CC BY
125МЕТОДИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ СОТОВОЙ СВЯЗИ
TECHNIQUE OF THE STRATEGIC ANALYSIS OF THE INTERNAL ENVIRONMENT OF THE ENTERPRISE OF CELLULAR COMMUNICATION
Е.А. ВАСИЛЬЕВА,
ассистент кафедры «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», Поволжский государственный университет сервиса
E.A. VASILEVA,
the assistant to chair «Book keeping, the analysis and audit», Volga region State University of Service
Аннотация
Рынок сотовой связи является одним из наиболее динамично развивающихся рынков услуг. Операторы сотовой связи работают в среде, где происходят чрезвычайно быстрые изменения. Для того чтобы выработать гибкую и динамичную стратегию развития в современных условиях, в первую очередь необходим глубокий анализ внутренней и внешней среды предприятия, выявление ключевых факторов успеха, определение угроз и новых возможностей. В данной статье представлена методика стратегического анализа внутренней среды предприятия сотовой связи. Описывается карта рынка и схема конкурентного окружения предприятия сотовой связи. Приводятся основные понятия и потенциальные ключевые факторы успеха предприятия сотовой связи. Рассказывается порядок действий для
определения оценки уровня конкурентоспособности с помощью коэффициента конкурентоспособности по ключевым факторам успеха.
Abstract
The cellular communication market is one of most dynamical emerging markets of services. Operators of cellular communication work in the environment where there are extremely fast changes. To develop flexible and dynamical strategy of development in modern conditions, the deep analysis internal and an enterprise environment, revealing of key factors of success, definition of threats and new possibilities first of all is necessary. In given article the technique of the strategic analysis of the internal environment of the enterprise of cellular communication is presented. The card of the market and the scheme of a competitive environment of the enterprise of cellular communication is described. The basic concepts and potential key factors of success of the enterprise of cellular communication are resulted. The operations procedure for definition of an estimation of level of competitiveness by means of competitiveness factor under key factors of success is told.
Ключевые слова
1. Внутренняя среда
2. Стратегический анализ внутренней среды
3. Ключевые факторы успеха
4. Конкурентные преимущества
5. Конкурентные слабости
Key words
1. The internal environment
2. The strategic analysis of the internal environment
3. Key factors of the success
4. The competitive advantages
5. Competitive to weakness
Одним из наиболее динамично развивающихся рынков в России является рынок услуг сотовой связи. В связи с тем, что операторы работают в среде, где происходят чрезвычайно быстрые изменения, вызвана необходимость применения стратегического управления. Для того чтобы выработать гибкую и динамичную стратегию развития в современных условиях, необходим глубокий анализ внешней и внутренней среды предприятия, выявление ключевых факторов успеха, скрытие угроз и определение новых возможностей, выявление причин, сдерживающих развитие, а также создание новых подходов к эффективному управлению предприятием.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды.
Стратегический анализ внутренней среды включает в себя анализ ресурсов и возможностей компании, анализ осуществляемой стратегии и определение источников конкурентного преимущества.
Анализ внутренней среды организации должен быть системным и многофакторным.
При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации.
Анализ внутренней среды выявляет внутренние возможности и потенциал предприятия, на которые он может опираться в конкурентной борьбе.
При анализе внутренней среды предприятия используется понятие ключевых факторов успеха.
Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий конкретной отрасли факторы, реализация которых способствует улучшению конкурентной позиции.
Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции.
Выделение ключевых факторов успеха и разработка мероприятий по овладению ключевыми факторами успеха, характерных для отрасли сотовой связи, представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития предприятия [2].
Ключевые факторы успеха являются фундаментом разрабатываемой стратегии. Главная задача заключается в выделении 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу ключевых факторов успеха, которые впоследствии составят основу стратегии предприятия.
Определение ключевых факторов успеха - основная задача стратегического анализа.
Для принятия решения о том, являются ли ключевые факторы успеха преимуществами или же слабостями, необходимо рассматривать их в соотнесении с таковыми у других предприятий-конкурентов. Для этого необходимо иметь представление о реальной рыночной картине.
Для наглядного представления предприятий, действующих на рынке, строится карта рынка. Она представляет собой схему расположения предприятий в системе координат. Позиция предприятия характеризуется количеством абонентов и величиной доходов.
Размер окружностей должен соответствовать относительной площади покрытия сети, которой располагает та или иная компания, за единицу принимается площадь зоны покрытия крупнейшего оператора на рынке. С помощью стре-
лок могут быть отмечены направления предполагаемых изменений показателей, обозначенных в качестве координат, вероятное изменение размеров сети с помощью пунктирных окружностей. Поле системы координат может быть разделено на зоны. Такая схема наглядно показывает, какие предприятия могут выступать в качестве конкурентов, а какие могут являться партнерами [4].
Надо отметить, что предприятию также необходимо знать, какие стратегии использует соседствующее предприятие, на какие факторы успеха опирается, где имеет слабые и уязвимые места. Необходимо владеть информацией о потенциальных конкурентах и партнерах. Для этого формируется схема конкурентного окружения предприятия. На ней изображаются конкуренты, их ключевые слабости, ключевые факторы первого порядка, затем ключевые факторы второго порядка, а также список стратегий, которых придерживается конкурент. Также описываются потенциальные конкуренты с их возможными ключевыми факторами успеха и вероятностью их появления.
При стратегическом анализе внутренней среды сначала рассматриваются потенциальные ключевые факторы успеха, то есть внутренние факторы, необходимые и благоприятные для реализации стратегий либо препятствующие их развитию.
