CC BY
26
ЭКОНОМИКА, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО И ПРАВО
Том 10 • Номер 6 • Июнь 2020 ISSN 2222-534Х Journal of Economics, Entrepreneurship and Law
>
Первое
экономическое издательство
модель антикризисного управления предприятием в условиях реальной нестабильности
Губин В.А. 1, Щепакин М.Б. 1, Хандамова Э.Ф. 1
1 ФГБОУ ВО «Кубанский государственный технологический университет», Краснодар, Россия
аннотация:_
Определены признаки реальной нестабильности предприятия. Установлены направленность и состав антикризисных процедур в условиях реальной нестабильности. Раскрыты содержательные позиции управленческих воздействий по преодолению нестабильного состояния предприятия. Разработана модель антикризисного управления в условиях реальной нестабильности. Обозначено представление о «стабилизационной площадке» и ее влиянии на формирование набора антикризисных воздействий и антикризисного компонента. Установлена взаимосвязь между маркетинговым фронтиром, маркетин-гово-поведенческой адаптацией и устойчивым равновесием предприятия в условиях ресурсных ограничений и изменяющихся противоречий в социально-экономической системе. Предложена модель реструктуризации кредиторской задолженности предприятия, построенная на антикризисных управляющих воздействиях и идентификации реальной нестабильности по основным ее параметрам. ФИНАНСИРОВАНИЕ. Статья подготовлена авторами при поддержке РФФИ в рамках научного проекта 19-010-00114 А.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: предприятие, реальная нестабильность, диагностика состояния, антикризисные воздействия, модель реструктуризации кредиторской задолженности, стабилизационная площадка, маркетингово-поведенческая адаптация, антикризисный компонент, маркетинговый фронтир, модель антикризисного управления
Anti-crisis management model of an enterprise in conditions of real instability
Gubin V.A. 1, Shchepakin M.B. 1, Khandamova E.F. 1
1 Kuban State Technological University, Russia
введение
Неотъемлемым атрибутом современной экономической действительности становится существенный рост традиционных и непрерывное появление качественно новых вызовов и угроз, постоянно предопределяющих кризисное состояние предприятия и требующих адекватного научного реагирования посредством формирования концепции управления предприятием в условиях перманентной нестабильности [1] (Бкокеракт, ОыЪт, 2019). Ключевой компонент
концепции состоит в рассмотрении управления в качестве средства разрешения конфликта предприятия с внешней рыночной средой (обусловлен противоречивостью их социально-экономических интересов) посредством осуществления непрерывной последовательности рационализирующих управленческих воздействий, адекватных степени нестабильности предприятия. Реализация концепции позволяет в постоянном режиме идентифицировать, деэвентуализировать, нейтрализовывать и преодолевать нестабильные состояния предприятия, формируя его действенный инструментарий управления в интересах обеспечения стабильного функционирования и развития хозяйствующего субъекта [2, 3, 4] (Shchepakin, Gubin, 2019; Shchepakin, Gubin, Khandamova, 2019; Gubin, Marinchenko, 2017). В идентификационном плане речь идет об оценке степени нестабильности в динамике ее проявления от неявных состояний (априорная и латентная нестабильность) до очевидных форм (реальная, легальная и катастрофическая), таящих в себе существенную возможность ликвидации предприятия. Реальность нестабильности проявляется в том, что в результате негативного воздействия внешних или внутренних факторов предприятие начинает испытывать недостаток денежных средств, несвоевременно рассчитывается со своими кредиторами и в недалекой перспективе может быть признано несостоятельным. Для того чтобы этого не случилось, предприятию необходимо в сжатые сроки решать имеющиеся проблемы с кредиторами как на основе достижения договоренностей с кредиторами по линии
abstract:_
Features of real instability of the enterprise are defined. The direction and composition of anti-crisis procedures in conditions of real instability are established. The article reveals the content positions of management actions to overcome the unstable state of the enterprise. A model of anti-crisis management in conditions of real instability has been developed. The concept of stabilization platform is indicated. The impact of the stabilization platform on the formation of anti-crisis measures is shown. The relationship between the marketing frontier, marketing and behavioural adaptation and the stable balance of the enterprise in the conditions of resource constraints and changing contradictions in the socio-economic system is established. A model of restructuring of the company's credit debts based on anti-crisis management actions and identification of real instability by its main parameters is proposed.
keywords: enterprise, real instability, diagnostics, anti-crisis impacts, restructuring model of credit debts, stabilization platform, marketing and behavioural adaptation, anti-crisis component, marketing frontier, anti-crisis management model
JEL Classification: D81, G32, L26, M21 Received: 08.05.2020 / Published: 30.06.2020
© Author(s) / Publication: PRIMEC Publishers For correspondence: Gubin V.A. (d_vag0mail.ru)
citation:_
Gubin V.A., Shchepakin M.B., Khandamova E.F. (2020) Model antikrizisnogo upravleniya predpriyatiem v usloviyakh realnoy nestabilnosti [Anti-crisis management model of an enterprise in conditions of real instability]. Ekonomika, predprinimatelstvo i pravo. 10. (6). - 1595-1620. doi: 10.18334/epp.10.6.109382
снижения текущей долговой нагрузки, так и по линии поиска средств, необходимых и достаточных для расчетов по имеющимся обязательствам. Решение такого рода задач возможно лишь при условии максимального использования внутренних резервов, немедленного отказа от убыточных производств и поиска минимально затратных в финансовом и календарном плане инновационных решений, способных стабилизировать рыночное положение предприятия. Но надо помнить о том, что отказ от убыточных производств - это не значит, что нужно отказаться от производства нужных потребителю товаров (изделий), которые зарекомендовали себя положительно в течение длительного времени, но отличаются достаточно низкой ценой или низкой рентабельностью. Примером негативного проявления этого процесса является отказ от проверенных временем лекарств и замена их на аналогичные (по основному компоненту), но по ценам в десятки и сотни раз превышающие исходный продукт. И здесь должно включиться государство для поддержки производства социально значимых товаров(продуктов).
Календарная ограниченность антикризисных воздействий настоятельно требует их осуществления в параллельном режиме с приоритетной ориентацией на принятие решений, которые не имеют пагубных последствий для предприятия. Не имея действенного механизма и модели антикризисного управления предприятием в условиях реальной нестабильности, трудно осуществлять разработку антикризисных мероприятий, способных укрепить рыночные позиции хозяйствующего субъекта и создать предпосылки для вывода его в режим устойчивого равновесия и сбалансированного развития в условиях ограниченности ресурсного покрытия.
Актуальность выбранной темы определяется тем, что многие аспекты управления современным предприятием, функционирующим в условиях очевидной неопределенности, остаются теоретически и методологически непроработанными, как в части исследования сущностной основы и элементно-содержательной характеристики их нестабильных состояний, так и в части формирования логической организации, структуры, принципов, методов и средств управления предприятием в интересах предупреждения и уменьшения последствий этих состояний. Акцентируя внимание на
об авторах:_
Губин Виктор Анатольевич, доктор экономических наук, с.н.с., доцент, профессор кафедры маркетинга и бизнес-коммуникаций (d_vag0mai1.ru)
Щепакин Михаил Борисович, доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры маркетинга и бизнес-коммуникаций (shchepakin0mai1.ru)
Хандамова Эва Фризовна, доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры маркетинга и бизнес-коммуникаций (еwa-h0yandex.ru)
цитировать статью:_
Губин В.А., Щепакин М.Б., Хандамова Э.Ф. Модель антикризисного управления предприятием в условиях реальной нестабильности // Экономика, предпринимательство и право. - 2020. - Том 10. - № 6. -С. 1595-1620. doi: 10.18334/ерр.10.6.109382
разработке модели антикризисного управления предприятием в условиях реальной нестабильности, возможным становится перегруппировка ресурсных и иных возможностей бизнеса в направлении выявления и реализации имеющихся внутренних резервов и привлечения ресурсов со стороны для создания предпосылок к стабилизации конкурентного положения предприятия в изменяющемся маркетингово-коммуника-ционном пространстве.
