CC BY
42
УДК 658.62
Е.С. Быкова, Л.А. Стругова
Пермский государственный технический университет
Т.В. Сарапулова
ООО «РТИ-Силиконы»
МЕТОДИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В УСЛОВИЯХ СОВМЕСТНОГО СОЗДАНИЯ УНИКАЛЬНОЙ ЦЕННОСТИ НА РЫНКЕ В2В
Рассматривается изменение концепции формирования продуктовой стратегии в условиях смещения конкурентных преимуществ от классического затратного подхода в сторону совместного создания ценности. На ее основе формируют методику стратегического анализа продуктового портфеля и проводят ее апробацию в рамках производственной деятельности ООО «РТИ-Силиконы».
Стратегический анализ, уникальные ценности, рынок В2В, конкурентоспособность
Разработка продуктовой стратегии является основой для устойчивого позиционирования фирмы на рынке. Существующие подходы, методы и теории конкуренции позволяют сделать соответствующие выводы о формировании структуры продуктового портфеля относительно конъюнктуры рынка, поведения фирмы и потребителя в соответствии с заранее определенными ролями, структурой рынка, уровнем конкуренции на нем.
Новый взгляд на теорию конкуренции рассматривает рынок как площадку взаимодействия продавца и покупателя, где цена товара (услуги) в большей степени зависит от впечатлений покупателя, а не от внутренних издержек производителя. Современные теории стратегического поведения отождествляют результат деятельности не только с полезностью, но и с впечатлениями, которые формируются от товара. Далее следует теория создания уникальной ценности вместе с потребителем, авторы которой, ученые и практики К.К. Прахалад и В. Рамасвами, не только разработали концептуально новую схему взаимодействия потребителей и производителей, но и реализовали ее во многих направлениях бизнеса [1].
Особое внимание уделено такому понятию, как «новый стратегический капитал». Это система динамично формируемых факторов конкурентоспособности, которая включает не только материальные и нематериальные акти-
вы, но и создаваемую ценность товара, новые взгляды на возможности при формировании полезности производимого блага, компетенции доступа, изменение конфигурации в инфраструктуре доступа к ресурсам.
Существующие классические методы формирования конкурентоспособных преимуществ последние 100 лет направлены на снижение затрат [2]. Стандартизация компонентов, вертикальная интеграция и производительность процессов находились в центре внимания эффективного менеджмента. В условиях возрастающей актуальности управления рынками дифференцированных продуктов появились и такие организационно-экономические способы управления затратами, как модернизация производственно-сбытовых процессов, аутсорсинг, модульность процессов производства на основе тезауруса структурированных бизнес-процессов, использование общих производственно-управленческих платформ в разветвленных холдинговых корпорациях. В основе всех этих стратегических подходов лежит императив снижения затрат - одна из фундаментальных исходных посылок традиционной концепции ценности. В соответствии с новым подходом меняется принцип восприятия приоритетов при формировании конкурентной стратегии.
Мы отчетливо почувствовали такой поворотный пункт на примере нового конкурентного пространства. Стратегия поведения в новом конкурентном пространстве должна воплощать в себе формирующуюся теорию значимости ценности, что предполагает изменение и самого смысла понятия «стратегия». Традиционно стратегия рассматривалась, как умение играть в игру под названием «конкуренция» по определенным правилам, формирующимся в результате анализа отрасли и цепочки ценностей [3].
Но примерно с 1990 г. правила игры начали меняться. Такие макроэкономические процессы, как сокращение объема вмешательства государства в экономику и слияние отраслей, возникновение новых типов неопределенности более высокого уровня делали старые способы конкуренции все менее и менее результативными. «Мы бросаем вызов традиционным понятиям ценности и ее создания, в том смысле, что фирмы создают ценности и обмениваются ими с потребителями. Мы полагаем, что ценность все в большей степени создается в результате современных усилий потребителя и фирмы -расширенной сети фирмы и сообществ потребителей - посредством персонализированного опыта, который является уникальным для каждого отдельного потребителя» - пишут К.К. Прахалад и В. Рамасвами.
Однако приведенные примеры использования нового подхода в большей степени относятся к рынкам типа «бизнес - потребитель» (В2С) или «потребитель - бизнес - потребитель» (С2В2С), а ограничения в применении новых технологий ведения конкурентной борьбы относят к таким сферам
деятельности, как научные исследования, опытные разработки, маркетинг, бухгалтерский учет, логистика, ценообразование.
