CC BY
7
УДК 331.264.22 (06)
Исазаде О. Т. студент магистратуры Институт сферы обслуживания и предпринимательства
(филиал) ДГТУ в г. Шахты
Isazade O. T. graduate student Service sector and Entrepreneurship Institute (Branch) DSTU in Schahty МЕТОДЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЯХ (НА ПРИМЕРЕ США
И ЯПОНИИ)
METHODS OF NON-MATERIAL STIMULATION OF PERSONNEL IN THE FOREIGN COMPANIES (ON THE EXAMPLE OF THE USA AND
JAPAN)
Аннотация. В данной статье автором произведен анализ и сравнительная характеристика методов нематериального стимулирования трудовой деятельности персонала зарубежных компаний (США, Япония) и их влияние на общую результативность деятельности организаций.
Annotation. In this article the author has made the analysis and the comparative characteristic of methods of non-material stimulation of work of personnel of the foreign companies (the USA, Japan) and their influence on the general effectiveness of activity of the organizations.
Ключевые слова. Мотивация, нематериальное стимулирование, методы мотивации, персонал, зарубежный опыт.
Keywords. Motivation, non-material stimulation, motivation methods, personnel, foreign experience.
Методы нематериального стимулирования нашли широкое применение в опыте зарубежных стран. Впечатляющих достижений в этом направлении достигли корпорации США, Японии, Швеции, Германии, Англии, Франции и некоторых других стран. Более подробно остановимся на методах нематериального стимулирования труда, применяемых в США и Японии.
Опыт США в разработке систем стимулирования труда по праву можно назвать всемирным, который до сих пор анализируется, изучается и применяется в разных странах.
Новатором в этом направлении деятельности стала крупнейшая корпорация США - IBM. Это одна из самых прибыльных корпораций мира. Доходы столетней корпорации достигли 92,8 млрд долларов (общая прибыль за 2014 г.), с общим числом занятых 400 тыс. чел. Своему успеху компания многим обязана основателю Томасу Уотсону, который разработал управленческие нововведения и свой метод стимулирования труда.
Взяв во внимание «постиндустриальное» восприятие, отметим, что методы введенные Уотсоном - старшим, основывались на общих принципах, которые можно скооперировать в два направления. Первое направление основано на создании хороших взаимоотношений и на взаимодоверии -«руководитель - подчиненный», «подчиненный - подчиненный». Рассмотрим комплекс стимулирующих принципов первого направления:
1. Неспециализированная карьера. Данный тип профессионального роста сотрудника относится к виду - «внутриорганизационная карьера». Неспециализированная карьера предполагает, что сотрудник проходит все стадии своего профессионального развития в рамках одной организации, но в качестве специалиста, владеющего разными профессиями.
2. Политика эффективной и абсолютной занятости. Данная политика материализуется в процессе всей трудовой деятельности. Служащим формируют все надлежащие условия для полной отдачи в процессе производственной деятельности.
3. Обогащение труда. Каждому сотруднику организации с учетом его морально-психологических характеристик и уровня знаний подбирается работа, которая, заведомо, повышает ответственность за результат и вызывает интерес.
4. Неявный контроль. В основе неявного контроля лежит поиск причин ошибок, посредством опроса общественного мнения.
5. Индивидуальное участие работника в принятии управленческих решений. Для такого процесса нематериального стимулирования, как индивидуальное участие работника в принятии управленческих решений, важно наличие определенного консенсуса в коллективе.
6. Стимулы к труду, связанные с личной удовлетворенностью. В организации выработана отлаженная система поощрения, которая, чаще всего, выражается в материальной форме и заинтересовывает сотрудников в поиске более эффективного и качественного использования своих профессиональных возможностей.
Второе направление, введенное Уотсоном-старшим, формирует в себе определенные принципы, которые предполагают стремление работника к индивидуальному выражению своей личности, личной независимости и стремление к выражению своей индивидуальности. Рассмотрим эти принципы:
1. Поощрение несогласия. Это механизм вырабатывания в сотрудниках индивидуализма. Суть его состоит в поощрении собственного мнения работника, пусть даже диаметрального мнению руководства.