Целью исследования является: а) выявление признаков реальной нестабильности предприятия; б) определение направленности и состава антикризисных процедур в условиях реальной нестабильности; в) раскрытие содержательных позиций управленческих воздействий по преодолению нестабильного состояния предприятия; г) разработка модели антикризисного управления в условиях реальной нестабильности, адекватной внутреннему состоянию бизнеса, его элементному наполнению и возрастающему давлению внешнего окружения с присущим ему противоречивым характером и разнонаправленностью проявления интересов взаимодействующих сторон.
Методы исследования: категориальный анализ, индукция и дедукция, анализ и синтез, метод обобщения и сравнения, логико-интуитивный метод, экономический и статистический анализ, системный подход, метод экспертных оценок, моделирование.
Договариваемся с кредиторами (реструктуризация кредиторской задолженности)
Представляется очевидным, что решение проблем с кредиторами должно предусматривать в первую очередь попытку достижения договоренности с ними по линии реструктуризации имеющейся задолженности. Эта попытка видится актуальной в условиях, когда у предприятия-должника или отсутствуют очевидные возможности увеличения притока денежных средств для погашения кредиторской задолженности, или же возможности есть, но они не могут быть использованы в ближайшей перспективе в силу разного рода обстоятельств [36] (Ataev, 2015).
В общем виде под реструктуризацией кредиторской задолженности подразумевается комплекс мероприятий, позволяющих снизить объем текущей долговой нагрузки и тем самым разрешить или хотя бы отсрочить «дамоклов меч» кредиторской гильотины. Реструктуризация кредиторской задолженности представляет собой достаточно трудоемкий процесс, требующий от менеджмента предприятия-должника значительных аналитических и организационных усилий и состоящий, как правило, из этапов, представленных на рисунке 1.
Первый этап: инвентаризация обязательств перед кредиторами и формирование предметной области реструктуризации. Представляется, что в рамках указанного этапа менеджменту предприятия следует сосредоточиться на детальной документа-ционной проверке обоснованности каждого обязательства (основная сумма, проценты, пени) должника перед каждым конкретным кредитором, а также на последующем ранжировании имеющейся задолженности по признаку возможности наступления пагубных
Рисунок 1. Модельреструктуризации кредиторской задолженности предприятия-должника
Источник: составленоавторами.
последствий от ее непогашения (инициирование дела о несостоятельности предприятия-должника). Ранжирование имеющихся обязательств в этом контексте может предусматривать выделение следующих уровней: а) критический уровень (красная зона) реструктуризации формируют неисполненные обязательства, которые по своим календарным, количественным и адресным параметрам однозначно могут служить основанием для инициирования дела о несостоятельности должника; б) значимый уровень реструктуризации (желтая зона) представлен обязательствами, которые по одному из обозначенных параметров еще не вышли на критический уровень, но близки к этому; в) перспективный уровень реструктуризации (зеленая зона) объединяет в себе все прочие обязательства перед кредиторами.
Второй этап: оценка приемлемости отдельных способов реструктуризации с позиции должника. Парадигма договоренностей с кредиторами традиционно склоняется к вариантам взаимоприемлемых решений, отраженных в таблице 1.
Третий этап: разработка плана имеющейся кредиторской задолженности. План формируется на основе оценки приемлемости каждого способа реструктуризации с позиции должника, анализа возможности их применения в зависимости от того, насколько положительно они воспринимаются кредиторами. При подготовке плана следует иметь в виду, что должнику придется пойти на ряд болезненных, но необходимых мер, таких как отказ от дивидендов, предоставление дополнительных гарантий и обеспечений кредиторам.
Четвертый этап: подготовка соглашения о реструктуризации. Достигнутые договоренности в области реструктуризации кредиторской задолженности материализуются в соответствующих документах. К числу основных принято относить: а) соглашения о реструктуризации задолженности применительно к различным очередям кредиторов; б) соглашение о характере и способах мониторинга деятельности компании со стороны кредиторов; в) соглашение о дополнительных гарантиях и обеспечениях, предоставляемых компанией; г) соглашение о дальнейшем взаимодействии кредиторов. Выполнение достигнутых и официально зафиксированных договоренностей происходит под неустанным контролем кредиторов как по линии выполнения графиков платежей, так и по линии наращивания и стабилизации денежных потоков, повышения эффективности бизнеса, сокращения затрат, увеличения продаж, управления ликвидностью и т.д.
В любом случае реструктуризация кредиторской задолженности организации должна проводиться на основе критерия эффективности, удовлетворяющего следующим требованиям: а) стремление достичь максимума эффекта в результате сокращения задолженности при заданных затратах; б) или же достижение заданного эффекта при минимуме затрат на реализацию мероприятий [37] (Endovitskiy, Kupryushina, Fomenko, 2017).
Представляется, что потенциал договоренностей с кредиторами не следует переоценивать в силу календарной ограниченности переговорного процесса и изначально
Таблица 1
матрица мероприятий по реструктуризации кредиторской задолженности
предприятия
кредиторская задолженность
вариант реструктуризации кредиторской задолженности 1-я очередь: задолженность за 2-я очередь: задолженность по оплате труда 3-я очередь: задолженность по обязатель- 4-я очередь: задолженность прочим
причинение вреда жизни и и выходных пособий ным платежам в бюджет и кредиторам
здоровью работникам внебюджетные фонды
Отсрочки и рассрочки плате- --- --- --- *
жей
Отступное --- --- --- *
Зачет взаимных платежных --- --- * *
требований
Переоформление задолженности в вексельные обязательст- --- --- --- *
ва (займы)
Уступки кредиторов под обес- --- --- --- *
печение долга
Продажа долговых обяза- --- --- --- *
тельств кредитору
Перевод краткосрочных обяза- --- --- --- *
тельств в долгосрочные
Погашение задолженности --- * --- *
имуществом и имуществен-
ными
правами предприятия-долж-
ника
Погашение задолженности --- --- --- *
посредством передачи креди-
тору готовой продукции или
оказания ему услуг
Погашение задолженности --- --- * *
посредством отчуждения иму-
щества должника
Отказ от исполнения обяза- --- --- --- *
тельств
Списание задолженности --- --- --- *
* вариант реструктуризации видится приемлемым
Источник: составлено авторами по данным https://www.fd.ru/articles/52220-29-01-2016-restrukturizatsiya-kreditorskoy-zadoljennosti
заложенной противоречивости экономических интересов сторон. Поэтому менеджменту должника необходимо одновременно с реструктуризационными усилиями (мерами) искать реальные финансовые источники для погашения имеющихся обязательств, прибегая в том числе или к помощи заинтересованных лиц, или переформатируя свои активы.
