CC BY
75
1УДК 378.1 ББК 74.58
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ УНИВЕРСИТЕТСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
М. В. Погребицкая, Ю. Н. Пак
Аннотация. Статья посвящена проблемам реформирования внутривузовских систем менеджмента в условиях расширения автономии казахстанских университетов. Целью работы является определение и обоснование важных направлений реформирования менеджмента и корпоративной культуры вузов для поддержания реальной автономии. В ходе исследования были выявлены особенности менеджмента автономных вузов. Учитывая эти особенности, предложено обеспечить одновременное развитие менеджмента университета по четырем перспективам: структурной (университет-бюрократия), психологической (университет-коллегия), политической (университет-арена) и символической (университет как организованная анархия). Именно такой подход даст возможность университету гибко реагировать на новые задачи управления, поддерживать и развивать реальную автономию. Статья может представлять интерес для руководителей вуза, исследователей и практиков в сфере университетского менеджмента.
Ключевые слова: автономия университетов, академическая свобода, менеджмент университета, корпоративная культура, улучшение, мотивация, организационная структура.
METHODOLOGICAL APPROACHES TO THE DEVELOPMENT OF UNIVERSITY MANAGEMENT
M. V. Pogrebitskaya, Yu. N. Pak
Abstract. The article is devoted to the problems of reforming intra institutional management systems in conditions of expanding the autonomy of Kazakhstan universities. The aim of the work is to define and ground the important directions of reforming the management and corporate culture of higher education institutions in order to maintain the real autonomy. In the course of research the peculiarities of the management of autonomous universities have been defined. Considering these peculiarities it was proposed to provide the simultaneous development of the university's management on four prospects: structural (university-bureaucracy), psychological (university-college), political (university-arena) and symbolical (university as an organized anarchy). Exactly this approach will give the university an opportunity to react flexibly to the new tasks of the management, to support and develop the real autonomy. The article can be of interest to heads of universities, researchers and practitioners in the field of the university management.
Keywords: autonomy of universities, academic freedom, management of universities, corporate culture, improvement, motivation, organizational structure.
Болонский процесс, принципы которого активно поддерживает Казахстан, придает большое значение автономности и академической свободе вузов. В «Великой хартии университетов» отмечается: «Университет действует внутри обществ с различной организацией, являющейся следствием разных географических и исторических условий, и представляет собой институт, который критически осмысливает и распространяет культуру путем
исследования и преподавания. Чтобы отвечать требованиям современного мира, в своей исследовательской и преподавательской деятельности он должен иметь моральную и научную независимость от политической и экономической власти» [1].
Расширение автономии университетов является одним из приоритетных направлений развития системы высшего образования Казахстана, обозначенного в Послании Президента Ка-
захстана Нурсултана Назарбаева «Казахстанский путь-2050: Единая цель, единые интересы, единое будущее» [2]. В соответствии со Стратегией «Казахстан-2050» и Государственной программой развития образования на 2011-2020 гг. Министерством образования и науки разрабатываются принципы развития автономии вузов [3; 4].
Дебаты и дискуссии о принципах автономности вызваны тем, что на данный момент не существует однозначного общепринятого определения автономии и академической свободы. Наиболее полное их понимание по-прежнему содержится в «Великой хартии университетов» [1]. Однако в каждой стране имеется свое национальное видение принципов развития автономии и академических свобод.
Институциональная автономия в наиболее широком понимании означает право отдельных вузов на самостоятельное и независимое принятие решений. Автономия ни в коем случае не подразумевает полную независимость вузов. Высшие учебные заведения любого государства подчиняются, в первую очередь, законодательству и подлежат государственному регулированию [5].
В Казахстане для обеспечения возможности перехода вузов к автономии в ближайшее время обозначено решение следующих задач:
• внесение изменений в нормативно-правовую базу, допускающих возможность управленческой, финансовой и академической свободы вузов;
• перевод государственных вузов на новую организационно-правовую форму;
• расширение каналов финансирования вузов;
• создание попечительских и наблюдательных советов;
• разработка механизмов обеспечения прозрачности деятельности вузов;
• усовершенствование механизма назначения ректоров государственных вузов.