В связи с этим возник интерес к тому, каким образом использовать новую теорию создания впечатлений от товара и потребительской ценности как фактора ценообразования для типа рынка «бизнес - бизнес» (В2В) или «по-требитель2 - бизнес1 - бизнес2 - потребитель2».
Для фирмы, действующей в данной системе взаимосвязей, новое конкурентное пространство будет иметь вид схемы, представленной на рис. 1.
При этом в сегменте, определяющем продуктовый портфель, обязательно рассматривается его структура по затратам и доходам.
Пространство решений включает оценку границ рынков по товарам и по времени (сезонность), а также по используемым инновационным технологиям.
Пространство опыта включает в себя анализ потенциала создания ценности на двух уровнях «бизнес - бизнес» и «потребитель - бизнес». Для первого уровня иерархии характерно наличие унификации требований к товару, а второй уровень может определять количественно-качественные характеристики при использовании товара в качестве комплектующего в процессе производства другого предприятия.
Соответственно выявление персонализированных впечатлений, опыта взаимодействия на этих двух уровнях позволяет сформулировать дополнительные критерии оценки конкурентоспособности продукции на уровне «биз-нес1 - бизнес2».
Для формирования стратегии поведения в условиях совместного создания ценности мы предлагаем использовать алгоритм формирования методики стратегического анализа, включающий соответствующие элементы в последовательности «инновация продукта ^ инновация решений ^ инновация опыта». Методика будет состоять из следующих этапов.
1. Анализ структуры продуктового портфеля, оценка эффективности видов товаров (по АВС-анализу).
2. Анализ границ отраслевых рынков, на которых существует данное предприятие (оценка сезонности; оценка географии потребителей).
3. Персонализация впечатлений (оценка факторов конкурентоспособности на уровне «бизнес2 - потребитель» и «бизнес1 - бизнес2»; заполнение профиля конкуренции).
4. Интеграция опыта (АВС-анализ потребителей на уровне «бизнес 1 -бизнес2» по географической и финансовой составляющей).
5. Инновационный опыт (совмещение оценки состояния рынка «бизнес - бизнес» и конкурентоспособности в матрице Shell).
56
Расширенная сеть
компетенции,
включающая
потребительские
свойства
двух уровней
с по выходу на рынки
Оценка
рынка
Фирма и база снабжения
Профили конкуренции
Ь \ АВС-анализ потребителей
Пространство продуктов Пространство решений Пространство опыта Информационное поле
создания инновационного пространства
Рис. 1. Схема формирования информационного поля инновационного пространства на рынках В2С, В2В
Данная методика была опробована в процессе формирования продуктовой стратегии компании ООО «РТИ-Силиконы». Ограничивающими условиями являются, с одной стороны, наличие миссии - производство резинотехнических изделий из силиконовой кремнийорганической резины для каждого рынка на основе надежности и равных отношений. (Надежность означает полное выполнение условий соглашений между компанией и поставщиками, между компанией и потребителями. Равные отношения означают, что компания строит отношения со всеми поставщиками и клиентами уважительно, без высокомерия.) С другой стороны, слабое представление о перспективе развития в области продаж, о внутреннем потенциале предприятия.
1. Проведем АВС-анализ с целью выявления эффективных товаров.
Метод предполагает деление всего ассортиментного ряда на 3 группы [4]:
А - товары, дающие максимальную долю объемов реализации - 80-85 %. Поскольку эти товарные группы являются основными для компании, то усилия предприятия должны быть сосредоточены прежде всего на товарах этой группы. По ним необходимо тщательно отслеживать динамику продаж, выявлять причины изменений, выдерживать требуемый ассортимент и т.д.
В - направления, обеспечивающие средний вклад в общий доход (10-15 %). Они требует постоянного контроля и обычного внимания.
С - направления, дающие остальную реализацию.
Результаты АВС-анализа в динамике за период с 2006 по 2008 гг. приведены в табл. 1.
АВС-анализ позволяет сделать выводы о том, что группа А занимает лидирующее положение - 84 % из общего объема производства и реализации, группа В увеличилась с 13,9 до 14,67 %, а группа С значительно сокращена - до 1,16 %.