Просим о финансовой помощи (санация)
Санация (от лат. sanatio - лечение, оздоровление) - процедура оказания финансовой помощи предприятию-должнику его собственниками, кредиторами или другими заинтересованными лицами в размере, достаточном для погашения денежных обязательств, обязательных платежей и восстановления его платежеспособности. Санация носит исключительно финансовый характер [38] (Guskova, Nikitina, 2012). Объем оказываемой в рамках санации финансовой помощи определяется суммой кредиторской задолженности и нормативом оборотных средств, необходимых и достаточных для дальнейшего функционирования предприятия. Санация предусматривает возможность (но не обязанность) принятия на себя должником или иными лицами обязательств в пользу лиц, предоставивших финансовую помощь в виде определенных обязательств, касающихся, как правило, таких моментов, как: а) замена руководителя (ведущих менеджеров) предприятия; б) изменение состава совета директоров предприятия, состава учредителей и ревизионной комиссии; в) изменение организационной структуры управления предприятием; г) изменение производственной структуры предприятия; д) изменение состава производства и производимой продукции (услуг); е) изменение договорных отношений с разными субъектами взаимодействия; ж) реализация разных вариантов реорганизации юридического лица (слияние, присоединение, разделение и др.); и) замена обслуживающего банка; к) обновление технико-технологического парка субъекта (в том числе покупка нового оборудования, новых материалов у определенных предприятий в России и за рубежом); л) изменение коммуникационных связей между вовлекаемыми в хозяйственный оборот субъектами рынка; м) реинжиниринг бизнес-процессов под новые задачи развития бизнеса (в том числе под задачи диверсификации и масштабирования отдельных составляющих бизнеса); н) модернизация инновационных цепочек создания потребительских стоимостей с ориентацией на имеющиеся и вовлекаемые со стороны ресурсы; о) изменение маркетингового поведения субъекта по результатам диагностики его внутреннего состояния и внешнего окружения; п) изменение мотива-ционных установок персонала по результатам диагностики противоречий, разногласий и конфликтов, дестабилизирующих рыночное положение предприятия; р) ориентация на маркетинговые инъекции, маркетинговую мимикрию и положительную маркетинговую симуляцию как инструмент управления рациональной ресурсной декомпенсацией и др.
Различного рода и характера обязательства сторон при построении и развитии предприятием маркетингово-коммуникационных полей фиксируются в заключаемых сторонами (должник и его санаторы) соглашениях о санации, осуществляемой преимущест-
венно посредством финансовой помощи третьих лиц, целевого банковского кредита, выпуска облигаций предприятия под гарантию санатора и в других взаимоприемлемых для них формах.
Рассматривая варианты санации предприятия-должника, следует руководствоваться тем правилом, что финансовая помощь третьих лиц не должна отягощать должника новыми обязательствами взамен отдельных старых, а должна быть направлена на решение существенных проблем финансового оздоровления предприятия [39] (Ryakhovskiy, Akulova, 2014). Совершенно очевидно, что и для санатора вложение финансовых ресурсов в санируемое предприятие должно быть также экономически выгодным, но одновременно с этим оно должно быть социально-экономически ориентировано.
Свои особенности имеют варианты санации с участием государства. Это: а) дотации и субвенции за счет средств бюджета различного уровня управления; б) государственное льготное кредитование; в) государственная гарантия коммерческим банкам в части кредитов, выдаваемых санируемому предприятию, а также и другие формы поддержки бизнеса. Обозначенные особенности санации должны рассматриваться в контексте усилий органов власти по оздоровлению жизнеспособных социально значимых предприятий, временно оказавшихся в сложных финансовых условиях. Исключительную масштабность санационные усилия государства обретают в условиях охватившей весь мир фатальной атаки на все устои общества (биологические, физические, экономические и т.д.). Сегодня государство взяло на себя роль ключевого санатора, который принимает беспрецедентные усилия по поддержке через санационные механизмы (которые формируются и включаются прямо с колес) общественно значимых отраслей бизнеса, создавая тем самым условия для социальной и экономической устойчивости общества.
Продаем активы (перевод активов в денежную форму)
Для решения проблем с кредиторами, с которыми не удалось договориться, требуются определенные денежные средства, получить которые возможно путем перевода активов должника в денежную форму. Ограничительными моментами при этом являются отсутствие реально ликвидных активов предприятия и исключительно ограниченный запас времени, существенно снижающий продажную цену активов. Номенклатура активов должника и возможная очередность их продажи отражены в таблице 2.
Снижение уровня неизбежных финансовых потерь от авральной продажи активов должника может быть достигнуто при условии предварительной (еще до наступления состояния реальной нестабильности) проработки возможности и целесообразности продажи каждого конкретного актива, которым располагает предприятие. Следует иметь в виду, что очередность процедур имеет на каждом этапе свой собственный коммуникационный профиль, связанный с поведением вовлекаемых в этот процесс субъектов, существенно отличающимся на каждом этапе их реализации.
Таблица 2
очередность продажи имущества предприятия-должника для восстановления его платежеспособности в условиях реальной нестабильности
объект продажи очередность продажи имущества
1-я очередь 2-я очередь 3-я очередь 4-я очередь
1. Краткосрочные финансовые вложения * --- --- ---
2. Дебиторская задолженность * --- --- ---
3. Запасы готовой продукции --- * --- ---
4. Избыточные производственные запасы --- * --- ---
5. Инвестиции --- * --- ---
6. Объекты непроизводственной сферы --- --- * ---
7. Объекты вспомогательного производства --- --- * ---
8. Объекты основного производства --- --- --- *
Источник: составлено авторами.
Круг взаимодействующих субъектов на этапе каждой очереди действий расширяется и сужается в широких пределах, отображая разнообразные поведенческие реакции (по характеру, по их проявлению, по масштабу, по времени и т.п.) коммуни-цирующих сторон. Поведенческий аспект реализации антикризисного управления в условиях реальной нестабильности требует внимательного и пристального рассмотрения, поскольку формируемое для каждого процедурного действия коммуникационное поле имеет существенные отличия и свои собственные «краски», оказывающие существенное влияние на результативность совершаемых действий.
Чрезвычайные организационные инновации (страхуемся от будущих катаклизмов нестабильности)
В числе чрезвычайных организационных преобразований (инноваций) на предприятии, оказавшемся в сложном положении, чаще всего используются:
• смена руководителей подразделений (если есть очевидные признаки их некомпетентности);
• изменение организационно-правовой структуры предприятия посредством: а) сокращения аппарата управления и централизации контрольно-плановых функций; б) продажи отдельных филиалов и подразделений (хотя до разработки более долгосрочной стратегии с последним необходимо быть осторожнее);
• моделирование инновационной системы предприятия как средства обеспечения развития субъекта и сохранения им своего конкурентного положения [5] (Yakovleva, Kozlovskaya, Gadzhiev, Sharich, Yakovleva, 2019);
• изменение коммуникационных связей внутри предприятия и с внешними рыночными агентами, адаптированными к новым вызовам рынка и колеблющимся требованиям потребителей и партнеров;
• установление контактов со структурами, разрабатывающими новации в тех сферах деятельности, в которых функционирует предприятие;
• выявление зон диверсификации деятельности в существующем бизнесе и создание рабочих проектных групп, способных внести предложения по стабилизации рыночного положения предприятия;
• сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных производств);
• формирование конкурентных преимуществ за счет изменений, связанных с повышением конкурентоспособности производимой продукции за счет перераспределения и рационализации использования имеющихся и вовлекаемых со стороны ресурсов [6] (Shchepakin, Krivosheyeva, 2015);
• создание мотивационного механизма на реализацию инновационно-когнитивного потенциала работников, формирующего конструкцию «стабилизационной площадки», изменяющей нравственно-психологическое и морально-духовное состояние трудового ресурса как основы внутреннего состояния субъекта [7] (Shchepakin, 1996);
• введение компенсационного маркетинга [8] (Shchepakin, Khandamova, Dushin, 2018) как инструмента формирования маркетингового фронтира [9] (Shchepakin, Khandamova, Bbzhennikova, Tolmacheva, Bazhenov, 2018), обозначающего границы возможного достижения устойчивого равновесия при включении в процесс стратегической стабилизации маркетинговой мимикрии и маркетинговой симуляции [10, с. 173-196] (Trysyachnyy, Zyza, Ishkhanov et al., 2018); примером может служить продажа активов, установление связей с заинтересованными инвесторами для осуществления профильной переориентации предприятия и придания импульса на расширение спектра диверсификационного масштабирования и др.;
• осуществление маркетингово-поведенческой адаптации предприятия к изменяющимся условиям рынка и требованиям рыночных партнеров, с которыми установлены взаимосвязи (например, с кредиторами, поставщиками сырья и материалов, с инвесторами, с потребителями продукции и услуг, с контрольными органами и др.);
• установление рациональных партнерских отношений даже в условиях предбан-кротного состояния с разработчиками новаций, способных поддержать бизнес или содействовать его перепрофилированию на тех или иных договоренностях, позволяющих стабилизировать рыночное положение предприятия при нехватке отдельных видов ресурсов и др.;
• ориентация на инновационный компонент как источник реализации внутренних резервов для стабилизации бизнес-процессов и формирования потенциала для позитивных преобразований бизнеса [11] (Shchepakin, Gubin, 2019).
