CC BY
83
I
Семинар
Как глобальный формирующийся рынок влияет на стратегию России и стратегическое развитие российских компаний
Книга Владимира Квинта «Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке», основные тезисы которой были представлены на семинаре «Управление эффективностью и результативностью», вызвала живой интерес участников семинара и положила начало оживленной дискуссии. Оппонент докладчика — Дмитрий Уголков, к. т.н., директор аналитического департамента Группы компаний МЮС, генеральный директор ООО «МДС Брокер», предложил расширить перечень рисков, закладываемых в алгоритм. Участники дискуссии обсудили роль стратегии в управлении государством, уровни стратегии, проблемы обучения стратегическому мышлению и многие другие вопросы.
20121№ 3 (72)
Дмитрий УГОЛКОВ, к. т. и., доцент, директор аналитического департамента Группы компаний МБС, генеральный директор ООО «МДС Брокер»:
- Мне выпала честь оппонировать Владимиру Львовичу Квинту. Вы сейчас убедились в том, насколько энциклопедическими являются его знания. Но я хотел бы остановиться по возможности на более практических вопросах.
Возвращаюсь к теме семинара - как глобальный формирующийся рынок влияет на стратегию России и стратегическое развитие российских компаний. С моей точки зрения, при разработке стратегии России очень полезным является материал, касающийся классификации стран. Конечно же, Россия должна определиться, какие страны должны войти в сферу ее стратегических интересов, с кем и как нужно поддерживать политические, экономические взаимоотношения, какие страны не столь важны для политики и экономики. И для анализа, конечно, нужна классификация стран и нужны критерии, по которым можно было бы оценить различные страны.
Здесь возникает вопрос о рисках. Мы уже видели соответствующий слайд - риски политические, технологические, экономические, деловые. На мой взгляд, рисков больше. Например, можно добавить финансовые риски, социальные риски и экологические риски. Экологические здесь в принципе присутствуют, но список может быть расширен. С другой стороны, когда анализируется та или иная страна, кроме рисков, нужно рассматривать ее преимущества, ее ресурсную базу. Анализируя, в какую страну идти, нужно смотреть ресурсы, причем совершенно различные. И как мы видели по другим слайдам, это могут быть, например, ресурсы пресной воды. Можно сформировать целый список сырья и материалов, которыми обладает данная страна. Это первое. Второе - возможности страны по поставке каких-нибудь комплектующих, полуфабрикатов. Третье - ее рабочая сила. То есть уровень образования в этой стране, и это тоже можно рассматривать сегодня как ресурс, например, в процессе аутсорсинга.
Таким образом, совокупность как рисков, так и различных ресурсов действительно можно заложить в некий алгоритм. Владимир Львович показал алгоритм Беннета и свой алгоритм Квинта, в который заложено несколько параметров,. И я думаю, что для практиков было бы интереснее иметь большее количество этих параметров. Допустим, экологический фактор, социальный фактор и фактор, который мог бы отражать ресурсную базу той или иной страны. Таким образом, мы бы получили более обширную модель, которая позволила бы принимать более взвешенное решение.
Здесь, конечно, возникает вопрос об объективности определения каждого из этих факторов. У разных организаций могут получиться разные значения индексов - например, индекса экономической свободы. Или индекса экономики знаний. И нужно понять, как добиться объективной оценки того или иного параметра той или иной страны.
Теперь, переходя на уровень предприятия, - что происходит в условиях, когда растут глобальные формирующиеся рынки? Все больше российских компаний становятся перед дилеммой, с какими странами компания должна сотрудничать. Для процесса производства любой компании важны на входе сырье и материалы, то есть откуда будут поставки -из России или из других стран, откуда будут ресурсы, трудовые в том числе. И вопрос о том, куда сбывать свою продукцию -опять-таки, то ли в России, то ли за рубежом. Если за рубежом -в какие страны, в каком объеме.
С этой точки зрения при разработке стратегии данной компании необходимо понимать, какие есть риски в той или иной стране, какие есть преимущества, какая ресурсная база. И опять возникает проблема объективного определения этих параметров, придания им правильных весов с точки зрения данной компании и получения определенной стратегии, в какие страны идти, с какими странами данная компания хочет поддерживать взаимоотношения с наименьшим для себя риском и с наибольшей эффективностью.
