CC BY
216
они создали образ менеджера как профессионала, обладающего специальным образованием, вложили огромные деньги в создание инфраструктуры для управления в виде сотен школ для бизнеса и т. д. Затем японцы перехватили инициативу, обучая руководителей не только делу, но и искусству человеческих отношений. Россия же занимает промежуточную позицию между двумя управленческими науками [3].
Адаптация теорий X или У на российскую «почву» сталкивается с множеством проблем.
После революции 1917 г. тенденция развития коллективизма стала определяющей. В таких условиях индивид мог паразитировать за счет коллектива, искать не тяжелую, но хорошо оплачиваемую работу, хитрить, изворачиваться, что было хорошо известно в советское время. Но борьба с ним оказалась безуспешной. Наоборот, люди пропитанные духом коллективизма, верой в светлые идеалы, работали ради общества, ради коллектива. В итоге они оказывались жертвой развивающегося индивидуализма, их менталитет трансформировался. Человек, понявший бесполезность своих усилий, начинал лениться. Подобная психология сформировалась в 60-е годы и нашла отражение в «теории Х». Она оказалась особенно актуальной для нашей страны, где объектом управления стал работник безынициативный.
Дуализм российского менталитета, его динамика, тенденция становления позволяют смоделировать систему менеджмента, адекватную российскому менталитету. В нем выделяются следующие синтезирующие блоки:
1. «Коллективизм - индивидуализм» предполагает самый широкий спектр используемых приемов и методов управления. В каждом отдельном случае необходимо учитывать их соотношение и, в зависимости от этого, пытаться определить структуру управленческих решений; сочетание коллективной и индивидуальной ответственности; коллективного и индивидуального контроля; бригадной и индивидуальной оплаты труда и т. д.
2. Соотношение трудолюбия и лености. Контраст русской души как никакой другой впитывает в себя это противоречивое единство. С одной стороны, нужен «кнут» и «кулак», чтобы работать. С другой, мы имеем примеры высочайшего трудолюбия, которыми по праву восхищается весь мир. В этом случае наиболее эффективным окажется «пряник». Высокая и со-
ответствующая трудолюбию и таланту оплата труда. По существу такая оплата перестала действовать еще с 1917 года.
Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментально-сти в сторону индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления надо как можно сильнее учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость [2].
Работников с коллективистской психологией целесообразно использовать на участках, где применяются специфические, адекватные им методы управления, с акцентом на коллективный труд, коллективную ответственность и контроль, использование бригадной формы организации труда и его оплаты и т. д.
Современный российский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению. Подобный тип руководителя, сочетающий в себе гибкость, приспособляемость и огромные волевые качества придется формировать длительные годы.
Таким образом, к российской действительности нельзя применить в чистом виде теории Д. МакГрего-ра. Особенностью русского менеджмента является гибкость, приспособляемость, маневренность, диалек-тичность. Необходимо учитывать: 1) устоявшийся дуализм менталитета; 2) его различия в разных регионах; 3) огромные просторы страны.
Библиографические ссылки
1. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2009.
2. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2009.
3. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. СПб. : Питер, 2009. СПб., 2004.
© Борисова Н. М., 2012
УДК 005
Д. А. Галицкая Научный руководитель - А. В. Кукарцев Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
МЕТОДОЛОГИЯ КАЙДЗЕН В РОССИИ
Рассматривается система кайдзен, особенности ее внедрения в российских компаниях и проблемы ее применения отечественными менеджерами.
В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, об-
щественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение. Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от ме-
Секция «Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами»
неджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Она внедряется, начиная с самого низкого уровня подчиненности персонала и достигая самых верхов корпоративного управления. В России для технологии кайдзен характерно совершенно иное движение - идеи по совершенствованию движутся сверху, иногда даже «насаждаются» руководством, а сотрудникам остается лишь роль «воплощения» этих идей в реальность [1].
Более того, основной проблемой российских менеджеров, пытающихся внедрить кайдзен у себя на производстве является их желание получить все и сразу, здесь и сейчас. Философия же кайдзен предполагает методичное, постепенное и долгосрочное совершенствование отдельных элементов.