Провод ПРКА, как и в предыдущих анализируемых периодах, дает максимальную долю объемов реализации, но эта доля и рентабельность провода уменьшилась по сравнению с 2006 и 2007 гг. Положительный фактор 2008 года заключается в том, что по «трубкам разным» увеличилась доля продаж до 5,03 %, что позволило переместить их из группы С (2006-2007 гг.) в группу А, при этом сохранив относительно высокую рентабельность.
Из приведенных в табл. 2 данных видно, что рентабельность продаж провода ПРКА увеличилась и это направление начало приносить прибыль; такая же тенденция на обрезинивание, но доля продаж на этот вид деятельности по-прежнему остается в группе С. Рентабельность продаж рукава незначительно снизилась. Рентабельность профилей уплотнительных и прессовых изделий снизилась и достигла отрицательного значения. Кроме того, силиконовые смеси по-прежнему остаются убыточными.
58
АВС-анализ портфеля предприятия за 2006, 2007, 2008 гг.
Группы Продукция Доля в объеме, % Рента-бель-ность, % Группы Продукция Доля в объеме, % Рента-бель-ность, % Группы Продукция Доля в объеме, % Рента-бель-ность, %
А Провод ПРКА 48,12 -7,1 А Провод ПРКА 41,55 -13,7 А Провод ПРКА 26,72 -17,4
Прессовые 11,91 43,1 Профили уплотнительные 15,43 28,0 Профили уплотнительные 20,05 2,9
Профили уплотнительные 10,82 28,5 Прессовые 13,39 44,6 Прессовые 16,71 21,8
Провод ПВКВ 6,23 -6,6 Провод ПРКТ 5,44 -11,8 Силиконовые смеси 10,48 -10,3
Рукава 5,93 37,5 Провод ПВКВ 5,17 -11,9 Рукава 5,18 17,4
Итого 83,01 Итого 80,98 Трубки разные 5,03 34,8
В Провод ПРКТ 4,22 -5,7 В Рукава 4,85 15,3 Итого 84,17
Трубки электроизо-ляцион-ные марки ТКР 3,06 14,5 Трубки медицинские ТСМ 3,58 27,8 В Провод ПВКВ 4,61 -22,5
Экструзия разная 3,05 35,9 Силиконовые смеси 2,68 -7,3 Првод ПРКТ 4,12 -15,9
Обрезинивание 1,90 -104,4 Трубки электроизоляционные марки ТКР 2,48 16 Экструзия разная 2,63 32,1
Силиконовые смеси 1,68 -23,6 Итого 13,58 Трубки элек-троизоляцион-ные марки ТКР 1,91 16,9
Итого 13,91 С Трубки разные 2,33 42,0 Трубки медицинские ТСМ 1,40 39,6
С Трубки медицинские ТСМ 1,59 36,0 Экструзия разная 2,18 39,6 Итого 14,67
Трубки разные 1,49 27,7 Обрезинивание 0,92 -2,5 С Обрезинивание 1,16 -217
Итого 3,09 Итого 5,44 Итого 1,16
АВС-анализ за 1-111 кв 2009 г.
Группа Продукция Доля в объеме продаж, % Рентабельность, % (Я за I пол-е)
А Провод ПРКА 25,14 6,1
Профили уплотнительные 21,29 -2,1
Прессовые 13,17 -7,1
Силиконовые смеси 12,37 -24,2
Рукава 11,75 15,8
Итого 83,72
В Экструзия разная 3,72 24,5
Провод ПРКТ 3,10 8,2
Провод ПВКВ 2,66 -4,3
Трубки разные 2,43 38,8
Трубки медицинские ТСМ 1,85 45,8
Итого 13,76
С Трубки электроизоляционные марки ТКР 1,35 24,8
Обрезинивание 1,17 65,6
Итого 2,52
Всего 100
За три квартала 2009 г. произошло изменение структурного ассортимента по следующим статьям:
- «рукав» - доля увеличилась в 2,3 раза;
- «трубки разные» - доля снизилась в 2 раза, в результате чего данная позиция переместилась в группу В;
- «провода ПВКВ» - доля снизилась в 1,6 раза;
- «провода ПРКТ» - доля снизилась при увеличении рентабельности.