Таким образом, мне кажется, что здесь мы видим очень широкое поле для дальнейшей деятельности, для совершенствования этой системы оценки, и обсуждение тоже может быть продолжено в этом же ключе. Спасибо.
Владимир КВИНТ:
- Я очень коротко прокомментирую. На том слайде, о котором говорил Дмитрий Валентинович, показаны четыре категории рисков, а их индикаторов очень много. В книге вся восьмая глава посвящена рискалі и их классификации. Вот, например, на странице 521 я раскрываю только типы рисков, которые оцениваются в моей модели. Риск расчета и регулирования сделок. Процентный риск. Контингентный риск. Риск чистоты документов права владения. Риск мошенничества. Риск взаимоотношений с Лондон-
ффективное
нтикризисное
правление
ским клубом. Риск волатильности. Риск распространения, валютный риск, деривативный риск. Риск ликвидности. Риск транзакции. Коммуникационный риск. Товарный, сырьевой риск и так далее. Это все входит в разные модели. Если вы анализируете конкретное предприятие, Дмитрий Валентинович абсолютно прав. Что касается ресурсов, то у стратега вообще есть и должен быть ко всему системный подход. Понимаете, о чем идет речь? Вот стратег-консулыпант приходит на предприятие. Любой руководитель всегда знает свое предприятие лучше стратега. За счет чего выигрывает стратег? За счет того, что он знает, с чего начать анализ системы стратегирования региона, страны, предприятия и чем закончить, какой порядок анализа ресурсов, а не просто так, вразброс. Я, например, трудовые ресурсы и их качество анализирую в качестве второго простого экономического фактора, а природные ресурсы - в первую очередь. Затем я обычно анализирую капитал, затем инфраструктуру. IIуже после этого - влияние научно-технического развития на каждый из этих простых экономических факторов. В книге это тоже анализируется. Я не думаю, что я должен пересказывать книгу, но в то же время я вам должен сказать, что все это изложить в одной книге невозможно. Идея, подход здесь изложены.
Вячеслав ФИЛИМОНОВ, д. э. н., профессор Омского филиала Института математики Сибирского отделения Российской академии наук:
- Когда доклад сделан и критические замечания исчерпаны как минимум по времени, возникает основной вопрос любого доклада - а что делать с результатами? И в данном случае я хотел бы высказать три соображения по этому поводу. Первое -
по дорожной карте. Второе - о местной специфике. И третье - о пользе локального в глобальном.
Метафора докладчика - маяк - мне кажется достаточно точной. Он поставил маяки, обозначил судоходные проливы, обозначил места, опасные для мореплавания. И теперь дело слушателей и читателей решать, как прокладывать курс, какова будет там стратегия, какова тактика. В этом смысле следующей полезной метафорой являются автомобильные дороги и автонавигаторы, которые выполняют частично стратегические, частично тактические функции. И представляется разумным с учетом информации, предложенной нам, попытаться строить дорожные карты, естественно для всех субъектов стратегического планирования и стратегического действия. Я хочу подчеркнуть, что дорожная карта - это наглядный сценарий. То есть информация должна быть представлена в равных форматах, графическом и логическом, и таким образом, чтобы она была понятна достаточно большому коллективу людей, которые этой стратегией занимаются.
Соображение второе - о местной специфике, как оно будет выглядеть в России, как здесь будет возникать этот рынок. Попутно замечу, что термин «энерджентный» (епе^епсу) более точный, чем формирование. Это возникновение, это установление некой формы, которая может существовать и не быть наполненной содержанием. И здесь хочется вспомнить один пример из истории Соединенных Штатов Америки, где власти одного маленького городка достаточно давно приняли постановление из трех пунктов. Пункт первый: «Будем строить новую тюрьму». Пункт второй: «Новую тюрьму будем строить из кирпичей старой». И третий пункт: «Старой тюрьмой будем продолжать пользоваться до завершения строительства новой». Как мне кажется, мы находимся ровно в такой же ситуации. Мы строим из того же материала, с теми же самыми людьми - в некоторых новых конфигурациях. Но, естественно, будем некоторые вещи наследовать, а некоторые видоизменять, вот это и будет причиной возникновения ряда факторов, которые сейчас частично можно предположить, а частично предположить трудно. Здесь было бы полезно наметить некоторое количество пилотных субъектов, прототипов, которые могут осуществлять стратегию, и можно смотреть, как эта стратегия реализуется, что там хорошего получается, что плохого. И представляется, что у нас одним из таких прототипов может быть Министерство по развитию Дальнего Востока. Оно возникло совсем недавно, и права у него достаточно интересные, они не подпадают под действие некоторых федеральных законов. В итоге это будет, как мне кажется, очень
любопытный эксперимент, причем достаточно быстрый.