Кайдзен - это мышление, ориентированное на процесс [2].
Еще одна проблема заключается в том, руководство российских коммерческих компаний часто нечетко дает указания, скорее напоминающие лозунги, без показа «пути их выполнения». Поиск же «виноватых» осуществляется именно среди работников. В Японии виноватых ищут не в среде сотрудников. В Стране Восходящего Солнца исходят из принципа Уильяма Деминга 98/2, гласящего, что 98 % всех ошибок сотрудников связаны с системой и технологиями, и только 2 % - с действиями людей.
В одной из отечественных компаний для внедрения технологии кайдзен был создан специальный отдел из пяти человек. «Роли» между сотрудниками отдела «кайдзен» распределены следующим образом. Два сотрудника исполняют роль «аудиторов-рационализаторов», каждодневно осуществляющих «осмотр» всех рабочих мест сотрудников и производственно-технологических операций и придумывающих, что можно изменить, чтобы сотрудникам стало лучше, комфортнее, производительнее и т. п. работать - так называемые специалисты по организации труда. Еще один специалист занимается разработкой документов, регламентирующих правила внедрения рацпредложений от предыдущих двух сотрудников, четвертый - непосредственно внедряет «новшества», то есть ходит и разъясняет сотрудникам, что и как нужно делать на настоящий момент в соответствии с принятыми регламентирующими документами. Возглавляет отдел «кайдзен-развитие» руководитель, организующий и контролирующий действия четырех остальных. Таким образом, у россиян получается полный антипод японским принципам менеджмента «кайдзен». Идеи идут от специалистов отдела развития, ими же внедряются и ими контролируются. А сотрудники на местах просто должны принять к сведению все, что им предлагается в виде изменений и четко следовать регламенту этих изменений. Объяснение в компании нашлось простое - зачем отвлекать основных специалистов от непосредственной работы? Пусть они исправно выполняют свои обязанности, а то и так много ошибок совершают.
Система подачи предложений - неотъемлемая часть ориентированной на человека стратегии кайд-зен. Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников
интерес к кайдзен, поощряя их на подачу большого числа предложений, вне зависимости от их значимости. Как видим, у нас снова все наоборот [1].
Почему российские коммерческие компании в последние годы стараются внедрить кайдзен? Ответ довольно простой. Однако для наглядности приведем данные статистики на вопрос «первоочередная задача кайдзен»:
- уменьшение издержек, увеличение прибыли -86,6 %;
- улучшение качества продукции, отношений, сервиса - 8,1 %;
- вовлеченность персонала в работу, создание сплоченного коллектива - 5,3 %.
Таким образом, видим, что для российских компаний на первое место ставиться задача максимизации прибыли, то есть производство, ориентированное на результат, вопреки японскому, ориентированному на процесс [3].
Почему кайдзен так сложно внедрить в России? Немного грубый, но вполне правдоподобный ответ содержится в словах В. А. Лапидуса, сказанных в предисловии к книге Масааки Имаи: «Кайдзен - отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнерства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам»...
Не трудно заметить, что для успешного перевода бережливого производства на отечественные рельсы, методики кайдзен нуждаются в адаптации. А значит, локализация японских идей для персонала с российским типом мышления, может принести свои плоды. Основной ошибкой россиян является бездумное копирование методов кайдзен компании Toyota (основателя кайдзен), а особенно - терминологии. Чуждые, малопонятные рабочему персоналу слова «кайдзен», «муда», «канбан» порождают подсознательное отторжение. Раздражение руководством, которое «опять цацкается с новомодной игрушкой, пока мы тут работаем» сводит на нет все попытки внедрения бережливого производства. Менеджер должен искать свой путь, приспосабливая японские идеи к российским реалиям и менталитету.
Сегодня кайдзен по-русски - отдел инноваций сам в себе, совершенно не интересующийся, нужны ли такие новации коллективу. Во всяком случае, вопрос отношения персонала к вводимым сверху изменениям не изучается.
Нам необходимо понять, что если мы действительно хотим перенять опыт успешных японских компаний, использующих кайдзен, нам необходимы особые исследования и процессы по технологии его внедрения. Внедрить бережливое производство в России вполне возможно и очень нужно. Однако только в том случае, если на фундаменте прекрасных идей компаний Японии выстроить свое, уникальное здание системного подхода к устранению ошибок [4].