Бесспорно, переход к автономности вузов возможен только при успешном решении вопросов законодательного характера, но автономия вузов подразумевает не только их свободу в осуществлении своей деятельности, но и ответственность вузов за качество образования, востребованность выпускников и их будущую карьеру. Поэтому для повышения автономности
университетов необходимы не только внешние условия, но и реформирование внутривузов-ских систем менеджмента и корпоративных культур. Долгое время университеты функционировали в режиме жесткой регламентации и контроля со стороны государственных органов, и в этих условиях сформировались определенные правила и принципы принятия решений. В ближайшем будущем казахстанским университетам предстоит научиться быть самостоятельными в управлении и развивать иное отношение к вопросам менеджмента.
Во внутренней среде автономного университета решающим становится вопрос о противоречии между индивидуальной автономией академического персонала и институциональной автономией университета как организации. Многие преподаватели не готовы воспринять автономию университета и понимают ее как индивидуальную независимость в педагогической деятельности. Проблемой могут стать отношения между наукой и органами управления университетом. Здесь противостоят друг другу академический и административный сектора, не всегда способные прийти к компромиссу. Они характеризуются разными организационными структурами и культурой. С повышением автономии университетов это противостояние будет усиливаться, и проблема должна решаться на уровне отдельного вуза.
Как отметил профессор по международной образовательной политике Университета Ван-дербильт Стивен Хайнеман (США), казахстанские вузы уделяют мало внимания внутриву-зовской корпоративной культуре [6]. По результатам его исследования, именно наличие развитых этических норм и корпоративных ценностей является одним из основных факторов успешности и независимости вуза. Серьезное внимание необходимо уделять этическим кодексам, регламентирующим разные аспекты деятельности: объективный прием на работу, отсутствие дискриминации, дифференцированная и объективная оплата труда, принципы продвижения по карьерной лестнице, отношения между исследовательской деятельностью и бизнесом, взаимоотношения между обучающимися и педагогами.
Менеджмент и корпоративная культура вуза - элементы взаимосвязанные и взаимо-
обусловленные. Система менеджмента вуза не только соответствует его культуре и зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новым условиям и направлениям развития. Корпоративная культура в свою очередь выступает в роли основной движущей силы преобразований. На стадии реализации любой новой стратегии значительные усилия прилагаются для приведения корпоративной культуры в соответствие с выбранной стратегией, поэтому уже на этапе формирования стратегии необходимо анализировать ее соответствие культуре вуза и учитывать необходимость изменения корпоративной культуры.
Университеты - это особые организации, поэтому и формы менеджмента в них особые. Менеджмент университета предполагает, прежде всего, его постоянное и непрерывное совершенствование. Решающими факторами сегодня становятся используемые современные системы менеджмента, способы распределения ресурсов, методы управления персоналом. Система менеджмента является своеобразным индикатором, демонстрирующим способность университета действовать автономно.
Можно выделить следующие особенности менеджмента автономных университетов:
• существование высокой индивидуальной автономии академического персонала и тот факт, что мотивация академического персонала является существенной предпосылкой эффективной работы университета. Академический персонал тратит много времени на создание интеллектуальных активов знаний и является своеобразным «капиталом» университетов. Репутация каждого преподавателя важна для университета в целом. Для менеджмента это означает, что должны активно развиваться условия для самомотивации академического персонала;
• типичным для университетов является специализация знаний, что отражается во фрагментировании организации - существование большого количества направлений деятельности. Эти направления слабо связаны между собой, что вызывает трудности при поддержании целостности организации. Слабосвязанные направления характеризуются различными корпоративными культурами, что еще больше усиливает внутреннюю фрагментацию;
• важное значение в менеджменте университетов имеет самоконтроль в определении уровня качества деятельности и достижений. При этом внутренний контроль качества в университетах с трудом поддается стандартизации, а к внешнему контролю и оценивающим мероприятиям в сфере системы менеджмента образовательные организации относятся с недоверием и неприязнью. Это приводит к тому, что без внимания остаются общественные потребности и потребности заинтересованных сторон университетов. Речь идет о необходимости устойчивой связи внутреннего самоконтроля и внешнего контроля со стороны общества и прозрачности этого процесса;
• особенности менеджмента университетов и усиливающаяся институциональная автономия требуют увеличения ресурсов для развития менеджмента как в кадровом, так и в финансовом отношении. Успешное управление автономным университетом требует такого управленческого подхода, который способен к саморазвитию, самоадаптации. Университет, который не имеет системы менеджмента, соответствующей самым современным требованиям мирового рынка, не может эффективно и востребованно создавать новые знания и управлять ими.