Ну и третье соображение - это о пользе локального в глобальном. В нашем институте - это Омский филиал Института математики Сибирского отделения Академии наук - работает замечательный профессор Дмитрий Николаевич Горелов. Он сделал ветряной двигатель нового типа. Сделал уже не только теорию - он сделал реальную установку. Если для обычных ветродвигателей существует предел, определенный аэродинамикой, разработанной еще Жуковским, и этот предел равен приблизительно 0,5, то в эксперименте Горелова его установка дает КПД 0,7. В теории она может давать 0,9. Спрашивается - откуда это взялось? Взялось вот откуда: он построил теорию, учитывающую нестационарность движения воздуха при воздействии на лопасти этого самого ветродвигателя.
Конечно, финансисты давно про этот эффект знают. Понятно, что если существует долгосрочная тенденция укрепления определенной валюты, то существует еще ряд локальных моментов, учет которых позволяет строить более эффективную политику. Я думаю, что такого рода учет достаточно продуктивен при разработке разных элементов стратегии. Еще раз хочу подчеркнуть высокий уровень семинара, который обязывает быть кратким и не расплываться мыслью по древу. Спасибо за внимание, всего доброго.
Лев ПЕТРОВ, д. т. н., чл.-корр. РАЕН, профессор кафедры математических методов в экономике РЭУ им. Плеханова:
Пару дней назад мне были присланы предварительные материалы семинара. К моему огромному сожалению, я пока на имел возможности прочесть всю книгу в полном объеме, только те разделы, которые вошли в материалы семинара. Поэтому могу высказать несколько коротких тезисов по поводу главной темы. Переходя в пространстве на единицу большей размерности, аналогично методологии прошлого доклада на нашем семинаре.
Первое - о стратегии. Любая стратегия не может быть догмой, иначе через некоторое время она приведет в тупик. Вот пример - фирма ЮМ, которая прекрасно существует до сих пор. Одно время она уперлась в свою техническую стратегию однопроцессорных крупных машин, и ее вплотную начали подпирать конкуренты из фирмы «Берроуз», многопроцессорные машины. И когда в конце 70-х появилась фирма Арр1е, 1ВМ не прозевала эту новую тенденцию, сумела развернуть все свои огромные финансовые и технические ресурсы, и появилось направление персональных компью-
20121№ 3(72)
теров, которое вполне успешно до сих пор существует и конкурирует с Арр1е. Стратегия была изменена, каждый этап должен вовремя закончиться.
Второй тезис о стратегиях - об уровнях стратегий. Мы говорим о макроуровнях, но, наверно, существуют - модное словечко «нано» - наностратегии. Уровень нано стратегий, по-видимому, тоже имеет место быть. Хотелось бы услышать о стратегиях на микроуровне. По-видимому, это выходит и за рамки сегодняшнего обсуждения, и за рамки книги.
Еще один тезис, который хотелось бы на этом уровне в пространстве большей размерности обозначить - о стратегах. Мне не пришел в голову ни один пример, когда роль стратега удачно совмещена с ролью лидера. Приходят только примеры, имеющие, кроме успехов в стратегии, значитель-
ВН0Є
нтикризисное
равление
ные отрицательные стороны - Петр Первый, Сталин, Гитлер, Мао. Стратег на макроуровне и лидер в одном лице приводит, быть может, к хорошим техническим, но за счет отрицательных социальных результатов. Буду рад, если меня поправит либо Владимир Львович, либо кто-то из присутствующих - любой контрпример, который опровергает гипотезу.
