четкой уверенности в успехе венчурного проекта, реального представления об объеме необходимых затрат, позитивном соотношении затраты/результат;
• высокие требования в отношении творческого потенциала;
• противостояние научного мышления и экономических моделей.
В отличие от оперативного, стратегический контроллинг сконцентрирован на организационно-экономических инновациях особенностью создания которой, является дефицит информации о состоянии ключевых перспектив ведения бизнеса (финансы, процессы, клиенты, персонал и развитие, экология) [5]. Из этих особенностей вытекают многообразные проблемы интеграции контроллинга и венчурной деятельности. Центральная из них, в несоответствии между техническим и экономическим образом мышления. На практике она выражается в том, что исследователь, в конфликтной ситуации, скорее примет решение в пользу исследования, оставив без внимания экономические последствия, вплоть до того, что новые разработки могут стать самоцелью без учета рынка. Это приводит к восприятию любых специалистов из экономического отдела, в том числе и контроллера, как навязчивых и мешающих. В свою очередь, сотрудники отдела продвижения, в конфликтной ситуации, закономерно примут решение в пользу экономики. Они могут подготовить решения, не зная детально технических вопросов, и, отчасти, затормозить исследовательский процесс.
Фактически, назначение контроллера в таком случае это служить буфером, смягчающим этот «природный» конфликт. Эффективное достижение процесса совмещения научно-исследовательской и экономической специфики происходит именно посредством беспрестанной работы контроллера, который обращает внимание команды проекта на возможные последствия определенных решений и действий. Контроллер, таким образом, должен отказаться от позиции стороннего наблюдателя и занять место в планировании и руководстве.
Из сказанного следует, что генеральной задачей контроллера выступает внедрение комплексного проектного мышления в отношении разрабатываемых венчурных продуктов, услуг и областей их применения, ориентированного на результат, при проведении всех процессов. Кроме этого, он непосредственно решает следующие задачи:
• содействует стратегическому и оперативному планированию венчурных инвестиционных программ и конкретных проектов, конкретно их созданию, проведению, прекращению, установление приоритетов в зависимости от инвестиционного бюджета;
• оценивает предлагаемые венчурные проекты с точки зрения рынка,_затрат и экономичности;
• планирует и контролирует бюджет программы венчурных инвестиций по видам затрат, точкам капиталовложений и получателям финансирования (проектам);
• контролирует сроки реализации по каждому проекту и результаты проекта;
• выбирает и контролирует показатели;
• активно собирает информацию от исследователей и разработчиков об экономических и рыночных данных (например, конкуренция, патентная чистота);
• сотрудничает в процессе экономической оценки проектов и формулировании новых проектов.
С этих позиций можно определить структуру процесса контроллинга венчурного инвестирования, который состоит из:
• процесс принятия решений, выраженный в планировании, передаче результатов планирования в отдел венчурных исследований, а также дальнейшее руководство и контроль;
• организацию контроллинга венчурных проектов, то есть их структуры и плана, реализацию посредством системы электронной обработки данных, а также относящееся к проекту планирование и контроль;
• оценку и финансирование венчурной деятельности в целом и по конкретному проекту;
• непосредственный контроллинг инвестиций;
• внутреннюю и внешнюю отчетность об исполнении венчурной программы.
Руководитель, находясь во главе компании и принимая решение, обладает большей свободой, чем получают его сотрудники. Однако в силу влияния внешних факторов эта свобода в принятии решений носит ограниченный характер. А в лице контролера он получает наблюдателя, который хоть и поставляет ему важные сведения, но с другой стороны, ограничивает его свободу действий [10]. И это тоже следует не забывать.
Таким образом, учитывая вышесказанное, для ведения управления венчурными предприятиями, необходимо разработать особую, присущую только им модель контроллинга, которая будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия и позволит предвидеть результаты ее деятельности.
ЛИТЕРАТУРА
1. PreiBler, Peter R. Controlling, 13. Aufl., Munchen, Wien, 2007.
2. Агафонов А.Н., Зильберштейн О.Б. Стратегическое управление испытательными полигонами промышленности: тенденции, проблемы и пути их решения: Монография.- М: Изд. Перо, 2013. - с.35.
3. Агафонов А.Н. Актуальность применения методов контроллинга в системах управления персоналом // Инициативы 21 века.- 2012. № 2.- С. 89-91.
4. Бердников, В.В. Контроллинг бизнес-систем: проблемы, модели, развитие и опыт // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - №3. - с. 304.
5. Бердников, В.В. Контроллинг бизнес-систем: проблемы, модели, развитие и опыт // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - №3. - с. 309.
6. Гусева, И.Б. Контроллинг в системе управления предприятием: монография. Н.Новгород: Изд-во РИО НГТУ, 2007.
7. Каковкина, Т.В. Аудит-контроллинг // М.: Юнити. - 2011. - с.65.
8. Карминский, А.М., Фалько С.Г., Жеваго А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг // М.: ИД Форум - ИНФРА М. - 2013. - с. 17.
9. Осипов, В.С. Затраты и полезность Versus стоимость и ценность (к проблеме единства экономической науки) // Вопросы экономики и права. - 2013. - №58. -с. 86
10. Фалько, С.Г. Контоллинг для руководителей и специалистов // М.: Финансы и статистика. - 2008.- с.153.
Рецензент: Агафонов Александр Николаевич, начальник отдела, кандидат
экономических наук, Федеральное казенное предприятие «Научно-исследовательский институт «Г еодезия».
REFERENCES
1.
2 .
3 .
4 .
5 . 6.
7.
8.
9. 10 .
PreiBler, Peter R. Controlling, 13. Aufl., Munchen, Wien, 2007 .
Agafonov , Silberstein OB Strategic management used pytatelnymi polygons industry : trends, problems and their solutions : Monograph . - M: Univ . Perot in 2013 . - P.35
Agafonov Topical application of the methods of controlling in personnel management systems / / 21st Century Initiative . - 2012 . Number 2 . - P. 89-91 .
Berdnikov , VV Controlling business systems : problems , models , development and test / / Audit and Financial Analysis . - 2012 . - № 3 . - P. 304.
Berdnikov , VV Controlling business systems : problems , models , development and test / / Audit and Financial Analysis . - 2012 . - № 3 . - P. 309.
Gusev , IB Controlling in the enterprise management system : monograph . Nizhny Novgorod : Acad RIO NSTU , 2007 .
Kakovkina , TV Audit- controlling / / Moscow: Unity . - 2011 . - P.65 .
Karminsky , A., Falco , SG, Zhavago AA, Ivanova N. Controlling / / Moscow ID Forum - INFRA M. - 2013 . - P. 17.
Osipov , VS Costs and utility Versus cost and value ( to the problem of the unity of economics ) / / Problems of Economics and Law. - 2013 . - № 58. - P. 86
Falco, SG Kontolling for managers and professionals / / Moscow : Finance and Statistics . - 2008 . - P.153 .