Стратегическое управление устойчивостью субъекта предполагает не только мониторинг стадий кризисного цикла развития системы, но и диагностику компонентов подсистем управления: организации взаимодействия и координации подсистем бизнеса, распоряжения ресурсами топ-менеджерами и соответствующими управленческими звеньями предприятия, а также контроль за использованием имеющихся ресурсов [12, с. 38] (Kleyner, Kachalov, Shchepakin, Inshakova et al., 2016). В любом кризисном состоянии предприятия объективным выходом из-под угрозы банкротства может быть: а) сжатие или полное исчезновение обанкротившегося производства как лишнего в данной отрасли; б) частичное или полное перепрофилирование предприятия. При этом следует помнить, что большая эффективность данных организационных преобразований достигается в том случае, если они проводятся не в авральном режиме, а в рамках долгосрочных стабилизационных мер финансового оздоровления предприятия. Причем обозначенные преобразования всегда сопровождаются изменениями в маркетинговом поведении субъектов и предстают в глазах рынка в виде деформаций коммуникационного поля предприятия-должника, сопровождаемых выбытием старых партнеров и появлением новых (с иными ресурсами, иными целями, иными возможностями и т.п.).
Необходимость недопущения возможности банкротства и потери конкурентной позиции (пусть даже и слабой) предприятием на изменяющемся рынке вынуждает бизнес определять те инструменты управления его развитием, а также его маркетинговым поведением, которые учитывали бы внутреннее состояние элементов предприятия, и которые бы направляли усилия управленческих звеньев и человекоцентричного ресурса субъекта на решение социально-экономических проблем работников [13, 14] (Shchepakin, 2019; Shchepakin, Khandamova, Krivosheeva, Kuznetsova, Kurenova, 2018). Путь к развитию всегда лежит через постоянные изменения [35, с. 47] (Khill, 2019), а гибкость как способность адаптироваться к внешним обстоятельствам - ключевое качество личности и хозяйствующего субъекта.
Зарубежные ученые исследовали различные составляющие функционирования и развития предпринимательских структур, выделяя в них те компоненты, которые, на их взгляд, определяют устойчивость рыночного положения субъектов, не допуская доведения их до тех границ кризисных состояний, в которых субъекты вынуждены или уходить с рынка, или же оставаться на нем, не обрекая себя на катастрофические потери ресурсов и на неоправданные банкротства. Так, Д. Макклелланд [15] (McClelland, 1961), П. Друкер [16] (Druker, 2003) исследовали жизненные циклы, их состояние и поведение бизнес-структур как субъектов разноуровневого предпринимательства. А. Чандлер [17] (Chandler, 1962) занимался исследованиями структур организаций и их стратегий в условиях изменяющегося рынка. Д.Х. Трэйн (D.H. Train) исследовал этапы развития корпораций в 1969 г. [18] (Adizes, 2015) и возможности их реструктуризации в кризисные этапы функционирования. Л.И. Стейнметц (Steinmetz, 1969 г.) [18] (Adizes, 2015) исследовал в своих работах проблемы динамики роста и
выживания фирм в условиях обострения конкуренции. Исследованиями жизненных циклов организаций в контексте выявления их возможностей для обеспечения экономического роста и выработки мер в период упадка занимались Л.Е. Грейнер [19] (Greiner, 1970), Дж.Р. Кимберли, P.X. Майлес [20] (Kimberly, Miles, 1980). Д. Миллер и Р.Х. Фризен исследовали этапы роста и упадка компаний по «комплементарным переменным» в разрезе разных этапов их функционирования и развития [21] (Miller, Friesen, 1982). Р. Драйзин, Р.К. Казаньян [22] (Drazin, Kazanjian, 1990) провели прогностический анализ трехступенчатых моделей «императивов жизненных циклов», выявив их особенности и слабые грани. Йозеф Шумпетер провел исследование проблемы динамического развития рыночной системы в условиях различных состояний субъектов и имеющихся ограничений. В результате чего им были выявлены факторы, которые влияют на экономический рост и создают предпосылки для обеспечения прогресса в развитии [23] и поддержания предпринимательской сферы в относительно стабильном состоянии. Однако названными исследователями не обозначались четко те компоненты, которые формируют антикризисные инструменты, определяют их структурное наполнение и дифференцируют эти компоненты по значимости их влияния на процессы экономического роста и обретения социально-экономической устойчивости в колебательной изменчивости состояний человекоцентричного ресурса.
Следует принять за основу тезис о том, что любые действия предприятия по выработке им мер стабилизирующего характера и удержания этим предприятием своего рыночного положения в изменяющемся рыночном пространстве должны строиться на маркетингово-ресурсном подходе к антикризисному управлению, отвечающем интересам любых звеньев социально-экономической системы [24] (Shchepakin, Gubin, Khandamova, 2019). В рамках реальной нестабильности предприятиями должен приниматься во внимание сформулированный нами закон маркетингового отражения, который выступает инструментом управления развитием субъекта. Смысловое содержание этого закона сводится к утверждению, что маркетинговое давление бизнес-структур прямо пропорционально потребительскому восприятию целевых сегментов и обратно пропорционально их возможностям удовлетворять сбалансированно интересы бизнеса, государства и общества. В рамках этого закона внешнее давление бизнеса друг на друга сопровождается отклонениями их маркетингового поведения от цивилизованных форм и добросовестных методов рыночной конкуренции, ведущими к махинациям различного масштаба, манипуляциям разной направленности, симуляциям разного характера и происхождения, подталкивающим слабых игроков рынка к потере ими рыночных конкурентных позиций и в дальнейшем к банкротству. Это отрицательная сторона рынка, которая не должна игнорироваться при любых построениях маркетинговых коммуникационных полей субъектами хозяйствования и при реинжиниринге ими бизнес-процессов на основе процессно-институционального подхода [25] (Shchepakin, Gubin, 2009).
Организационные инновации всегда завершают процессы преобразований (модер-низационных, структурных, мобилизационных, поведенческих и иных), формируя «оболочку» их интеграционного единения в рамках поставленных задач и вовлеченных в эти процессы ресурсов. Нужно устанавливать взаимосвязи между элементами взаимодействующих сторон в рамках разрабатываемых бизнесом моделей антикризисного управления функционированием, учитывающих те или иные параметры нестабильности на основе диагностики составляющих и их состояний в условиях реального времени.