Ну, и еще о стратегах - не сотвори себе кумира (с), не сотвори себе стратега. Всегда должна быть конкуренция между стратегами, и любая монополия приводит к догматизму и застою - в том числе и на рынке стратегического планирования.
Четвертый тезис - а кто, собственно, может стать стратегом? «Обучите меня на стратега» -возможна ли в рамках обычного вузовского об-
•к
разования такая специальность, стратегическое планирование? Будет ли хорошим стратегом человек, прошедший эту специальность в рамках нашей традиционной системы образования, ну либо даже не нашей? По-видимому, стратегом все-таки надо родиться, а потом уже можно доучиться, до-шлифоваться. По-моему, биографии большинства стратегов именно это и показывают, что стратегами рождаются, а потом, пройдя по школе жизни, становятся уже официально признанными стратегами.
Я никак не могу с Владимиром Львовичем согласиться, что до 2006 года в России не было стратегов. В 1997 году диссертантом по фамилии Путин и по имени Владимир Владимирович была защищена кандидатская диссертация, название которой - «Стратегическое планирование...» - дальше сейчас не могу на память говорить, точное название можно легко найти.
Ну, и некоторые особенности стратегии в России по отношению к стратегии всего мира. 95 лет назад у нас появилось мнение, что кухарка может управлять государством, я не слышал, чтобы это было кем-то официально опровергнуто. К сожалению, иногда эти особенности проявляются на самых разных уровнях принятия решений, примеры приводились много раз.
И заключительный мой тезис - стратегия не должна нарушать общий принцип, который следует из нелинейной динамики: не мешай системе самоорганизовывать-ся, не мешай механизму работать. > любая стратегия должна поддерживать идею самоорганизации, тогда происходит тот эффект резонанса, эффект синергии, когда хорошая стратегия накладывается на энтузиазм самоорганизующейся системы. Спасибо.
Владимир КВИНТ:
- Отвечаю по порядку. Когда стратег и лидер совмегцаются - таких примеров масса. Стратег может не быть лидером, а может быть. Например, Джек Уэлч, разработчик целой теории стратегии. Билл Гейтс - почитайте его книгу, которая называется «The Road Ahead» («Дорога в будущее»), она вышла уже несколькими изданиями. Стратег может быть лидером, он может быть профессионалънът стратегом, и таких примеров масса.
Дальше. Насчет того, что стратегия и догма. Одна из главных ошибок при разработке стратегии, особенно если в практике стратегии не используются достаточные знания, - забывается о стратегии выхода. Стратегия выхода разрабатывается в тот же момент, когда и сама стратегия. Имеется в виду, что вы должны планировать и представлять, в какой момент и при каких условиях эта стратегия должна заканчиваться и каковы правила выхода из данной стратегии и перехода к новой. Это сложный процесс, потому что один из главных врагов стратега и стратегий - это инерция, инерционное мышление. Стратегическое мышление - это главный вопрос, пока вы не научите человека стратегически мыслить или, как вы сказали, с этим нужно родиться.
Перейду к следуюгцему вопросу. Насчет того, можно ли научить или надо родиться. Во-первых, во всех ведущих вузах мира последние минимум 30 лет ведется подготовка по стратегии. Я в книге говорю о тех университетах, где есть специальность «стратег», в том числе это Сеульский университет, многие американские университеты. У нас в России первая кафедра стратегии, которую мне помогли создать мои коллеги-энту-зиасты, создана в МГУ. Кстати, первый выпуск приходил принимать Владимир Владимирович Путин. Это произошло в 2006 году. Я очень доволен, что выпускник первого выпуска сейчас стал министром Российской Федерации. Это Александр Валентинович Новак. Он у нас закончил как раз самый первый курс 2006 года, а пришел к нам, когда еще работал в Красноярском крае. Одна выпускница у нас стала только что замминистра высшего образования, и есть еще у нас один выпускник 2007 года, давно уже в администрации. Всех выпускников - вот только позавчера мы закончили государственные экзамены - расхватывают еще до защиты. Вначале мы взяли 15 человек, потом 30, мы вышли на максимум год назад - это 35 человек, что мы можем пока охватить, больше мы не можем. Вначале мы обучали профессоров кафедры, потом получили право, поскольку МГУ, так же как Санкт-Петербургский университет, имеет право на уникальные специальности - вот у нас называется «финансовая стратегия». 11 мы пока на этой цифре - 35 - остановились.
