CC BY
63
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Менеджмент, экономика, финансы
УДК 656.7:658
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Б.В. АРТАМОНОВ
В статье рассматриваются вопросы, связанные с формированием концепций стратегического управления предприятиями на воздушном транспорте в условиях становления цивилизованных рыночных отношений.
Современная теория и практика стратегического управления российскими авиапредприятиями использует в настоящее время концептуальные и методологические подходы, базирующиеся на зарубежном опыте. Однако российская экономика пока еще не смогла органично вписаться в цивилизованные рыночные отношения. Она до сих пор не всегда работает по экономическим законам, до сих пор существует как бы «экономическое зазеркалье». Есть российская специфика: наш бизнес привык работать в условиях такого экстрима, который для него и совсем не экстрим, а повседневная реальность. Зарубежные теоретические постулаты стратегического менеджмента медленно и не всегда успешно осваиваются нашими предпринимателями.
Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении, задачей которого является увеличение конкурентоспособного потенциала предприятия, его энергии. Любая стратегия включает в себя множество управленческих решений и подходов к ведению бизнеса, от которых зависит успешное управление фирмой как бизнес-системой. Из теории систем известно, что если эти управляющие воздействия принимаются хаотично, то система будет разрушаться. Любую, даже очень хорошую систему можно разрушить, если ею плохо управлять. И наоборот хорошее, научно-обоснованное управление делает даже динамически плохие системы устойчивыми и эффективно выполняющими свое назначение. Основная задача концепции -перевести бизнес-систему из начального состояния в необходимое с помощью конвертации имеющихся ресурсов через генеральную стратегию и целевые программы в создание такой продукции, которая востребована на выбранном целевом рынке.
Основоположник философии менеджмента Питер Друкер писал: «Менеджеры, как пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних факторов». Смысл предложенной им системы МВО (management by objectives) он сформулировал следующим образом: «Управление - это не пассивная реакция на внешние импульсы для обеспечения выживания системы, а ее развитие путем постановки и достижения целей организации. Целевые показатели в ключевых областях бизнеса являются приборной панелью, необходимой для пилота делового предприятия».
В общем случае стратегия - это план конкретных действий по управлению фирмой, направленный на достижение стратегических целей. Противопоставление плана и рынка является наивным и неконструктивным с точки зрения успешного бизнеса. Стратегия разрабатывается и планируется для того, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться бизнес-система и какие обоснованные решения нужно принимать при выборе способа действия. Выбор конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действий выбирается одно, вполне конкретное направление, по которому она и будет развиваться. Без стратегии нет продуманного плана действий и единой программы достижения поставленных долгосрочных целей.
Схема разработки стратегического плана представлена на рис. 1.
Сделать стратегический выбор - это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия всех структурных подразделений фирмы в единый блок, который и будет в дальнейшем отражать все тактические действия. Решающая здесь задача - создать механизм согласования интересов производителей и потребителей на целевом рынке на протяжении длительного периода их интерактивного взаимодействия с учетом оптимизации их отношений.
Потенциал
развития
Ситуационный анализ
Миссия, генеральная цель
Сценарное долгосрочное прогнозирование
Корпоративная стратегия
Целевые программы
Реализация и адаптация стратегии
Стратегический план
Организационная модель
Функциональные стратегии
1=>
Потенциал
сопротивления
кризису
Рис. 1. Разработка стратегического плана
Для того чтобы успешно реализовать имеющийся у фирмы стратегический потенциал, хорошо разработанная стратегия должна сопровождаться успешной ее реализацией. Чем лучше продумана стратегия, чем более умело она выполняется, тем больше у предприятия шансов обеспечить себе устойчивые позиции на целевом рынке. Успех любой стратегии проверяется результатами ее внедрения.
Необходимо отметить, однако, что даже наличие хорошей стратегии в сочетании с успешным ходом ее реализации не гарантирует, что фирме удастся избежать спадов и неустойчивости, так как невозможно предусмотреть целый ряд различного рода непредвиденных и неблагоприятных обстоятельств, носящих форс-мажорный и случайный характер. С учетом этого должна быть предусмотрена стратегическая защита, позволяющая создать потенциал сопротивления кризису, и обеспечение адаптации бизнес-системы для преодоления возникающих внешних и внутренних проблем.