А. Пеллерт в свой работе предложила рассматривать развития менеджмента автономных университетов в четырех теоретических перспективах [7]:
• менеджмент университета в структурной перспективе (университет-бюрократия);
• менеджмент университета в психологической перспективе человеческих ресурсов (университет-коллегия);
• менеджмент университета в политической перспективе (университет-арена);
• менеджмент университета в символической перспективе (университет как организованная анархия).
На наш взгляд, данная классификация наиболее полно отражает и конкретизирует те сферы менеджмента, реформирование которых особенно актуально для университетов, стремящихся к автономии.
С точки зрения структурной перспективы университет существует, в первую очередь, для достижения определенных целей. Результатив-
ность заявленных целей и задач зависит от эффективности организационной структуры университета и успешности решения организационных проблем. Структурные изменения необходимы, если при анализе существующей организационной структуры обозначаются следующие проблемы [8]:
• руководители всех уровней постоянно ощущают нехватку времени;
• отсутствие на рабочем месте одного ключевого сотрудника способно парализовать работу отдела или даже всего вуза;
• основная часть решений принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний;
• сотрудники разных отделов, преподаватели разных кафедр вступают в контакты друг с другом только через своих руководителей;
• самым распространенным внутренним документом является служебная записка или справка;
• выбор ответственного за исполнение управленческого решения обсуждается более десяти минут.
Создание эффективной структуры связано прежде всего с эффективным разделением деятельности на специализированные направления, функции и элементы, с результативной координацией и интеграцией отдельных элементов структуры. При этом возникают следующие структурные дилеммы: дифференциация и интеграция, перегрузка персонала и использование не в полной мере рабочей силы, слишком слабая и слишком тесная связь элементов, разрозненность управления и чрезмерная централизация, отсутствие целей и излишняя целенаправленность. Преодоление этих дилемм и является основной задачей менеджмента, решение которой возможно через:
• эффективное распределение ответственности при условии, что каждый иерархический уровень может принимать только те решения, по которым он владеет информацией и компетенцией;
• согласование и постановку конкретных целей на всех иерархических уровнях, что является средством перехода от традиционного закрытого к так необходимому открытому управлению. Важным моментом является внимание руководства высших учебных заведений к результативности целей;
• создание соответствующих информационных ресурсов, их планирование, управление и контроль. Информационная среда университета должна быть устроена таким образом, чтобы она из инструмента для исполнения норм и распоряжений превратилась в инструмент целенаправленного управления процессами;
• создание эффективной поддерживающей инфраструктуры университета.
• Функциональная эффективность университетского менеджмента во многом зависит от качества работы всех поддерживающих подразделений оперативного управления (среднего уровня управления), в распоряжении которых и находятся профессиональные ноу-хау.
Необходимость организационных изменений в большинстве казахстанских вузах сегодня обусловлена следующим: непрерывное реформирование в системе высшего образования, частая смена ориентиров и приоритетов деятельности казахстанских вузов, отсутствие анализа результативности изменений, появление все новых и новых направлений работы. Это привело к тому, что организационные структуры вузов стали усиленно дополняться новыми элементами. При этом скорость внешних изменений не всегда позволяет вузам находить возможность аналитического подхода к организационным преобразованиям. Основанием для управленческих решений в этой области чаще всего выступают текущие потребности вуза или необходимость изменения структуры под конкретных сотрудников. В вузах практически не проводятся исследования об эффективности организационной структуры и ее изменений.