Структура товарного ассортимента ООО «РТИ-Силиконы» ухудшилась, поскольку все товары, попавшие в группу А, имеют невысокий или отрицательный уровень рентабельности в силу кризисной ситуации в экономике. Высокорентабельные направления находятся в группе В. Хотя уровень продаж по ТСМ можно увеличить на 5-10 %. Уровень продаж ТКР тоже можно увеличить на 7-10 % за счет снижения цены. Высокую рентабельность группы В можно объяснить рыночным методом ценообразования без учета истории взаимоотношений с клиентом.
Кроме этого, еще можно сказать о том, что с 2006 г. отказались от производства изоляторов полимерных, изделий из пористой резины, изделий для автомобилестроения (провода зажигания).
2. Анализ границ отраслевых рынков, на которых существует данное предприятие, проводится с учетом сезонности и оценки географии потребителей.
На основе индексов сезонности для каждого типа производства построена «волна» сезонности, на которой явно видны внутригодовые пики и спады (рис. 2).
Данные о сезонности позволяют нивелировать уровень производственно-сбытовых рисков продуктового портфеля.
Далее предполагается выявление регионов-лидеров, т.е. тех регионов которые в наибольшей степени влияют на объем выручки. Причем эта доля в общем объеме сопоставляется с количеством клиентов. Метод позволит составить план продвижения продукции на рынке, запланировать участие или посещение выставок в качестве гостей, определиться с объемами рекламных материалов в периодических изданиях.
Таблица 3
АВС-анализ потребителей по географическому признаку за 1-111 кв. 2009 г.
Группа Кол-во областей Доля в объеме продаж, % Кол-во контрагентов Кол-во клиентов Доля в клиентской базе, %
А 9 82,82 199 37 9 %
В 9 14,84 130 276 67 %
С 29 2,35 80 101 24 %
Итого 47 100,00 409 414 100 %
Рассмотрим клиентскую базу с позиции существующих продаж [5]. Разбив клиентскую базу на группы АВС, можно наблюдать следующее.
Группа А - ключевые клиенты компании. Группа В - это группа, с которой надо просто добросовестно работать. Группа С - клиенты, с которыми надо пересматривать условия на более выгодные для компании или даже сам вопрос о продолжении сотрудничества. Следовательно, компании из группы А и В будут формировать «совместные ценности» на рынке соответствующих товаров, но и группу С необходимо рассмотреть с особым пристрастием в плане развития смежных отраслевых рынков, диверсификации и дифференциации производимой продукции.
На основании анализа прибыли, получаемой от потребителей (табл. 3), были сделаны выводы о том, что из 62 клиентов группы А с 320 % долей в объеме прибыли 8 - приносят убытки, в группе Б из 178 мелкооптовых компаний со средней долей прибыли 56 % приносят убытки 9 предприятий, а в группе Б все 20 предприятий (большинство из которых большие оптовые компании с длительной историей взаимодействия) оказались неплатежеспособными.
2’1^ 2^02
1,10
/ ё 0.36> 0,65 0,70 А. /”/- / 0,47
Рис. 2. Внутригодовые «волны» сезонности по видам продукции
Персонализацию впечатлений (оценка факторов конкурентоспособности на уровне «бизнес2 - потребитель» и «бизнес1 - бизнес2» проведем на основе данных профиля конкуренции по компаниям, формирующим группы А и В (именно этим обусловлено частичное рассмотрение ассортиментных групп).
Обобщенные данные для построения профиля конкурентоспособности приведены в табл. 4.
Как видно из результатов опроса, оценки потребителей в основном выше собственных (кроме прессовых изделий), что демонстрирует рассогласованность оценки потребительской ценности товаров внутренней средой компании и внешним ее окружением.
Самые низкие оценки у потребителей получили следующие характеристики товарного ассортимента:
- соответствие фактического веса изделия расчетному;
- соблюдение геометрии (соответствие чертежу, соблюдение допусков);
- срок изготовления нестандартных изделий.
Также выявлена степень удовлетворенности потребителей наиболее важными в плане создания совместной ценности в системе «бизнес - бизнес» ассортиментными группами (рис. 3).