модель антикризисного управления предприятием в условиях реальной нестабильности
Нами разработана с учетом обозначенных выше позиций модель антикризисного управления предприятием в условиях реальной нестабильности. Она имеет вид, представленный на рисунке 2. Разработанная модель ориентирована на реализацию потенциала хозяйствующего субъекта в рамках концепции формирования «стабилизационной площадки» посредством активизации антикризисного компонента, включающего набор антикризисных управленческих воздействий. Эти воздействия направлены на решение проблем с кредиторами и с другими партнерами предприятия, что позволяет создать условия для устойчивого равновесия предприятия [26] (Shchepakin, Gubin, 2019) в границах маркетингового фронтира, определяемого процессами воплощения маркетинговой мимикрии и маркетинговой симуляции, сбалансированными в соответствии с социально-экономическим вектором развития и возможностями бизнеса обеспечить ослабление проявления противоречий и разногласий мотивационно-ресурсного характера.
Если этого не происходит, тогда наблюдается следующее: а) граница маркетингового фронтира «размывается»; б) обеспечение устойчивого равновесия становится сомнительным; в) проблемы с кредиторами или решаются крайне медленно в пользу предприятия, или вообще не решаются; г) «стабилизационная площадка» не идентифицируется однозначно из-за низкой маркетингово-поведенческой адаптации предприятия к требованиям нестабильного рынка и субъектов, с которыми у предприятия установлены рыночные отношения разного масштаба и характера; д) внутреннее состояние предприятия разбалансировано и требует внешнего вмешательства для создания нужного мотивационного «стержня», способного интегрировать ресурсы и возможности бизнеса на выход из создавшегося неблагоприятного положения; е) диагностический анализ элементов системы укрепляет позицию бизнеса в отношении того, что корень зла лежит в неразрешенности противоречий на более высоком уровне (между держателями капиталов и собственности и теми, кто реализует свой потенциал в результатах своего профессионального и творческого труда).
Работа на «чужой карман» (а именно, на «карман ненасытных собственников») без должной компенсации трудового вклада создателям конечного продукта в виде полу-
Рисунок 2. Модель антикризисного управления предприятием в условиях реальной нестабильности Обозвачен ия: 1 - управляющие воздействия;2 - пирамида противоречий; 3 - трудовой ресурс; 4 - преодоление нестабильности собственными силами; 5 - вектор- социально-экономического
развития экономического развития;
- моввляциояное воздействие; О—О-О - оорицательнаемаркетинвовая
симуляция. Источник: составлено авторами.
чаемых ими благ (выгод, материальных и иных средств и т.п.) всегда заканчивается крахом и банкротством.
Пирамида противоречий, сформированная в обществе и отражающая разногласия между собственниками капиталов (отождествляющими себя с высшим стратификационным классом), наемными работниками и рядовыми социумами (отождествляющими себя в выстроенной иерархии со стратификационными классами ниже среднего и низшими), проявляет себя в поведении государства через его регулирующие воздействия. Эта пирамида оказывает ощутимое влияние на состояние реальной нестабильности.
Государство, которое ориентировано только на «успешных» в жизни людей, а не на добросовестно работающих социумов, обречено на рост социальной напряженности в обществе и на антагонистическое противостояние классов. Принцип «успешности» в идентификации личности (социума) является порочным в своей основе и не может формировать условия для устойчивого экономического роста в обществе. Это грубая ошибка, которая не принимается в верхних эшелонах власти во внимание при разработке стабилизационных мер по укреплению единства между социумами в развивающемся обществе.
Реальная нестабильность требует вмешательства и государства, и бизнеса, и чело-векоцентричного ресурса всех ступеней социальной общности в процесс ослабления ее проявления в повседневной жизни общества и в экономической сфере деятельности государства. К сожалению, реальная нестабильность подвергается слабо мотивированной и несбалансированной регулировке чиновниками разных уровней под интересы высших стратификационных классов. Тем самым действия бизнеса и социумов среднего класса, являющегося стабилизатором развивающегося общества [27] (Shchepakin, 2020), ослабляются этими регулирующими воздействиями, которые приводят к банкротству большей части относительно успешных субъектов, прежде всего, производственной сферы из-за чрезмерной монополизации в большинстве сфер экономической деятельности. Регулирующие воздействия, формируемые чиновниками разных уровней, не обеспечивают должной поддержки успешности функционирования и развития предприятий малого и среднего бизнеса [28] (Shchepakin, 2020), а способствуют укреплению субъектов крупного бизнеса. И в первую очередь тех, кто максимально приближен к ресурсодобывающим отраслям и субъектам крупных торговых сетей (зарегистрированных в офшорных зонах) с участием иностранного капитала. Последние с легкостью уничтожают российский малый и средний бизнес, существенно влияя на сокращение тысяч рабочих мест.
Предприятия как хозяйствующие субъекты на основе субъектно-диагностической парадигмы [29] (Shchepakin, Khandamova, 2015) устанавливают объективизированное состояние их элементов [30, с. 9] (Shchepakin, Mishulin, Kozhura, 2005) и формируют управляющие воздействия по разработке набора антикризисных мер и построению адекватного внешнему окружению и внутреннему состоянию бизнеса антикризисного
компонента. Преобразующее противостояние субъектов и их сущностей выступает категорией поступательного социально-экономического развития и средством, предотвращающим банкротство как форму нестабильности [31] и уничтожения бизнеса. Антикризисный компонент в таком противостоянии является источником позитивных преобразований и изменений, а также инструментом создания «стабилизационной площадки». Он должен быть адекватен, с одной стороны, возможностям субъектов преодолевать нестабильность собственными силами, а с другой - способности субъектов в границах маркетингового фронтира вовлекать во взаимодействие иных участников рынка разного уровня, принадлежности, функциональной ориентации для реализации позитивной маркетингово-поведенческой адаптации [32, 33, 34] (Shchepakin, Khandamova, Gubin, 2018; Shchepakin, Vinogradova, Foygel, 1997; Kleyner, Inshakov, Nureev, Volchik et al., 2011) к требованиям неустойчивого внешнего окружения и изменяющихся запросов потребителей.
Если принимаемым набором антикризисных воздействий решаются проблемы с кредиторами, тогда создаются условия для устойчивого равновесия в пределах заданных границ маркетингового фронтира. Если же нет, - тогда нужно изменить набор антикризисных воздействий на разные целевые аудитории, соотнося их с интересами контактных аудиторий. Ресурсная декомпенсация активирует коммуникационный компонент, формирует модуляционные импульсы для разработки управляющих воздействий по формализации «профиля» и характера антикризисного компонента. «Профиль» антикризисного компонента - это приоритетность тех или иных воздействий (санационных, реструктуризационных, модернизационных, инновационных, поведенческих, маркетинговых, организационных, мотивационных и иных) в обозначаемой структуре антикризисных мер. Субъекты рынка (в том числе те, которые создают новации в сферах разных направленностей) инициируют активацию инновационного компонента разного происхождения и характера (начиная с производственно-технологического и заканчивая маркетингово-поведенческим) для осуществления маркетинговых инъекций в разные составляющие бизнес-процессов и производственно-экономической деятельности рыночных акторов.
В случае интеграции усилий государства посредством ограничения произвола и контроля действий чиновничьего аппарата (на принципах здравого смысла, рационального ресурсоиспользования, социальной справедливости, создания мотиваци-онного доминатора на укрепление декларируемого и предельно четко обозначаемого Президентом социально-экономического вектора развития общества) и ресурсных возможностей наукоемного бизнеса с мотивационно-поведенческими приоритетами человекоцентричного ресурса среднего класса, возможным становится достижение устойчивого равновесия и создание предпосылок для реального обеспечения устойчивого функционирования и развития предприятия. Недостижение желаемого состояния устойчивости развития бизнеса требует изменения, с одной стороны, его внутреннего состояния, а с другой, - выработки набора конструктивных антикризисных
воздействий на участников отношений. Последнее должно быть направлено на формирование антикризисного компонента, адекватного приоритетам развития общества и его социально-экономическому вектору изменений в общественном устройстве.