Кроме того, некоторые вузы сталкиваются с проблемой сохранения всех необходимых вспомогательных структур при уменьшении контингента и ППС. Это вынужденное сохранение влечет за собой недофинансирование стратегических направлений и позиций. Вузы, которые стремятся сократить организационную структуру, сталкиваются с другой проблемой - концентрацией ответственности за совершенно разные сферы в руках одних должностных лиц и, как следствие, с перегрузкой персонала.
Иногда эффективным способом добиться результативности структурных изменений является полная реструктуризация вуза и реинжиниринг процессов. К сожалению, высшей школе для это-
го не хватает хороших управленцев с базовыми знаниями менеджмента. Структурная перспектива исходит из понимания университета как бюрократии. Создание эффективно функционирующей оргструктуры является важным достижением менеджмента. Типичное для структурной перспективы акцентирование внимания на рациональном анализе и следовании поставленным целям может дать важные импульсы для развития университетского менеджмента.
Следующие три перспективы относятся к «скрытым измерениям» менеджмента университетов.
Психологическая перспектива исходит из того, что университеты как организации существуют для удовлетворения потребностей сотрудников. Организации и люди нуждаются друг в друге, и основная задача менеджмента - создать такую систему управления, которая способствовала бы гармонии между потребностями индивидуума и потребностями организации. Этот психологический подход к менеджменту высших учебных заведений подчеркивает, что развитие мотивации и коммуникации являются основными задачами высшего руководства.
Большое преимущество психологически ориентированного менеджмента - это признание социального фактора. Университеты - «человеческие» организации, и поэтому развитию социального взаимодействия в университетах необходимо уделять большее внимание.
Применение эффективных способов мотивации академического персонала является одним из главных элементов психологической перспективы. Вопросы мотивации сегодня особенно важны на фоне развивающегося противоречия между возрастающим значением высшего образования и падением социального статуса преподавателя. К основным формам мотивации, которые активно используют казахстанские вузы, можно отнести: рейтинговую оценку деятельности ППС и дополнительную оплату труда по ее результатам, премирование за успехи в работе, награждение грамотами и благодарственными письмами, содействие в научных исследованиях, предоставлением возможности деловых командировок.
Исследования, проведенные в СКГУ им. М. Ко-зыбаева, показали, что для академического персонала материальные формы поощрения равно-
значны по своей значимости моральным. Преподаватели отметили, что наиболее важными мотивирующими факторами являются уверенность в завтрашнем дне, возможность совершенствоваться, развиваться, знание и оценка результатов своей работы, хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами, создание комфортных условий на рабочем месте, премии и доплаты.
Важную роль играют не только общеуниверситетские инструменты и методы мотивации, но и способность конкретных руководителей разного уровня создавать мотивационное поле. Как отметил один из самых гениальных менеджеров XX в. Ли Якокка, «Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». Руководитель любого уровня должен уметь оказывать на своих сотрудников мотиваци-онное воздействие по трем направлениям: заинтересованность, принуждение и поддержка. Не секрет, что для каждого человека набор мотива-ционных факторов будет уникальным. То, что для одного сотрудника является побуждающим действием, для другого может выступать как антимотиватор. Методы и формы мотивации в университете должны учитывать индивидуальные ценности и заслуги, а это возможно реализовать только на уровне непосредственного руководителя. Ценным в этом случае является умение выделять мотивационные категории или группы [9]. Вместе с тем опрос вузовских менеджеров показал, что из всех управленческих функций функция мотивации своих сотрудников вызывает наибольшие трудности у управленческого персонала. Как уже было отмечено, важным является и создание условий для самомотивации сотрудников. На личную мотивацию оказывают влияние такие факторы, как содержание работы (излишняя простота работы или сложность), нагрузка (чрезмерная или недостаточная), время, которым может распоряжаться лично сотрудник (полное его отсутствие или избыток), энергия (выгорание или избыток) креативность (механическое выполнение работы или необходимость творческих решений) [10]. Любые крайние проявления этих факторов негативно сказываются на мотивации. У менеджмента возникает две задачи: научить своих сотрудников находить баланс и свой оптимальный уровень каждого фактора и обеспечить соблюдение такого баланса при распределении задач и нагрузки для сотрудников.