Можно ли учить или надо родиться? Я вам приведу пример типичного геостратега. Напри-мер, General Electric. С 89-го по 94-й год я с ними непрерывно работал, когда Джек Уэлч был главой компании.
Отдел, кстати, оригинально называется -не стратегии, а стратегических инициатив. Потому что процесс разработки стратегии
2012
начинается со сбора предложений. Теперь -кто там работает? Во-первых, совсем молодежь, выпускники, прошедшие специальное обучение. Специально внутри ОЕ созданы двухгодичные курсы обучения стратегии. Когда выпускник университета приходит в ОЕ, он работает и одновременно учится по этой программе 2 года. Второе - в этом же отделе работают ветераны, люди, имеющие огромный опыт за течами. То есть стратегия может быть результатом лтоголетнего опыта - речь идет о мудрости; стратегии можно научить; со стратегическим мышлением, как вы правильно сказали, можно и родиться. Разные люди. Билл Гейтс, бесспорно, родился со стратегическим мышлением. Поэтому в курсах преподавания стратегии - любых, насколько бы они ни отличались, - есть одно общее начало - обучение стратегическому мышлению. У нас в университете мы обучаем методологии японской школы Амачи, обучаем методологии китайской школы, обучаем немецкой - фон Клаузо-вгща, обучаем методологии французской школы -прежде всего, Наполеона. На это мы тратим целый семестр. II вот так за четыре семестра, за два года у нас выходят специалисты по финансовой стратегии. Я бы назвал кафедру просто «кафедрой стратегии», но на ученом совете МГУ мы назвали «финансовой стратегии».
Дальше. Кухарка - это марксовский подход, Интернет нам почти дает на это право.
Что касается математических подходов в теории самоорганизации, мне кажется, с точки зрения использования законов естественных процессов стратегии, ближе всего законы термодинамики, и в книге анализируются работы нашего соотечественника, выходца из России, нобелевского лауреата Ильи Пригожина - энтропия и так далее, как это может использоваться в разработке стратегии. Спасибо.
Алексей МОСКОВСКИЙ, доктор технических наук, действительный член РАЕН, директор Института проблем экономической бечопаспо-сти и стратегического планирования Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, лауреат Государственной премии Российской Федерации, Государственной премии Российской Федерации имени Маршала Советского Сонма Г. К. Жукова и премий Правительства Российской Федерации в области науки и техники.:
- Прежде всего позвольте поблагодарить уважаемого Владимира Львовича за столь интересный и содержательный доклад. Мне доставляет большое удовольствие принять участие в работе этого семинара и, внимательно выслушав доклад,
№ 3 (72)
хотелось бы высказать свое мнение по этой актуальной проблеме.
В настоящее время стратегические национальные приоритеты на федеральном, региональном и отраслевом уровнях определены лишь в горизонте среднесрочного прогнозирования, а отдельные отраслевые срезы - не далее, чем до 2030 года. Однако стратегические решения и программные мероприятия на гораздо более отдаленную перспективу требуют выбора и фиксации основных позиций и главных векторов пространственной организации России, зависимых от позиционирования государства в глобализирующемся мире (политические амбиции и международное разделение труда), а в пределах своих границ - это многофакторное планирование перспективного территориального и экваториального развития страны и связанное с ним размещение производительных сил, включая развитие отраслевых и межотраслевых кластеров и пр.
Весь наш исторический опыт показывает, что Россия уже не раз возрождалась из небытия и возрождалась не ослабевшей, а, напротив, еще более могущественной. Модернизация
догоняющая, когда за счет усилий государства экономика страны проходит за исторически короткий срок путь, уже пройденный ранее другими странами. Примером таких модернизаций может служить Россия во времена СССР в гады индустриализации. Тем более что временные рамки модернизации примерно сравнимы с обсуждаемым нами сегодня горизонтом в 50-70 лет.