При разработке любой стратегии руководитель предприятия должен ясно представлять себе характер деятельности на выбранном рынке, не только в ближайшем будущем, но и в более отдаленной перспективе - на 5-10 лет вперед. Он, как дирижер оркестра, в качестве которого выступает коллектив предприятия, должен уметь правильно распределить роли между его членами, чтобы каждый умело и без ошибок исполнял свою партию. Он должен заранее просчитать все возможные варианты исполнения, учесть потенциал каждого исполнителя. Какое бы гениальное произведение не было создано, оно не может быть реализовано без хорошего оркестра и хороших исполнителей. Руководитель должен уметь определить курс, которого должно придерживаться предприятие, сформулировать предназначение выбранного бизнеса (миссию), выбрать сферу деятельности и определить номенклатуру производимой продукции.
Стратегический потенциал любого предприятия - это совокупность ресурсов - Бр (трудовых, материальных, финансовых, информационных), имеющихся в его распоряжении, и адаптационный потенциал - Лёр, определяемый способностью руководства предприятия использовать эти ресурсы оптимальным образом для достижения поставленных целей и обеспечения
эффективного развития. О том, насколько значима это вторая составляющая стратегического потенциала бизнес-системы, свидетельствуют следующие данные. За последние сто лет США имели среднегодовой прирост производительности труда в размере 2,5%. Этот прирост достигался за счет роста ресурсного потенциала только на 0,9%, эффективный менеджмент обеспечил 1,6% прироста.
Основные компоненты, входящие в состав стратегического потенциала бизнес-системы представлены на рис. 2.
Рис. 2. Стратегический потенциал бизнес-системы
Эффективность любой бизнес-системы зависит в значительной степени от уровня профессиональной компетентности руководителей высшего звена управления, умения создать команду и способности творчески подойти к решению поставленных задач. Их ключевая задача - превратить интеллектуальный капитал этой команды (человеческий, организационный и потребительский) в полезные ресурсы, позволяющие повысить конкурентоспособность предприятия на рынке авиатранспортных услуг. При этом здесь оправдывает себя тезис: «Сыгранные команды, как правило, показывают лучшие результаты, чем сборные, состоящие из отдельных «звезд». По оценкам американских специалистов, в США 96% успеха предприятия зависят от компетентности управленческих решений «топменеджмента» и только 4% - от исполнителей.
Нередко стратегия может формироваться одной сильной личностью, его видением направлений стратегического развития. Многие считают, что «предприятие - это длинная тень своего руководителя». Руководители должны уметь взять на себя ответственность за принимаемое решение и обладать такими качествами, как логика (свойство мышления, профессиональная компетентность), интуиция (способность предугадывать и предвидеть), здравый смысл (осмысленный опыт жизни, поведения, деятельности). Они должны уметь создать на предприятии такую экономическую среду, которая учитывала бы потребности персонала, позволила бы работникам реализовать имеющийся у них потенциал и развернуть вектор интересов каждого работника в сторону достижения стратегической цели предприятия (рис. 3).
професси-
ональные
качества
личностные
качества
мотиваци-
онные
способности
адаптаци-
онные
способности
Стратегический трудовой потенциал личности
Потребность
Управляющее
воздействие
Рис. 3. Задача кадрового менеджмента при стратегическом управлении
Любому виду бизнеса присущи определенные азарт и риск. Уязвимость выбранной стратегии в значительной степени зависит от масштаба риска и возможности обеспечить контроль этого риска со стороны руководства. Здесь наибольшее внимание должно быть уделено «зонам уязвимости», которые труднее всего предвидеть. Требуется в относительной степени учитывать изменения, происходящие во внешней среде и внутри фирмы, в частности изменение характера потребительского спроса на товары и услуги, действия конкурентов и государственных органов, политическую и социальную ситуацию, конфликтные ситуации при формировании корпоративной культуры на предприятии и т.п. Их внезапное проявление может означать кризис для бизнес-системы. Именно для таких ситуаций необходимо разрабатывать резервные «сценарии», которые могли бы быть оперативно введены в действие.