Библиографические ссылки
1. Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний //Масааки Имаи, 2009.
2. Майорова Е. Зачем нужны fan-развлечения для персонала // Управление персоналом. 2009. № 19.
3. Кайдзен по-русски, или Бережливое производство: рецепт создания команды [Электронный ресурс]. URL: www.bizentropy.biz.
4. Метаморфозы технологии кайдзен в России [Электронный ресурс]. URL: http://www.top-personal.ru.
© Галицкая Д. А., 2012
УДК 332.024.2
М. Е. Герасимов Научный руководитель - О. В. Гостева Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ
Рассмотрено понятие интеллектуального капитала, а также факторы, оказывающие влияния на него.
В условиях инновационной экономики происходят коренные изменения технологического базиса общественного производства. Особое значение на современном этапе приобретает интеллектуальный капитал, который в значительной степени определяют структуру национальной экономики, качество производимой продукции и услуг, а также эффективность функционирования хозяйства на всех его организационных уровнях. Степень развития интеллектуального труда и его участия в производственных процессах становятся важнейшими факторами, определяющими конкурентоспособность страны в мировой экономике, ее экспортные возможности и долю в мировом денежном доходе [2].
Интеллектуальный капитал - знания, навыки и производственный опыт конкретных людей (человеческие авуары) и нематериальные активы, включающие патенты, базы данных, программное обеспечение, товарные знаки и др., которые производительно используются в целях максимизации прибыли и других экономических и технических результатов [3].
Интеллектуальная деятельность осуществляется на каждом предприятии, и ее результаты занимают особое место в имуществе предприятия. Интеллектуальная деятельность приносит определенные результаты, которые называют объектами интеллектуальной собственности.
Объекты интеллектуальной собственности - охраноспособные результаты интеллектуальной деятельности и средства индивидуализации в том числе.
Среди факторов прямо влияющих на стоимость объектов интеллектуальной собственности следует выделять [1]:
1) затраты на разработку и регистрацию объектов интеллектуальной собственности;
2) затраты на организацию использования объектов интеллектуальной собственности, включая затраты на маркетинг;
3) затраты на страхование рисков;
4) время разработки и освоения нового изделия;
5) жизненный цикл товара на рынке;
6) срок полезного использования объекта интеллектуальной собственности;
7) инфляционный фактор;
8) фактор морального старения объекта интеллектуальной собственности.
Интеллектуальный потенциал работников наукоемкого предприятия, как подсистема общего творческого потенциала сотрудников, представляющая собой органическое единство индивидуальных интеллектуальных способностей, отражающих, в первую очередь, способности к воспроизводству знаний, а также реализованные и нереализованные креативные возможности индивидуальных интеллектов. Интеллектуальный потенциал существует как реализованный и нереализованный, структура каждого из которых представлена системой знаний и способностей.
Среди факторов, влияющих на интеллектуальный потенциал коллектива, выделяются факторы внутренней среды - микрофакторы и факторы внешней среды - макрофакторы, а также эгофакторы.
Основными внутренними факторами являются: экономический, технический уровни производства, степень удовлетворенности трудом, внутриколлек-тивные отношения, а также степень развития интеллектуальной среды на предприятии.
Среди макрофакторов выделяются: положение предприятия на рынке, социальное положение граждан в стране и состояние общественного мнения относительно деятельности коллектива. Эгофакторы формируются под воздействием и тех, и других, но представляют собой эмоционально-психологическое состояние личности, то есть ту среду, в которой реализуются креативные способности.
Одним из важнейших элементов и факторов формирования интеллектуального капитала выступает корпоративная культура, существование и развитие которой является основой для стимулирования инновационной активности [4].
Корпоративная культура является неотъемлемым элементом интеллектуального капитала и играет значительную роль в его структуре и управлении им, что проявляется:
- в интеллектуальном капитале, в частности, в социальном капитале корпоративная культура выступает одним из элементов его формирующих, в структурном капитале, наряду с другими составляющими, выступают и отдельные элементы корпоративной культуры;