В результате масштабной индустриализации в СССР в 30-е годы и послевоенное развитие промышленности в конце 40-х и в 50-е годы XX века страна вышла на лидирующие позиции по ряду технологий, в основном военного назначения, и заняла по ним ведущие позиции в мире. Особо подчеркнем то, что в этот период создаются базовые отраслевые предприятия и НИИ, отвечающие за разработку и поставку специального сырья, материалов, технологий производства, промыш-
_ 'ффективное Антикризисное "правление
Г»*
Флд^рачум*
та#ЧЛ1РЫ _
^тнрот*
«ЭтПкГАИ***01^
леннош оборудования, элементной базы и тому подобное. Все разработки и поисковые исследования этих предприятий далеко опережали время, обгоняли разработку головных образцов.
Именно данную российскую модернизацию можно считать не только полностью успешной на временном диапазоне в более 50 лет, но и как некий методологический эталон для «подражания».
Успех проведения модернизации в большей степени зависит от выбора приоритетов, направлений и вектора развития. С учетом особенностей догоняющей модернизации приоритеты развития должны определяться государством. Зачастую определение частных приоритетов с точки зрения отдельных отраслей, концернов, корпораций является неэффективным, учитывая сложившиеся их кратко- и среднесрочные стратегии. За счет коротких операций компании могли обеспечить высокую норму прибыли, не используя «всякие там стратегии», породили у руководителей уверенность в том, что они все знают и умеют.
Теперь представим себе, через 50-70 лет общую «сходимость» этих «частных стратегий» на общий результат, значимый для страны. Говоря языком математики, мы получим так называемый «белый шум», а не значимый, осязаемый, интегральный и системный результат.
Что нужно сделать? Как задать общий для всех единый вектор и в чем должен состоять такой механизм?
В одной из своих предвыборных статей «Быть сильными: гарантии национальной безопасности для России» В. В. Путин пишет, что «нужно научиться «смотреть за горизонт», оценивать характер угроз на 30-50 лет вперед. Эго серьезная задача, требующая мобилизации возможностей граждан-
ской и военной науки, алгоритмов достоверного, долгосрочного прогноза». То есть, по сути, ставится задача, решение которой невозможно без инструментария стратегического планирования. В этом и заключается механизм, о котором было сказано выше и владение методологией которого сможет сформировать и удерживать единый вектор развития отдельных отраслей науки и технологий.
Сегодня менеджмент организаций в большинстве своем не владеет технологией стратегического планирования и управления, а обучаться ей, по сути, негде: в вузах этот предмет (не стратегический менеджмент, а именно его технология) практически не преподается, и в литературе по стратегическому менеджменту технология не излагается. В книгах красиво написано, как должно быть, но не написано, как этого достичь.
Нужно восстановить систему подготовки специалистов для оборонно-промышленного комплекса и высокотехнологичных отраслей. При этом одним из приоритетных образовательных направлений должно стать направление стратегического прогнозирования и стратегического планирования.
Основные компетенции, которыми должны обладать эти специалисты, - стратегическое мышление, владение методами стратегического анализа и прогнозирования, способность в условиях бы-стронарастающих геополитических и геоэконо-мических ситуаций к пониманию сложных социально-экономических и научно-промышленных процессов в их взаимосвязи и взаиморазвитии, умение организовать согласованные процессы разработки документов стратегического планирования и т. п.
Разрешите еще раз поблагодарить организаторов за приглашение принять участие и возможность выступить на семинаре.