Заключение
1. Сделан вывод, что в условиях реальной нестабильности механизмы антикризисного управления должны быть ориентированы на разрешение спора с кредиторами посредством проведения комплекса работ по реструктуризации кредиторской задолженности, санации предприятия-должника, продажи активов должника, а также осуществления комплекса чрезвычайных организационных мероприятий.
Дано представление о механизме формирования «стабилизационной площадки» как основы для интеграции ресурсов и возможностей при определении набора антикризисных воздействий по ослаблению негативного проявления противоречий разного характера и масштаба, связанных с отрицательным проявлением реальной нестабильности и созданием предпосылок для конструктивной маркетингово-пове-денческой адаптации предприятия к изменяющемуся внешнему окружению и изменяющимся запросам рыночных агентов, мотивированных на достижение консенсуса в рыночном пространстве в отношении распределения получаемых благ и выгод.
3. Разработана модель антикризисного управления предприятием в условиях реальной нестабильности, интегрирующая компоненты, способные изменять внутреннее состояние бизнеса и его трудового ресурса посредством разрешения мотиваци-онно-ресурсных противоречий, разногласий и конфликтов в условиях ограниченности ресурсов и приоритета на укрепление вектора социальной справедливости.
4. Предложен методический подход к антикризисному управлению предприятием в условиях реальной нестабильности, позволяющий реализовывать методологию достижения сбалансированности разнонаправленных интересов взаимодействующих сторон (государства, бизнеса, собственников, органов власти разных уровней, работников, общества, рядовых социумов) для достижения национального единства и создания предпосылок для устойчивого экономического роста и укрепления социального благополучия. Его реализация в рамках разработанной модели предусматривает определение состава и рационального набора инструментария, формируемого по критерию позитивности преодоления реальной нестабильности предприятия. Ядро предлагаемой модели образует антикризисный компонент управления нестабильным предприятием, последовательно включающий в себя: а) установление и мониторинг показателей нестабильности; б) идентификацию ее степени по фактору «уровень негативного воздействия»; в) ранжирование предприятия по критерию кризисного состояния; г) определение соответствующего этим состояниям инструментария как составной части антикризисного компонента; д) включение инструментария в управленческие воздействия по фактору рациональности; е) выбор управленческих решений и оценку их результативности по критерию позитивности преодоления кризисной угрозы.
5. Разработана модель реструктуризации кредиторской задолженности предприятия, построенная на антикризисных управляющих воздействиях, включаемых последовательно по результатам диагностики состояния элементов субъекта и идентификации реальной нестабильности по основным ее параметрам, поддающимся корректировке или же требующим вмешательства государства.
ИСТОЧНИКИ:
1. Щепакин М.Б., Губин В.А. Концептуальные аспекты управления предприятием с использованием антикризисного компонента // Экономика устойчивого развития. -2019. - № 2 (38). - С. 262-269. - url: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=38510499.
2. Щепакин М.Б., Губин В.А. Модель антикризисного управления предприятием в условиях латентной нестабильности // Экономика: теория и практика. - 2019. - № 2 (54). - С. 83-95. - url: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=39139596.
3. Щепакин М.Б., Губин В.А., Хандамова Э.Ф. Антикризисный компонент как инструмент маркетинговой адаптации предприятия в условиях априорной нестабильности // Креативная экономика. - 2019. - № 6. - С. 1133-1152. - doi: 10.18334/ rp.20.4.40615.
4. Губин В.А., Маринченко М.А. Об управлении субъектом предпринимательства в условиях явной кризисной угрозы // Экономика и предпринимательство. - 2017. -№ 11 (88). - С. 507-512. - url: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=32407587.
5. Яковлева Е.А., Козловская Э.А., Гаджиев Р.М., Шарич Э.Э., Яковлева Д.Д. Модель управления инновационной активностью // Креативная экономика. - 2019. - № 6. -С. 1075-1084. - doi: 10.18334/ce.13.6.40712 .
6. Shchepakin M.B., Krivosheyevа E.V. Management of increase of business enterprise's competitiveness in the changing market environment // International Research Journal. -2015. - № 9-1 (40). - P. 81-84.
7. Щепакин М.Б. Мотивация и поведение людей и организаций в условиях российского рынка // Межвузовский сб. научн. трудов «Предприятие в условиях рынка». -Краснодар: Изд-во КубГТУ, 1996. - С. 18-24 Межвузовский сб. научн. трудов
8. Щепакин М.Б., Хандамова Э.Ф., Душин В.А. Компенсационный маркетинг в обеспечении конкурентоспособности бизнеса // Экономика и предпринимательство. -2018. - № 7 (96). - C. 718-724. - url: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=36876460.
9. Shchepakin M.B., Khandamova E.F., Bbzhennikova D.G., Tolmacheva O.I., Bazhenov Y. The Impact of Supply Chain Management on Marketing Frontiers in Competitive Business Building // International Journal of Supply Chain Management. - 2018. - № 5. -P. 865-876.
10. Экономическая безопасность России в условиях глобальных вызовов: подходы и решения: монография / В.И. Трысячный [и др.]. - Краснодар: Изд. ФГБОУ ВО «КубГТУ», 2018. - 343 c.
11. Щепакин М.Б., Губин В.А. Модель антикризисного управления предприятием как инструмент его инновационного развития в условиях априорной нестабильности // Вопросы инновационной экономики. - 2019. - № 2. - С. 467-488. - doi: 10.18334/vinec.9.2.40709.
12. Перспективы и ограничения устойчивого социохозяйственного развития России: экономические и правовые аспекты: монография / Г.Б. Клейнер [и др.]. - М.: Научно-исследовательский институт истории, экономики и права, 2016. - 366 с.
13. Щепакин М.Б. Управление антикризисным маркетинговым поведением субъекта в условиях выбора им социального вектора развития // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. - 2019. - № 2. -С. 101-120. - doi: 10.24143/2073-5537-2019-2-101-120.
14. Managing the marketing behavior of manufacturing enterprise on the factor «competitiveness» / Shchepakin M.B., Khandamova E.F., Krivosheeva E.V., Kuznetsova O.A., Kurenova D.G. // Espacios. - 2018. - № 31. - p. 18. - url: https://www.elibrary.ru/item. asp?id=35305184.
15. McClelland D.C. The Achieving Society. - Princeton, NJ: D. Van Nostrand Co., 1961. -512 p.
16. Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2003. - 398 c.
17. Chandler A.D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. - Cambridge: M.I.T. Press, 1962. - 463 p.
18. Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций. - 2-е изд. (пер. с англ.). -М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 512 c.
19. Greiner L.E. Patterns of Organizational Change // Harvard Business Review, 1970. URL: https://hbr.org/1967/05/patterns-of-organization-change (дата обращения: 13.01.2019).
20. Kimberly J.R., Miles R.H. Organizational Life Cycle. - San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1980. - 492 p.
21. Miller D., Friesen P.H. Structural Change and Performance: Quantum Versus Piecemeal-Incremental Approaches // Academy of Management Journal. - 1982. - № 25. - P. 867892.
22. Исследования жизненного цикла. URL: http://www.e-xecutive.ru/blog/luna/10230. php (дата обращения: 08.12.2019).
23. Shumpeter J. Business Cykles: A Theoretical, Historical & Statistical Analysis of the Capital Process. - N.Y.: McGraw Hill, 1939. URL: https://www.researchgate. net/publication/319503069_Schumpeter_Joseph_Alois_1939_Business_Cycles_A_ Theoretical_Historical_and_Statistical_Analysis_of_the_Capitalist_Process (дата обращения: 28.12.2019).
