CC BY
21
http: //www.transneft.ru/devel opment/staff/
3. Цимерман Г. «Как оценить эффективность системы мотивации». //Материал из КСС «Система Кадры». -
http://vip.1kadry.ru/#/document/130/51757/bssPhr1/?of=copy-d3b0645457
УДК 331.108.5
Попова Э.М., к.э.н.
доцент
кафедра «Экономика и управление»
Педина Е.А. студент 4 курса кафедра «Экономика и управление» Шахтинский институт (филиал) ЮРГПУНПИ им. М.И. Платова Россия, г. Шахты АНАЛИЗ МЕТОДОВ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЯХ
Аннотация: В данной статье автором произведен анализ и сравнительная характеристика методов нематериальной мотивации трудовой деятельности персонала зарубежных компаний (США, Япония) и их влияние на общую результативность деятельности организаций.
Ключевые слова: Мотивация, методы мотивации, персонал, зарубежный опыт.
Popova E. M., candidate of economic Sciences, associate Professor associate Professor of «Economics and management chair» Shakhty Institute (branch) URGPUNPI to them. M. I. Platov
Russia, Shakhty Petina E. A. student
4th year, Department of «Economics and management» Shakhty Institute (branch) URGPU NPI to them. M. I. Platov
Russia, Shakhty
ANALYSIS OF METHODS OF INTANGIBLE MOTIVATION OF PERSONNEL IN FOREIGN COMPANIES
Abstract: In this article the author analyzes and comparative characteristics of methods of non-material motivation of labor activity of the personnel offoreign companies (USA, Japan) and their impact on the overall performance
Keyword: Motivation, methods of motivation, personnel, foreign experience.
Методы нематериальной мотивации нашли широкое применение в опыте зарубежных стран. Впечатляющих достижений в этом направлении достигли корпорации США, Японии, Швеции, Германии, Англии, Франции и некоторых других стран. Более подробно остановимся на методах
нематериальной мотивации труда, применяемых в США и Японии.
Опыт США в разработке систем мотивации труда по праву можно назвать всемирным, который до сих пор анализируется, изучается и применяется в разных странах.
Новатором в этом направлении деятельности стала крупнейшая корпорация США - IBM. Это одна из самых прибыльных корпораций мира. Доходы столетней корпорации достигли 92,8 млрд долларов (общая прибыль за 2016 г.), с общим числом занятых 400 тыс. чел. Своему успеху компания многим обязана основателю Томасу Уотсону, который разработал управленческие нововведения и свой метод мотивации труда.
Взяв во внимание «постиндустриальное» восприятие, отметим, что методы введенные Уотсоном - старшим, основывались на общих принципах, которые можно скооперировать в два направления. Первое направление основано на создании хороших взаимоотношений и на взаимодоверии -«руководитель - подчиненный», «подчиненный - подчиненный». Рассмотрим комплекс мотивационных принципов первого направления:
1. Неспециализированная карьера. Данный тип профессионального роста сотрудника относится к виду - «внутриорганизационная карьера». Неспециализированная карьера предполагает, что сотрудник проходит все стадии своего профессионального развития в рамках одной организации, но в качестве специалиста, владеющего разными профессиями.
2. Политика эффективной и абсолютной занятости. Данная политика материализуется в процессе всей трудовой деятельности. Служащим формируют все надлежащие условия для полной отдачи в процессе производственной деятельности.
3. Обогащение труда. Каждому сотруднику организации с учетом его морально-психологических характеристик и уровня знаний подбирается работа, которая, заведомо, повышает ответственность за результат и вызывает интерес.
4. Неявный контроль. В основе неявного контроля лежит поиск причин ошибок, посредством опроса общественного мнения.
5. Индивидуальное участие работника в принятии управленческих решений. Для такого процесса нематериального стимулирования, как индивидуальное участие работника в принятии управленческих решений, важно наличие определенного консенсуса в коллективе.
6. Стимулы к труду, связанные с личной удовлетворенностью. В организации выработана отлаженная система поощрения, которая, чаще всего, выражается в материальной форме и заинтересовывает сотрудников в поиске более эффективного и качественного использования своих профессиональных возможностей.