2. Вера в индивидуализм. Уважение к человеку превыше всего. Каждая личность - уникальна, и заслуживает уважения. Уважение - отношение к человеку, основанное на признании достоинств.
3. Равное социальное положение работников в организации. В организации устанавливается единый социальный статус для всех
сотрудников, который предполагает равные условия, вне зависимости от занимаемого сотрудником ранга в иерархии организации.
4. Специфическая кадровая политика. Службы, выполняющие функции управления персоналом, имеют полную информацию о каждом работнике, что позволяет им организовывать обучение и переобучение, согласно квалификации, определенной группы работников.
5. Политика максимального делегирования полномочий. Суть данного процесса направлена на раскрепощение творческой активности сотрудников.
Для сравнения рассмотрим опыт другой страны, Японии, в разработке системы стимулирования персонала. Используемый на японских предприятиях тип управления персоналом и система нематериального стимулирования является достаточно эффективными.
Японская система стимулирования труда опирается на следующие средства мотивации.
1. «Пожизненный найм» рабочих и служащих. Данная система труднопонимаема для европейского склада ума, но является гарантией занятости. Сотруднику, нанятого организацией «пожизненно», предоставляется ряд льгот:
- надбавка к зарплате за каждый отработанный год;
- полное медицинское страхование;
- финансовая поддержка на приобретение недвижимости;
- стипендиальные выплаты детям сотрудников, поступивших в высшие и средне-специальные учебные заведения и т.д.
2. Принцип «старшинства». В японских компаниях принцип «старшинства» является нерушимым. «Старшего, - гласит японская мудрость, - надо уважать». Все заслуги сотрудника оцениваются через призму данного принципа. В первую очередь он зависит от стажа работы сотрудника.
3. Обучение персонала и его развитие на предприятии. Процесс обучения и развития персонала на предприятии включает три вида, а именно подготовка, переподготовка и повышение квалификации.
4. Мобильность кадров в рамках одного предприятия. От рациональной организации внутреннего перемещения сотрудника зависит удовлетворение производственных потребностей фирмы.
5. Особая (совместная) процедура принятия решений. Данная процедура предполагает совместную работу руководителей и сотрудников. Перед принятием решения сотрудников знакомят со всеми последствиями, которые могут возникнуть при принятии определенного решения, проводят опрос коллектива, для выявления отношения сотрудников к тому или иному выработанному решению. Это вызывает лояльное отношение к компании в целом и оперативность реализации принятого решения.
6. Вовлечение работающих в «малые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности». Они сейчас больше известны
под названием «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию», «кружки контроля качества» (ККК), «кружки за снижение себестоимости» и т.д. По официальным данным, около 95% японских компаний активно развивают эти и некоторые другие малые производственные группы [4].
Можно отметить, что данные стили управления, а именно японская и американская, имеют определенные сходства. И в практике многих стран идет объединение и дублирование этих стилей. Сходство этих стилей управления проявляются в том, что удовлетворение потребностей сотрудников считается неотъемлемой частью организации всего трудового процесса. Привлекают их к управлению организацией и «не боятся» финансовых затрат на профессиональный рост сотрудников.
Анализируя процессы стимулирования персонала, изложенные выше, невозможно не обратить внимания на различия между стилями управления компаний Японии и США. Если взять американский стиль управления, то можно заметить, что американские компании ориентированы на чувство конкуренции между сотрудниками, на четкие должностные инструкции, что сдерживает взаимопомощь сотрудников. В Японии, ярко выражен процесс управления, направленный на объединение целей сотрудника и целей компании. Можно заметить, что преобладает ориентация на командную работу и сознательную причастность к группе.
Использованные источники:
1. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2014. - 524 с.
2. Нельсон Б. 1001 способ поощрить работника (примеры из практики зарубежных стран). - М.: ООО ИД Вильямс, 2014. - 192 с.
3. Хенсен М. Мастер мотивации. Секреты управления. - М.: Астрель, АКТ, 2015. - 156 с.
4. Интернет-ресурс: http://hr-portal.ru/