24. Щепакин М.Б., Губин В.А., Хандамова Э.Ф. Маркетингово-ресурсный подход к антикризисному управлению априорно нестабильными социально-экономическими системами // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. - 2019. - № 1. - С. 113-136. - doi: 10.24143/2073-5537-2019-1-113-136 .
25. Щепакин М.Б., Губин В.А. Антикризисное управление промышленно-экономи-ческими системами региона на основе процессно-институционального подхода // Экономика развития региона: проблемы, поиски, перспективы. - 2009. - № 10. -С. 487-498. - url: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=22549993.
26. Щепакин М.Б., Губин В.А. Разрешение противоречий - источник обеспечения устойчивого равновесия нестабильного предприятия в социально-экономической системе // Экономические отношения. - 2019. - № 1. - С. 353-372. - doi: 10.18334/ eo.9.1.39922.
27. Щепакин М.Б. Управление структурной модернизацией промышленности в региональной экономике в условиях ее инновационного развития // Экономика, предпринимательство и право. - 2020. - № 2. - С. 411-434. - doi: 10.18334/epp.10.2.41470.
28. Щепакин М.Б. Модернизационная составляющая экономики региона в обеспечении экономического роста и инновационного развития // Вопросы инновационной экономики. - 2020. - № 1. - С. 249-276. - doi: 10.18334/vinec.10.1.41418.
29. Щепакин М.Б., Хандамова Э.Ф. Субъектно-диагностическая парадигма построения сбалансированного экономического пространства // Экономика и менеджмент систем управления. - 2015. - № 2-2 (16). - c. 305-314. - url: https://www.elibrary.ru/item. asp?id=23615195.
30. Щепакин М.Б., Мишулин Г.М., Кожура Е.А. Системообразующий фактор устойчивого развития: монография. - М.: Изд-во Акад. пром. экологии, 2005. - 224 c.
31. Shchepakin M.B., Gubin V.A., Khandamova E.F., Rodin A.V. Unstable Enterprise Management with the Involvement of an Anti-Crisis Component // Advances in Economics, Business and Management Research / 5th International Conference on Economics, Management, Law and Education (EMLE 2019). - Krasnodar, 2019. - Vol. 110. - P. 439-443. URL: https://download.atlantis-press. com/ article/ 125930728.pdf .
32. Щепакин М.Б., Хандамова Э.Ф., Губин В.А. Концептуальные аспекты учета угроз экономической безопасности в реальном секторе экономики в контексте адаптации субъектов к требованиям рынка // Международная научно-практическая конференция «Национальные экономики в условиях глобальных и локальных трансформаций»: Сборник статей международной научно-практической конференции. Под ред. Г.Б. Клейнера, Х.А. Константиниди, В.В. Сорокожердьева. -Тбилиси, 2018. - С. 131-137.
33. Щепакин М.Б., Виноградова Н.А., Фойгель М.А. Адаптация предприятий к рыночным воздействиям в условиях отраслевой неоднородности // Известия высших учебных заведений. Пищевая технология. - 1997. - № 2-3. - С. 11-14. - url: https:// cyberleninka.ru/article/n/adaptatsiya-predpriyatiy-k-rynochnym-vozdeystviyam-v-usloviyah-otraslevoy-neodnorodnosti.
34. Стратегия модернизации экономики России: теория, политика, практика реализации / Г.Б. Клейнер [и др.] - М.: Современная экономика и право, 2011. - 364 c.
35. Хилл Н. Механизмы работы мозга, которые делают нам богатыми. Понять, освоить, применить. - М.: Издательство АСТ, 2019. - 224 с.
36. Атаев А. Антикризисное регулирование внешней задолженности. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2015. - 188 с.
37. Ендовицкий Д.А., Купрюшина О.М., Фоменко М.О. Анализ кредиторской задолженности и связанных с ней финансовых рисков. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 204 c.
38. Гуськова Н.Д., Никитина Н.В. Антикризисное финансовое управление - механизм адаптационного регулирования бизнес-процессов предприятий // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. - 2012. - № 3. - С. 267-268.
39. Ряховский Д.И., Акулова Н.Г. Современные инструменты реализации антикризисных стратегий предприятий // Проблемы современной экономики. - 2014. - № 1 (49). - С. 85-91. - url: https://elibrary.ru/item.asp?id=21998710.
REFERENCES:
Unstable Enterprise Management with the Involvement of an Anti-Crisis Component / Mikhail Borisovich Shchepakin, Viktor Anatolyevich Gubin, Eva Frizovna Khandamova, Aleksandr Vasilyevich Rodin // Advances in Economics, Business and Management Research / 5th International Conference on Economics, Management, Law and Education (EMLE 2019). - Krasnodar, 2019. - Vol. 110. - P. 439-443. URL: https://download.atlantis-press. com/ article/ 125930728.pdf https://doi.org/10.2991/ aebmr.k.191225.077.
Adizes I. (2015). Upravlenie zhiznennym tsiklom korporatsiy [Management of the
corporations' lifecycle] Moscow: Mann, Ivanov i Ferber. (in Russian). Ataev A. (2015). Antikrizisnoe regulirovanie vneshney zadolzhennosti [Crisis
management of external debt] LAP Lambert Academic Publishing. (in Russian). Chandler A.D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American
Industrial Enterprise Cambridge: M.I.T. Press. Druker P. (2003). Praktika menedzhmenta [Practice of management] Moscow: Vilyams. (in Russian).
Endovitskiy D.A., Kupryushina O.M., Fomenko M.O. (2017). Analiz kreditorskoy zadolzhennosti i svyazannyh s ney finansovyh riskov [Analysis of credit debts and related financial risks] LAP Lambert Academic Publishing. (in Russian). Gubin V.A., Marinchenko M.A. (2017). Ob upravlenii subektom predprinimatelstva v usloviyakh yavnoy krizisnoy ugrozy [About managing business entities in the apparent crisis threats]. Journal of Economy and Entrepreneurship. (11 (88)). 507512. (in Russian).
Guskova N.D., Nikitina N.V. (2012). Antikrizisnoe finansovoe upravlenie - mekhanizm adaptatsionnogo regulirovaniya biznes-protsessovpredpriyatiy [Anti-crisis financial management as a mechanism for adaptive regulation of enterprises' business processes]. Economics and management: new challenges and prospects. (3). 267-268. (in Russian).
Khill N. (2019). Mekhanizmy raboty mozga, kotorye delayut nam bogatymi. Ponyat, osvoit, primenit! [The brain mechanisms that make us rich. To understand, to learn and to apply!] Moscow: Izdatelstvo AST. (in Russian).
Kimberly J.R., Miles R.H. (1980). Organizational Life Cycle San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Kleyner G.B., Inshakov O.V., Nureev R.M., Volchik V.V. i dr. (2011). Strategiya modernizatsii ekonomiki Rossii: teoriya, politika, praktika realizatsii [The strategy of modernization of the Russian economy: theory, policy, practice] Moscow: Sovremennaya ekonomika i pravo. (in Russian).
Kleyner G.B., Kachalov R.M., Shchepakin M.B., Inshakova A.O. i dr. (2016). Perspektivy i ogranicheniya ustoychivogo sotsiokhozyaystvennogo razvitiya Rossii: ekonomicheskie i pravovye aspekty [Prospects and limitations of sustainable socioeconomic development in Russia: economic and legal aspects] Krasnodar: Nauchno-issledovatelskiy institut istorii, ekonomiki i prava. (in Russian).