Сценарии могут явиться полезной отправной точкой при стратегическом планировании и их нельзя недооценивать. Каждый руководитель при любых раскладах должен иметь свой сценарий развития предприятия, который бы позволил ему нарисовать мысленную картину будущего, оценить совокупность шансов и угроз для предприятия, наметить стратегические альтернативы его развития. Привлекаемые эксперты должны обладать не только здравым смыслом и интуицией, но и определенной фантазией для того, чтобы из отдельных осколков возможных прогнозируемых событий постараться создать, если не склеенное зеркало, то хотя бы логически обоснованную мозаичную картину будущего. Метод сценариев, схематически приведенный на рис. 4.
В качестве основных сценарных параметров при разработке экспликативных моделей целесообразно рассматривать состояние конъюнктуры целевого рынка, стратегический потенциал предприятия, вид выбираемой стратегии, степень риска в условиях неопределенности и неустойчивости внешней среды, а также чувствительность и устойчивость предприятия как бизнес-системы к негативным воздействиям. Основное назначение экспликативных моделей обеспечить увязку сценарных параметров и взаимодействие на всех уровнях бизнес-системы, преодолеть разрыв между возможными вариантами стратегического видения бизнеса и их практической реализацией.
Система
Т1 ретроспективная ситуация
Т2 исходная ситуация
Т3 перспективная Время
ситуация
Рис. 4. Метод сценариев
При разработке отдельных сценариев обычно рассматривают три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный (рис. 5). Если эти сценарии адекватно отражают состояние внешней среды, учет сильных и слабых сторон предприятия, наличие шансов и угроз, отношение к риску, интересы акционеров и высшего руководства, то может быть правильно очерчен «коридор управленческих решений» и выбран оптимальный вариант достижения поставленных стратегических целей.
Рис. 5. Разработка стратегии
Прогнозирование - сложный процесс. Оно необходимо не столько для того, чтобы оценить перспективную ситуацию на рынке, сколько для того, чтобы попытаться повлиять на нее. На этом этапе активно задействуют маркетинговую составляющую управления, которая может приблизить бизнес-систему к желаемому состоянию в будущем.
Для реализации этого процесса наиболее предпочтительным является итерационное применение следующих последовательных шагов:
• ситуационный анализ внешней среды не только на базе ретроспективной информации, но и с учетом фьючерсного спроса с выделением наблюдаемых и оцениваемых факторов;
• оценка стратегического потенциала бизнес-системы, который может быть задействован на выбранном целевом рынке;
• определение миссии и стратегической цели предприятия с учетом турбулентности внешней среды;
• разработка сценариев развития бизнес-системы с учетом факторов позитивного и негативного воздействия;
• выбор корпоративной стратегии предприятия, построение «стратегической пирамиды»;
• создание комплексной модели деятельности предприятия, отражающей ключевые бизнес-процессы;
• разработка средств адекватного и быстрого реагирования бизнес-системы на изменение рыночной конъюнктуры;
• оценка эффективности принимаемых управленческих решений при различных сценариях;
• разработка целевых программ и формирование плана мероприятий по их внедрению.
Основываться при прогнозировании на уравновешенных стратегических трендах более
рискованно, чем своевременно вносить корректировки, необходимые для адаптации к возможным изменениям конъюнктуры. Руководители, наделенные интуицией и талантом «первопроходца», быстро воспринимают все изменения, берут на себя определенную долю риска и инициируют кардинально новые стратегии.
Разработка и осуществление стратегии - это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах и бизнес-процессах, созданию корпоративной культуры и эффективной системы мотивации персонала. Движение по пути прогресса обычно не бывает простым.
ЛИТЕРАТУРА
1. Артамонов Б.В. Маркетинг на рынке авиатранспортных услуг. - М.: Авиабизнес групп, 2007.
2. Российский менеджмент. Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров. - М.,
2004.
METHODOLOGICAL ASPECTS OF THE FORMATION OF STRATEGY OF THE ENTERPRISE
Artаmonov B.V.
In the article the questions, connected with molding of the concepts of strategic management of enterprises in air transport under the conditions of the formation of civilized market relations, are examined.
Сведения об авторе
Артамонов Борис Владимирович, 1938 г. р., окончил ЛКИ (1961), ВАВТ (1967), доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента МГТУ ГА, автор 150 научных работ, область научных интересов - стратегическое управление, маркетинг, кадровый менеджмент.