Таким образом, совершенствование моти-вационной сферы должно предусматривать:
• формирование в корпоративной культуре отношения к сотрудникам как к основной ценности и источнику интеллектуального потенциала вуза, а не к ресурсу;
• обучение руководителей среднего звена основам теории мотивации и новейшим методам и подходам в этой области;
• создание условий для развития самомотивации сотрудников;
• анализ структуры оплаты труда, схемы и персонифицирования выплат;
• оценку соответствия принципов и структуры заработной платы условиям труда и ре-зультатативности;
• сравнительные исследования и определение эффективной системы вознаграждений;
• обеспечение прозрачности оценок деятельности и принципов формирования кадрового резерва.
Развитие менеджмента в психологической перспективе предполагает повышение значимости групповой и командной работы. Развитие у коллектива навыков успешной командной работы требует много времени, однако такая деятельность стала бы очевидным преимуществом для руководства университетов. В университетах большое значение для управления имеют коллегиальные органы (ученые советы, ректораты, учебно-методические советы, советы по качеству, деканаты и т. п.). Коллегиальные органы - это места дискуссии о развитии организации проблемных вопросах, связанных с персоналом, планированием работ. При рассмотрении этих вопросов необходима командная работа. К сожалению, коллегиальные органы, ныне существующие в современных университетах, редко являются теми работоспособными функциональными структурами, в которых происходят содержательные дискуссии. Поэтому очень важной задачей менеджмента высших учебных заведений является развитие способностей коллектива к командной работе и адекватным формам «коллегиального менеджмента».
Эффективность коммуникаций в университете во многом зависит и от уровня информационного менеджмента. Перспектива расширения в ближайшем будущем автономии вузов
ставит новые задачи перед информационным менеджментом университетов:
• обеспечить формирование единой коммуникационной среды с использованием оптимальных и измеряемых подходов. Это поможет решить ряд проблем, стоящих на пути к самостоятельности:
• обеспечение возможности открытого общения между участниками образовательного процесса и стейкхолдерами;
• развитие способности коллектива решать внутренние проблемы на основе фактических данных;
• расширение форм коллективного принятия решений и корпоративного обучения;
• обеспечение прозрачности деятельности.
Рассмотрение менеджмента университета в
политической перспективе исходит из того, что организации - это коалиции с постоянными разногласиями, состоящие из различных индивидуумов и заинтересованных групп. Важнейшие решения в организациях касаются распределения власти и ресурсов. Индивиды борются за работу, звания и престиж, отдельные подразделения - за ресурсы, менеджеры - за создание силы для перемен. Все это делает неизбежным разногласия и конфликты. Политическая перспектива развития менеджмента предполагает, что индивиды и группы всегда будут спорить о ресурсах, путях развития, и именно это дает толчок для поиска эффективных преобразований. Если интересы отдельных групп преобладают над общими интересами, то это приводит скорее к ухудшению ситуации, чем к развитию. В определенном смысле политическая перспектива сделала возможной демократизацию университетов. Исходя из этой перспективы, сущность современного менеджмента университетов сводится к развитию новых форм участия сотрудников и привлечению широкого круга внешних партнеров к управлению.
Вузовский менеджмент сегодня приходит к необходимости разрабатывать и применять стейкхолдерскую концепцию управления. Определенный сдвиг в этой области уже заметен. В последние годы возросло участие работодателей в формировании содержания образовательных программ и управлении ими, усиливается сотрудничество вузов в сфере производства и науки, создаются попечительские и наблюдательные советы. Вместе с тем можно констатировать, что
создание единой стратегии участия заинтересованных групп в управлении вузом остается трудной задачей. Использование опыта зарубежных вузов, безусловно, может дать определенные плоды, но необходимо учитывать другой характер сложившихся взаимоотношений между внешними партнерами и вузами. Прежде всего, не всегда присутствует заинтересованность стейкхолдеров, а главное, их готовность к участию в управлении вузов. На наш взгляд, важным моментом является улучшение качества сотрудничества вуза со всеми заинтересованными сторонами в направлении повышения заинтересованности представителей бизнеса и власти в совместных результатах работы.