Второе направление, введенное Уотсоном-старшим, формирует в себе определенные принципы, которые предполагают стремление работника к индивидуальному выражению своей личности, личной независимости и стремление к выражению своей индивидуальности. Рассмотрим эти
принципы:
1. Поощрение несогласия. Это механизм вырабатывания в сотрудниках индивидуализма. Суть его состоит в поощрении собственного мнения работника, пусть даже диаметрального мнению руководства.
2. Вера в индивидуализм. Уважение к человеку превыше всего. Каждая личность - уникальна, и заслуживает уважения. Уважение - отношение к человеку, основанное на признании достоинств.
3. Равное социальное положение работников в организации. В организации устанавливается единый социальный статус для всех сотрудников, который предполагает равные условия, вне зависимости от занимаемого сотрудником ранга в иерархии организации.
4. Специфическая кадровая политика. Службы, выполняющие функции управления персоналом, имеют полную информацию о каждом работнике, что позволяет им организовывать обучение и переобучение, согласно квалификации, определенной группы работников.
5. Политика максимального делегирования полномочий. Суть данного процесса направлена на раскрепощение творческой активности сотрудников.
Для сравнения рассмотрим опыт другой страны, Японии, в разработке системы мотивации персонала. Используемый в японских компаниях тип управления персоналом и система нематериальной мотивации является достаточно эффективными.
Японская система мотивации труда опирается на следующие средства мотивации.
1. «Пожизненный найм» рабочих и служащих. Данная система труднопонимаема для европейского склада ума, но является гарантией занятости. Сотруднику, нанятого организацией «пожизненно», предоставляется ряд льгот:
- надбавка к зарплате за каждый отработанный год;
- полное медицинское страхование;
-финансовая поддержка на приобретение недвижимости;
-стипендиальные выплаты детям сотрудников, поступивших в высшие и средне-специальные учебные заведения и т.д.
2. Принцип «старшинства». В японских компаниях принцип «старшинства» является нерушимым. «Старшего, - гласит японская мудрость, - надо уважать». Все заслуги сотрудника оцениваются через призму данного принципа. В первую очередь он зависит от стажа работы сотрудника.
3. Обучение персонала и его развитие на предприятии. Процесс обучения и развития персонала на предприятии включает три вида, а именно подготовка, переподготовка и повышение квалификации.
4. Мобильность кадров в рамках одного предприятия. От рациональной организации внутреннего перемещения сотрудника зависит удовлетворение производственных потребностей фирмы.
5. Особая (совместная) процедура принятия решений. Данная
процедура предполагает совместную работу руководителей и сотрудников. Перед принятием решения сотрудников знакомят со всеми последствиями, которые могут возникнуть при принятии определенного решения, проводят опрос коллектива, для выявления отношения сотрудников к тому или иному выработанному решению. Это вызывает лояльное отношение к компании в целом и оперативность реализации принятого решения.
6. Вовлечение работающих в «малые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности». Они сейчас больше известны под названием «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию», «кружки контроля качества» (ККК), «кружки за снижение себестоимости» и т.д. По официальным данным, около 95% японских компаний активно развивают эти и некоторые другие малые производственные группы.
Можно отметить, что данные стили управления и применения нематериальных методов мотивации, а именно японская и американская, имеют определенные сходства. И в практике многих стран идет объединение и дублирование этих стилей. Сходство этих стилей управления проявляются в том, что удовлетворение потребностей сотрудников считается неотъемлемой частью организации всего трудового процесса. Привлекают их к управлению компани и «не боятся» финансовых затрат на профессиональный рост сотрудников.
Анализируя процессы мотивации персонала, изложенные выше, невозможно не обратить внимания на различия между стилями управления компаний Японии и США. Если взять американский стиль управления, то можно заметить, что американские компании ориентированы на чувство конкуренции между сотрудниками, на четкие должностные инструкции, что сдерживает взаимопомощь сотрудников. В Японии, ярко выражен процесс управления, направленный на объединение целей сотрудника и целей компании. Можно заметить, что преобладает ориентация на командную работу и сознательную причастность к группе.
Использованные источники:
1. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2014. - 524 с.
2. Нельсон Б. 1001 способ поощрить работника (примеры из практики зарубежных стран). - М.: ООО ИД Вильямс, 2014. - 192 с.
3. Хенсен М. Мастер мотивации. Секреты управления. - М.: Астрель, АКТ, 2015. - 156 с.