Рис. 3. Степень удовлетворенности потребителей
□
□
Й
Л
Кг
Провод ПРКТ Провод ПВКВ Провод ПРКА Прессовые изделия Трубки разные Профили уплотни- тельные Трубки тем Трубки ТКР Продук- ЦИЯ
--і - - 3 У 00 ы 1з ► ^/і Термостойкость X £ тЗ со п п
о о 00 Ъч 'ы ы 00 40 'І/і 40 Ъч
в ^/1 *1/1 ы и« « £ 'й ы и» 'оо ы Стойкость в агрессивных средах
о о 00 "1/1 00 ^оч Ч/І 0\ 40
й ^/1 ^/1 'оо 0\ ^/і 'оо и) ^/| 'оо и) Устойчивость к мех. воздействиям
о о ^/1 ^/1 чо\ ^/| 1/1 о 00 Ъч
7,83 'со 'оо 00 00 ^-1 'оо и) ы Цветовая гамма
о о 00 'ы и> "1/1 00 'І/І 'оо о 40 Ъч
о, € ^оч 'І/і Ъч оч ш Ч/І ш ^оч Соблюдение геометрии (соответствие чертежу)
о о 00 'І/І ы "1/1 00 00 ч'-1 о 40
^/1 Ъ\ * ^/1 г ^/| Ъч £ £ £ Соответствие фактического веса расчетному
о о 00 0\ 00 'ы 1/1 \/| 00 'І/І
^/1 Ъ\ к> ^/1 'оо г 1* г ^/і 'оо к> Цена
о о "1/1 ^оч Ъч чо\ 'Кз 0\ чо\ 'дь
с ^/1 к> ^/1 4^. ^/| Цт> 2 Упаковка
ч о 'оо "1/1 'Кз 00 *1/1 Ч/І
г *1/1 ^/1 •Ї ^/| 'оо » ^/і Ъч ^/і ь, Имидж тз к о ч а я к
О о 'оо 4^ --1 ы 00
с ^/1 *1/1 ш г £ г - в Условия оплаты
О о 0\ ^-1 'Ъ. *1/1 чО\
^/1 * 0\ £ £ £ £ ^оч Чи) Срок изготовления не-станд. изделий
о о ^/1 о ^/| -
£ чО\ к> оч Ъч с: £ с: С! к> Условия поставки
о 00 "1/1 00 Ъч ^оч Ч/І ы чО\ 'оо
1IIIIIIIIIIIIII1
о о -д -д 'І/І 40 -4 'І/І ч.00 'кз 40 Условия отгрузки
пппппппп Качество обслуживания
° о 00 'оо -4 40 'кз 1/1 40 ъ.
£ 1 ^/1 1 ш Ъч Г * п £ Г £ п - 1 и) 40 Обеспеченность сырьем
о о о о о о о о
] Ъч ] ^4- Ъч п « □ 4^. п і □ і ы ] £ Уровень технологии
н 3 о о О о 3 о
н
й
к
Конкурентоспособность направлений деятельности
Полученные результаты свидетельствуют о том, что максимально реализованы принципы создания потребительской ценности по таким типам товаров, как провод ПРКТ, экструзия разная, трубки ТСМ, рукава. Остальные виды товаров со степенью удовлетворенности потребителей в диапазоне от 80 % имеют скрытый потенциал улучшения.
Рассмотренные характеристики будем использовать в матрице Компании Shell Chemicals «Матрице выбора направлений» (DPM).
Метод предполагает отображение существующего положения в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует предприятие, а другой — конкурентная позиция каждого направления деятельности в его отрасли.
Для определения положения каждого направления в системе координат выполнено следующее:
1. Установлен набор параметров, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентоспособность направлений деятельности (табл. 5).
Таблица 5
Критерии оценки показателей
Показатели Критерии оценки
Конкурентоспособность продукции Параметры товара: термостойкость; морозостойкость; стойкость в агрессивных средах; устойчивость к механическим воздействиям; цветовая гамма; соблюдение геометрии (соответствие чертежу); соответствие фактического веса изделия расчетному; экологическая безопасность; соответствие ТУ. Территориальное расположение Цена Упаковка Имидж Обеспеченность сырьем Уровень технологии Условия оплаты Срок изготовления нестандартных изделий Условия поставки
Привлекательность рынка Тенденции развития Уровень конкуренции Характер спроса Возможность ухода в новые ниши
2. Каждому параметру присвоен вес его относительной значимости для фирмы.