Несмотря на широкое присутствие в вузе коллегиальных органов управления вовлеченность ППС и сотрудников в принятие управленческих решений остается на низком уровне.
Стейкхолдерская концепция управления должна предусматривать [11; 12]:
• разработку и эффективное использование потребительского мониторинга для системного получения объективной информации об удовлетворенности стейкхолдеров деятельностью вуза;
• обеспечение прозрачности результатов деятельности вуза для всех заинтересованных групп;
• разработку политики в сфере профори-ентационной работы и повышение заинтересованности учебных заведений в сотрудничестве;
• мониторинг и анализ бизнес-среды, развитие стратегического партнерства с предприятиями, имеющими высокий потенциал развития;
• поддержание на высоком уровне деловых контактов с органами государственной власти;
• активное участие в профессиональных ассоциациях, в том числе и международного уровня;
• расширение связей и организация взаимовыгодного сотрудничества с научными институтами и организациями;
• поддержание связей с ведущими вузами в различных направлениях подготовки специалистов.
При реализации стейкхолдерской концепции политическая перспектива требует развитие совершенно новых характеристик вузовского менеджмента:
• развитие культуры сотрудничества;
• построение эффективных отношений между ключевыми группами вуза: коллегиаль-
ными органами, администрацией и профессорско-преподавательским составом;
• эффективное разделение сфер управления и ответственности между коллегиальными органами и администрацией;
• снижение доминантного влияния администрации в вопросах бюджета, управления вузом и образовательными программами;
• рост влияния ППС и менеджеров среднего звена (деканов и заведующих кафедрами) на управленческие решения и распределение бюджета;
• поиск и привлечение активных и заинтересованных представителей стейкхолдеров для участия в работе коллегиальных органах.
В основе символической перспективы лежит предположение, что многие организаторские процессы являются мифами, ритуалами и церемониями, которые обязательно должны быть известны коллективу. Развитие менеджмента в этом направлении раскрывает ценности университета, а также скрытую часть его культуры. Престиж, связанный с позициями университета, является индивидуальной символической функцией, с помощью которой можно показывать себя внутренне и внешне. Важным фактором успеха менеджмента является умение руководителей в утонченной манере влиять на культурные нормы и через символические формы воздействовать на организацию, продвигать креативные идеи менеджмента. Объектами управления в этой перспективе выступают внутренний и внешний имидж вуза, корпоративные символы, внешний и внутренний интерьер инфраструктуры, стилистика и особенности проведения корпоративных и студенческих мероприятий, интернет-представительство. Учитывая уровень влияния интернет-технологий на нашу жизнь, сайты вузов способны не только генерировать текущую информацию о вузе, но и успешно транслировать имидж, выступать каналом для коммуникации с общественностью. Это действенный инструмент символического менеджмента для воздействия администрации на всю организацию и ее партнеров, а также для поиска и аккумуляции новых идей и ценностей. Казахстанским вузам необходимо переоценить роль информационных сайтов в условиях расширения автономии [13].
Каждая из названных перспектив освещает определенный аспект системы менеджмента
университета. Структурная перспектива фокусируется на общих условиях и на значимости поддерживающих структур. Психологическая перспектива подчеркивает необходимость организационного и персонального развития во внутренней среде. Политическая структура указывает на реальность группового управления университетом, на значимость индивидуальных интересов, задает тематику внешним отношениям. Символическая перспектива обращает внимание на необходимость разностороннего видения университета. Таким образом, возможны различные подходы для улучшения деятельности.
Развитие университетского менеджмента осложняется необходимостью гармоничного учета различных перспектив. Каждый руководитель развивает собственный стиль, но эффективность управления соотносится с умением учитывать и развивать все грани менеджмента. Именно многогранность менеджмента и его способность удовлетворять всем требованиям даст возможность гибко реагировать на новые задачи управления, поддерживать и развивать реальную автономию университета.