Владимир КВИНТ:
- Я вам отвечу очень короткой фразой из Конфуция: «Тремя методами мы познаем мудрость. Во-первых, рефлексией, что наиболее благородно, во-вторых, подражанием, что наиболее просто, и, в-третьих, опытом, что наиболее тяжко». Наполеон этому возражал. II я в книге как раз сравнивал подходы Наполеона и Конфуция - что в них общего? Говоря о Петре, о Сталине и о стратегии - бесспорно, они оба имели стратегическое
мышление. Бесспорно, что они предлагали через практик}’реализацию своих стратегических идей. Бесспорно, что ни у того ни у другого не было концепции системной стратегии. Не было. Поэтому были громадные ошибки, просчеты. Бесспорно, у Хрущева тоже была стратегическая идея, и она менялась. Он был менее последовательный, системный человек, но у него тоже была. Лидер обычно имеет стратегическую идею, но если у лидера, кроме стратегической идеи, нет стратегии, то возникают очень сложные проблемы и на уровне предприятий, и региона, и, тем более, страны. Сегодня, когда глобализация стала таким мощным трендом, то и миру нужны не только стратегические идеи, а единая, системная концепция, которая не должна ни в коем случае реализовываться каким-то наднациональным правительством. Это будет вообще странное построение. Я против вообще наднациональных правительств, против дальнейшего усиления бюрократических структур, например в Европейском сообществе, которые далеко ушли за пределы экономики, в политик}’. II народы этих стран против в значительной степени. Странам и регионам, миру нужны стратегии. Они должны разрабатываться системно, нужны профессионалы. Лидеры, которые могут перед ними поставить задачи, а потом от них получить ответ, правильно ли они поставили задачу, должны вместе сфор-мулировать то, что называется приоритетами, принципами, видением. Нз этого видения уже начинается дальнейшее строительство стратегии. В России, так же как и в СССР, этого не было никогда. Возникали тезисы, очередной лидер выступал с новыми идеями. Ему хлопали и аплодировали, но поскольку не было стратегии, то потом очень часто об этом забывали и не возвращались к этому. Мы же все помним, что мы в 80-м год}’ должны были уже все жить при коммунизме. Я, например, очень радовался этому, когда прочитал в газете.
Аркадий Трачук, д. э. и., профессор кафедры экономики и антикризисного управления Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, генеральный директор ФГУП «Гознак»:
- Коллеги, прежде всего, хочу еще раз поблагодарить Владимира Львовича за то, что он принял наше приглашение выступить на семинаре. Со своей стороны хочу сказать, что, безусловно, нам необходимо находить ответ на вопросы о том, какое видение стратегии для государства в целом и для каждой отдельной фирмы должно быть, как его необходимо искать, описывать и реализовывать.
2012
Сегодня уже очевидно, что каждый субъект экономических отношений должен формировать свою стратегию. Аналогично и государство долж- г но формировать свою стратегию. Как известно, государство ищет эти ответы. Один из таких ответов -«Стратегия 2020». К разработке которой привлекался широкий круг экспертов, и пусть, как сегодня говорили, этот документ имеет ряд недостатков (слабую связанность разделов, отсутствует проработка ресурсного обеспечения и стратегии выхода и т. д.), а некоторые отраслевые эксперты зачастую при формировании подходов преследовали какие-то нестратегические интересы, - но важно подчеркнуть, что такая попытка была. Результаты этой работы наряду с результатами, полученными на других экспертных площадках, могут стать реальной основой для выработки полноценной стратегии для России. Кроме выработки стратегии государства, предпринимаются попытки заставить регионы, а также предприятия, в которых государство имеет долю либо каким-то образом участвует, также формировать свои стратегии.
В большинстве случаев - здесь я абсолютно соглашусь с докладчиком - это не имеет никакого отношения к процессу построения стратегии. Это попытка сформулировать несколько тезисов, которые громко названы стратегией.
Тем не менее то, что сегодня в России происходит какой-то поиск стратегических подходов к управлению страной, областью, фирмой, - это само по себе хорошо. Тема приобретает все большую актуальность, это видно даже по темам наших семинаров. На предыдущем семинаре мы обсуждали китайский взгляд на стратегическое мышление, а сегодня говорим о том, а как вообще стратегия должна выглядеть в современном глобальном мире.
Кстати, мне тематика формирования и реализации стратегии для различных стран, включая государства с развитой рыночной экономикой, кажется достаточно интересной с точки зрения дальнейших исследований, также могут быть интересны исследования, затрагивающие вопросы взаимосвязи стратегии предприятий, особенно крупных, системообразующих предприятий или транснациональных компаний со стратегиями тех государств, в которых они работают.
Особо подчеркну тезис, который звучал у нас и на предыдущем семинаре, а также и сегодня профессор В. Квинт говорил, что разработать результативную стратегию можно, только основываясь на стратегическом мышлении, которому, безусловно, нужно учиться. Это задача многих присутствующих, потому что здесь много действующих преподавателей. Нужно учиться самим и нужно учить наших студентов. Эта идея заслуживает всемерной поддержки. Спасибо.