McClelland D.C. (1961). The Achieving Society
Miller D., Friesen P.H. (1982). Structural Change and Performance: Quantum Versus Piecemeal-Incremental Approaches Academy of Management Journal. (25). 867-892.
Ryakhovskiy D.I., Akulova N.G. (2014). Sovremennye instrumenty realizatsii antikrizisnyh strategiy predpriyatiy [Contemporary tools for realization of anti-crisis strategies of enterprises]. Problems of modern economics. (1 (49)). 85-91. (in Russian).
Shchepakin M.B. (2019). Upravlenie antikrizisnym marketingovym povedeniem subekta v usloviyakh vybora im sotsialnogo vektora razvitiya [Management of anticrisis marketing behavior of the subject in conditions of choosing social vector of development]. Bulletin of the Astrakhan State Technical University. Series: economics. (2). 101-120. (in Russian). doi: 10.24143/2073-5537-2019-2-101-120 .
Shchepakin M.B. (2020). Modernizatsionnaya sostavlyayushchaya ekonomiki regiona v obespechenii ekonomicheskogo rosta i innovatsionnogo razvitiya [Modernization component of the regional economy in ensuring economic growth and innovative development]. Russian Journal of Innovation Economics. 10 (1). 249-276. (in Russian). doi: 10.18334/vinec.10.1.41418.
Shchepakin M.B. (2020). Upravlenie strukturnoy modernizatsiey promyshlennosti v regionalnoy ekonomike v usloviyakh ee innovatsionnogo razvitiya [The management of structural modernization of industry in the regional economy in the conditions of its innovative development]. Journal of Economics, Entrepreneurship and Law. 10 (2). 411-434. (in Russian). doi: 10.18334/epp.10.2.41470.
Shchepakin M.B., Gubin V.A. (2009). Antikrizisnoe upravlenie promyshlenno-ekonomicheskimi sistemami regiona na osnove protsessno-institutsionalnogo podkhoda [Anti-crisis management of industrial and economic systems of the region based on the process and institutional approach]. Ekonomika razvitiya regiona: problemy, poiski, perspektivy. (10). 487-498. (in Russian).
Shchepakin M.B., Gubin V.A. (2019). Kontseptualnye aspekty upravleniyapredpriyatiem s ispolzovaniem antikrizisnogo komponenta [Conceptual aspects of business management with using the anti-crisis component]. Sustainable Development Economics. (2 (38)). 262-269. (in Russian).
Shchepakin M.B., Gubin V.A. (2019). Model antikrizisnogo upravleniya predpriyatiem kak instrument ego innovatsionnogo razvitiya v usloviyakh apriornoy nestabilnosti [Model of crisis management as an instrument of its innovative development in the conditions of a priori unstable environments]. Russian Journal of Innovation Economics. 9 (2). 467-488. (in Russian). doi: 10.18334/vinec.9.2.40709.
Shchepakin M.B., Gubin V.A. (2019). Model antikrizisnogo upravleniya predpriyatiem v usloviyakh latentnoy nestabilnosti [Model of crisis management in terms of latent instability]. Economics: theory and practice. (2 (54)). 83-95. (in Russian).
Shchepakin M.B., Gubin V.A. (2019). Razreshenie protivorechiy - istochnik obespecheniya ustoychivogo ravnovesiya nestabilnogo predpriyatiya v sotsialno-ekonomicheskoy sisteme [Settlement of controversy - a source of sustainable balance of unstable enterprises in the socio-economic system]. Journal of International Economic Affairs. 9 (1). 353-372. (in Russian). doi: 10.18334/eo.9.1.39922.
Shchepakin M.B., Gubin V.A., Khandamova E.F. (2019). Antikrizisnyy komponent kak instrument marketingovoy adaptatsii predpriyatiya v usloviyakh apriornoy nestabilnosti [Anti-crisis component as a tool of marketing adaptation of the enterprise in the conditions of a priori instability]. Creative economy. 13 (6). 11331152. (in Russian). doi: 10.18334/rp.20.4.40615.
Shchepakin M.B., Gubin V.A., Khandamova E.F. (2019). Marketingovo-resursnyy podkhod k antikrizisnomu upravleniyu apriorno nestabilnymi sotsialno-ekonomicheskimi sistemami [Marketing-resource approach to crisis management of a priori unstable socio-economic systems]. Bulletin of the Astrakhan State Technical University. Series: economics. (1). 113-136. (in Russian). doi: 10.24143/2073-55372019-1-113-136 .
Shchepakin M.B., Khandamova E.F. (2015). Subektno-diagnosticheskaya paradigma postroeniya sbalansirovannogo ekonomicheskogoprostranstva [Subjective diagnostic paradigm for a balanced economic space]. Journal of Economy andEntrepreneurship. (2-2 (16)). 305-314. (in Russian).
экономика, предпринимательство и право W 62020 (Июнь)
1619
Shchepakin M.B., Khandamova E.F., Dushin V.A. (201S). Kompensatsionnyy marketing v obespechenii konkurentosposobnosti biznesa [Compensatory marketing in providing competitiveness of business]. Journal of Economy and Entrepreneurship. (7 (96)). 71S-724. (in Russian).
Shchepakin M.B., Khandamova E.F., Gubin V.A. (201S). Kontseptualnye aspekty ucheta ugroz ekonomicheskoy bezopasnosti v realnom sektore ekonomiki v kontekste adap-tatsii subektov k trebovaniyam rynka [Conceptual aspects of threats to economic security in the real sector of the economy in the context of subjects adaptation to market requirements] International scientific conference "National economy under conditions of global and local transformations". 131-137. (in Russian).
Shchepakin M.B., Mishulin G.M., Kozhura E.A. (2005). Sistemoobrazuyushchiy faktor ustoychivogo razvitiya [A system factor of sustainable development] Moscow: Izd-vo Akad. prom. ekologii. (in Russian).
Shchepakin M.B., Vinogradova N.A., Foygel M.A. (1997). Adaptatsiya predpriyatiy k rynochnym vozdeystviyam v usloviyakh otraslevoy neodnorodnosti [Adaptation of enterprises to market influences in terms of industry heterogeneity]. Izvestiya vys-shikh uchebnyh zavedeniy. Pischevaya tekhnologiya. (2-3). 11-14. (in Russian).
Shchepakin M.B., Khandamova E.F., Bbzhennikova D.G., Tolmacheva O.I., Bazhenov Y. (201S). The Impact of Supply Chain Management on Marketing Frontiers in Competitive Business Building International Journal of Supply Chain Management. 7 (5). S65-S76.
Shchepakin M.B., Khandamova E.F., Krivosheeva E.V., Kuznetsova O.A., Kurenova D.G. (201S). Managing the marketing behavior of manufacturing enterprise on the factor «competitiveness» Espacios. 39 (31). 18.
Shchepakin M.B., Krivosheyeva E.V. (2015). Management of increase of business enterprise's competitiveness in the changing market environment International Research Journal. (9-1 (40)). 81-84.
Trysyachnyy V.I., Zyza V.P., Ishkhanov A.V. i dr. (2018). Ekonomicheskaya bezopasnost Rossii v usloviyakh globalnyh vyzovov: podkhody i resheniya [Economic security of Russia in conditions of global challenges: approaches and solutions] Krasnodar: Izd. FGBOU VO «KubGTU». (in Russian).
Yakovleva E.A., Kozlovskaya E.A., Gadzhiev R.M., Sharich E.E., Yakovleva D.D. (2019). Model upravleniya innovatsionnoy aktivnostyu [Model of management of innovative activity]. Creative economy. 13 (6). 1075-1084. (in Russian). doi: 10.18334/ ce.13.6.40712 .