К потенциальным ключевым факторам успеха предприятий сотовой связи можно отнести: инновационный потенциал (НИОКР); уровень издержек; моральный и физический износ оборудования и сети; уровень развития сервисной базы и технической поддержки; загрузка оборудования; размер сети; эффективность менеджмента; финансовая устойчивость; степень диверсификации деятельности; возможности улучшения качества; многофункциональность услуги; уникальность услуги; величина клиентской базы; доля компании на
рынке; ориентация на клиентуру; уровень взаимоотношений с клиентами; уровень тарифов; прирост абонентов; снижение числа пользователей; объем реализации услуг; уровень рыночной компетенции и другие.
Для оценки влияния потенциальных ключевых факторов успеха рассчитываются определенные показатели. Для определения величины коэффициента воздействия внутренних факторов с учетом сценарного подхода рассчитываются: коэффициент факторного воздействия, коэффициент чувствительности стратегий к факторному воздействию, коэффициент факторного воздействия (сценарный), коэффициент конкурентного статуса. Затем производится отбор наиболее влиятельных ключевых факторов успеха, определяется оценка их влияния в зависимости от уровня воздействия.
Оценку уровня конкурентоспособности предприятия при реализации стратегии можно определить с помощью коэффициента конкурентоспособности по ключевым факторам успеха.
Для расчета данного показателя необходим определенный порядок действий, который можно осуществлять также с учетом сценарного подхода.
Во-первых, следует произвести сравнение уровня ключевых факторов успеха с конкурентным. Тем самым выявляется, какие ключевые факторы успеха в сложившейся конкурентной ситуации являются потенциальными преимуществами, а какие потенциальными слабостями. Тем самым выстраивается конкурентный профиль компании. Сравнение уровня ключевых факторов успеха рекомендуется производить с использованием определенной шкалы.
Затем, исходя из состояния внешних условий, определяется то, какие ключевые факторы успеха могут быть реализованы на основании рыночных возможностей. Для этого необходимо оценить характер внешних условий по отношению
к ключевым факторам успеха по положительной части шкалы. Таким образом, получается соответствующая оценка воздействия факторов, которая используется при расчете конкурентного статуса ключевого фактора успеха [4].
При определении конкурентного статуса потенциальные ключевые факторы успеха при соотнесении с рыночными возможностями переходят либо в разряд реальных конкурентных преимуществ, либо в разряд реальных конкурентных слабостей.
Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества предприятия проявляются в ее потенциале, сохраняются и приумножаются путем повышения качества управления, реализуются в новшествах и инновациях [3].
Таким образом, зная уровень ключевых факторов успеха по сравнению с конкурентным и оценку характера внешних условий по отношению с ключевыми факторами успеха, можно рассчитать коэффициент конкурентного статуса.
Используя полученные значения, можно определять показатели конкурентной силы и слабости для оценки их уровня.
Последним этапом является расчет итогового показателя конкурентоспособности при реализации стратегии по ключевым факторам успеха.
Данный показатель используется в процессе формирования портфеля стратегий в качестве одного из критериев выбора стратегий из ряда альтернатив [4].
Анализ внутренней среды организации, проведенный в сочетании с данными анализа внешней среды, составляет содержание стратегической концепции организации.
Исследование результатов, полученных после анализа внешней и внутренней среды организации, позволяет выявить стратегические преимущества организации, ее стержневые компетенции и построить на их основе всю стратегию организации.
Библиографический список
1. Виханский О.С. Стратегическое управление [Текст]: Учеб. для вузов по спец. и направл. «Менеджмент» / О.С. Виханский. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Экономист, 2008. - 294 с.
2. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление [Текст]: Учеб. для вузов по спец. «Менеджмент организации» / А. Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - 2-е изд., стер. - М.: Оме-га-Л, 2006. - 464 с.
3. Горина А.П. Формирование стратегии повышения конкурентоспособности промышленного предприятия на основе использования инструментов и методов менеджмента [Текст]: Монография / А.П. Горина, И. А. Горин. - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2009. - 188 с.
4. Дектярев С.В. Формирование портфеля стратегий при планировании деятельности оператора связи: Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук по спец. 0800.05: Новосибирск, 2003. - 201 с.
Bibliographic list
1. Vihansky O.S. Strategic management [Text]: textbook for universities specializing «Management» / O.S. Vihansky. -2nd edition, revised and enlarged.- М: the Economist, 2008. -294 p.
2. Gaponenko A.L. Strategic management [Text]: textbook for universities specializing «Organisation Management» /
A.L. Gaponenko, A.P. Pankruhin. - 2nd edition, ster. - М: Omega-L, 2006. - 464 p.
3. Gorin, A.P. Forming of raising the competitiveness of the industrial enterprise on the basis of using of tools and management methods strategy [Text]: Monograph. / A.P. Gorina, I.A. Gorin. - Saransk: Publishing house Mordov. Univ., 2009. -188 p.
4. Dektjarev S.V. Forming of the portfolio of strategies when planning the activity of the communication statement: Thesis for the degree of candidate of Economic Sciences on specal-ity. 08.00.05: Novosibirsk, 2003. - 201 p.
Контактная информация
г. Тольятти,
Поволжский государственный университет сервиса,
ул. Гагарина, 4.
Тел.: 22-91-96, Моб. 8 (927) 774-43-83
Contact links
Tolyatti,
Volga region State University of Service,
Gagarin's Street, 4.
Tel.: 22-91-96, Mob. 8(927) 7744383