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
1. The Magna Charta Universitatum [Electronic resource] // Observatory Magna Charta Universitatum [Official website]. - Режим доступа: http://www.magna-charta.org/magna-charta-universitatum/the-magna-charta-1/the-magna-charta (дата обращения: 10.04.2015).
2. Казахстанский путь - 2050: Единая цель, единые интересы, единое будущее. Послание Президента Республики Казахстан Н. Назарбаева народу Казахстана [Электронный ресурс] // Официальный сайт Президента Республики Казахстан. - Режим доступа: http://www.akorda.kz/ru/addresses/addresses_ of_president/page_215750_poslanie-prezi denta-respubliki-kazakhstan-n-nazarbaeva-narodu-kazakhstana-17-yanvarya-2014-g (дата обращения: 04.06.2015).
3. Стратегия «Казахстан-2050» [Электронный ресурс] // Официальный сайт Президента Республики Казахстан. - Режим доступа: http://akorda.kz/upload Стратегия%20Казах-стан-2050.doc (дата обращения: 04.06.2015).
4. Государственная программа развития образования Республики Казахстан [Электрон-
ный ресурс] // Официальный сайт Президента Республики Казахстан. - Режим доступа: http://akorda.kz/upload/ГПРО_р.doc (дата обращения: 04.06.2015).
5. Вербицкая, Л. Институциональная автономия и проблема управления в высшем образовании [Текст] / Л. Вербицкая, В. Касевич // Высшее образование в России. - 2006. - № 7. - С. 16-20.
6. Евразийский форум лидеров высшего образования в Астане: Автономия усиливает ответственность [Текст] // Современное образование: республиканский информационно-аналитический журнал. - Алматы, 2013. -№ 2 (90). - С. 20-23.
7. Pellert, A. Die Leitung von Universitäten oder die Herausforderung Hochschulmanagement [Text] / A. Pellert // H. Welte, M. Auer, C. Meister-Scheytt (Hrsg.) Management von Universitäten: zwischen Tradition und (Post-)Moderne. - Mering: Rainer Hampp Verlag, 2006. - 442 S.
8. Жукова, H. В. В поисках совершенной организационной структуры [Текст] / H. В. Жукова // Деловое совершенствование. - 2007. - № 5. - С. 30-33.
9. Разделяй и мотивируй: как стимулировать подчиненных, основываясь на их типологии // Новый менеджмент. - 2009. - № 6. - С. 70-78.
10. Сам себе стимул. Техники и советы для поддержания собственной мотивации // Новый менеджмент. - 2010. - № 7. - С. 56-64.
11. Прохорова, А. В. Взаимодействие со стейкхолдерами как фактор качества управления компанией [Текст] / А. В. Прохорова // Менеджмент и бизнес-администрирование. -2012. - № 1. - С. 114-121.
12. Кисов, В. И. О стейкхолдерской концепции стратегии вуза и механизмах ее реализации [Электронный ресурс] / В. И. Кисов, Е. С. Кушель. - Режим доступа: http://mgri-rggru. ru/index.php?ELEMENT_ID1=1248 (дата обращения: 24.04.2015).
13. Погребицкая, М. В. Развитие корпоративного сайта в условиях расширения автономии вузов [Текст] / М. В. Погребицкая // Состояние, проблемы и задачи информатизации в Казахстане: сб. тр. 3-й Междунар. конф., г. Алматы, 20-22 ноября 2014 г. - Алматы: КазНТУ; МАИН, 2014. - С. 224-232.
REFERENCES
1. The Magna Charta Universitatum. Observatory Magna Charta Universitatum [Official website]. Available at: http://www.magna-charta.org/mag-na-charta-universitatum/the-magna-charta-1/the-magna-charta (accessed: 10.04.2015).
2. Kazakhstanskiy put - 2050: Edinaya tsel, ed-inye interesy, edinoe budushchee. Poslanie Pre-zidenta Respubliki Kazakhstan N. Nazarbaeva narodu Kazakhstana. Ofitsialnyy sayt Preziden-ta Respubliki Kazakhstan. Available at: http:// www.akorda.kz/ru/addresses/addresses_of_ president/page_215750_poslanie-prezidenta-re-spubliki-kazakhstan-n-nazarbaeva-narodu-ka-zakhstana-17-yanvarya-2014-g (accessed: 04.06.2015).
3. Strategiya "Kazakhstan-2050". Ofitsialnyy sayt Prezidenta Respubliki Kazakhstan. Available at: http://akorda.kz/upload Strategiya%20Ka-zakhstan-2050.doc (accessed: 04.06.2015).
4. Gosudarstvennaya programma razvitiya obra-zovaniya Respubliki Kazakhstan. Ofitsialnyy sayt Prezidenta Respubliki Kazakhstan. Available at: http://akorda.kz/upload/GPRO_r.doc (accessed: 04.06.2015).
5. Verbitskaya L., Kasevich V. Institutsionalnaya avtonomiya i problema upravleniya v vysshem obrazovanii. Vysshee obrazovanie v Rossii. 2006, No. 7, pp. 16-20.
6. Evraziyskiy forum liderov vysshego obra-zovaniya v Astane: Avtonomiya usilivaet otvet-stvennost. Sovremennoe obrazovanie: respubli-
kanskiy informatsionno-analiticheskiy zhurnal. Almaty, 2013, No. 2 (90), pp. 20-23.
7. Pellert A. Die Leitung von Universitäten oder die Herausforderung Hochschulmanagement In: Welte H., Auer M., Meister-Scheytt C. (Hrsg.) Management von Universitäten: zwischen Tradition und (Post-)Moderne. Mering: Rainer Hampp Verlag, 2006. 442 S.
8. Zhukova H. V. V poiskakh sovershennoy orga-nizatsionnoy struktury. Delovoe sovershenst-vovanie. 2007, No. 5, pp. 30-33.
9. Razdelyay i motiviruy: kak stimulirovat pod-chinennykh, osnovyvayas na ikh tipologii. Novyy menedzhment. 2009, No. 6, pp. 70-78.
10. Sam sebe stimul. Tekhniki i sovety dlya pod-derzhaniya sobstvennoy motivatsii. Novyy menedzhment. 2010, No. 7, pp. 56-64.
11. Prokhorova A. V. Vzaimodeystvie so steykkhol-derami kak faktor kachestva upravleniya kom-paniey. Menedzhment i biznes-administrirova-nie. 2012, No. 1, pp. 114-121.
12. Kisov V. I., Kushel E. S. O steykkholderskoy kontseptsii strategii vuza i mekhanizmakh ee realizatsii. Available at: http://mgri-rggru.ru/in-dex.php?ELEMENT_ID1=1248 (accessed: 24. 04.2015).
13. Pogrebitskaya, M. V. Razvitie korporativnogo sayta v usloviyakh rasshireniya avtonomii vu-zov. Sostoyanie, problemy i zadachi informati-zatsii v Kazakhstane: sb. tr. 3-y Mezhdunar. konf., g. Almaty, 20-22 noyabrya 2014 g. Almaty: KazNTU; MAIN, 2014. Pp. 224-232.
Погребицкая Марина Владимировна, кандидат педагогических наук, доцент, член-корреспондент МАИН, начальник службы менеджмента качества Северо-Казахстанского государственного университета им. М. Козыбаева, Казахстан, г. Петропавловск e-mail: [email protected]
Pogrebitskaya Marina V., ScD in Education, Associate Professor, corresponding member of IAIN, head of Quality Management Service, Kozybaev North Kazakhstan State University e-mail: [email protected]
Пак Юрий Николаевич, доктор технических наук, профессор, проректор по УМО Карагандинского государственного технического университета, Казахстан, г. Караганда, Почетный работник образования Республики Казахстан
e-mail: [email protected]
Pak Yuri N., ScD in Technical sciences, Professor, Vice-rector, Karaganda State Technical University, Kazakhstan, Honored Worker of Education of the Republic of Kazakhstan e-mail: [email protected]