3. Каждому из параметров дана экспертная оценка по 10-балльной шкале: максимальную оценку получил наиболее привлекательный параметр, минимальную — наименее привлекательный. Всего в оценке товарного ассортимента приняли участие 12 управляющих производственно-сбытовыми отделами компании, которые при оценке конкурентоспособности сравнивали продукцию ООО «РТИ-Силиконы» с продукцией основных конкурентов.
4. На основе оценок, данных экспертами, с учетом коэффициентов весомости каждого критерия выведены интегральные оценки привлекательности рынка и конкурентоспособности товаров (табл. 6).
5. После того как получены оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции каждого направления, построена аналитическая матрица. Каждая из ее осей разбита на 3 части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется 9 полей, попадание в которые указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно отводиться каждому направлению деятельности (рис.4).
Матрица Shell / DPM указывает направление движения ресурсов компании к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше функционировать.
Таблица 6
Сводная таблица оценки конкурентоспособности для матрицы Shell / DPM
Товары Привлекательность рынка (суммарная оценка), балл. Конкурентоспособность (суммарная оценка), балл. Доля товара в общем объеме 2008 г., %
Трубки электроизоляционные ТКР 6,00 5,66 1,91
Трубки медицинские силиконовые ТСМ 6,45 6,20 1,40
Профили уплотнительные 6,52 5,64 20,05
Рукава 5,50 6,00 5,18
Трубки разные 5,70 5,80 5,03
Экструзия разная 6,48 5,89 2,63
Прессовые 5,82 5,48 16,71
Обрезинивание 6,6 5,25 1,16
Силиконовые смеси 4,75 5,00 10,48
Провод ПВКВ 5,60 5,11 4,61
Провод ПРКА 5,35 5,40 26,72
Провод ПРКТ 5,40 5,85 4,12
99
Анализ товарного ассортимента по методу многокритериальной матрицы ОРМ
я 6,90 *
=
2
а
-с
ь
о
о
=
X
ч
о
н
я
*
о
Ч
09 5,60
а
И
Стратегия/^ усиления Пр конкурентных ^преимуществ
м
4,30
Удвоить объем производства или свернуть бизнес
Обр
Продолжить бизнес с осторожностью или частично сворачивать производство
ПРКА
Продолжать бизнес с осторожностью
Лидер в бизнесе
Стратегия
роста
3,00
м—
Стратегия
свертывания
бизнеса
Стратегия
частичного
свертывания
Вложение средств
Стратегия стабильного источника денежной наличности
4,5 5,2
Конкурентоспособность
5,9
6
ОТруР - Трубки разные О ТКР - Трубки электроизоляционные ТКР О ТСМ - Трубки медицинские силиконовые ТСМ ОПр - Профили уплотнительные О Рук - Рукава
• ЭксР - Экструзия разная
• Прес - Прессовые
• Обр - Обрезинивание ОСилС - Силиконовые смеси
• ПВКВ - Провод ПВКВ
• ПРКА - Провод ПРКА
• ПРКТ - Провод ПРКТ
6
Рис. 4. Матрица БЪеИ / БРМ
По типам продукции «Силиконовая смесь», «Провод ПРКА», «Провод ПВКВ», «Провод ПРКТ» применима стратегия «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство», необходимы дополнительные инновационные разработки в данном классе продукции, которые позволят повысить конкурентоспособность через создание новых качественных характеристик или в процессе дифференциации рынка.
По типу продукции «Рукава» применима стратегия «Роста» - необходимо инвестировать средства, чтобы позволить продукту расти вместе с рынком. При этом увеличение объемов позволит получить эффект масштаба.
По типам продукции «Трубка ТСМ», «Экструзия разная» - стратегия «Лидер в бизнесе». Данная позиция является наилучшей, так как в этом случае продукты имеют устойчивое положение на весьма привлекательном рынке. Стратегия должна способствовать удержанию и укреплению достигнутых позиций за счет привлечения новых пользователей, усиления рекламной деятельности, создания положительного имиджа, поиска новых каналов товародвижения.
По типам продукции «Профили уплотнительные», «Прессовые», «Экструзия разная», «Трубка ТКР», «Трубка разная», «Обрезинивание» - стратегия усиления конкурентных преимуществ, при которой необходимо рассмотреть вопрос об инвестициях с целью повышения конкурентоспособности. При этом продукт можно переместить в квадрат лидера путем распределения ресурсов: в этих условиях организация должна направить сюда больше ресурсов, чем продукт может отдать сам.
Основной вывод, к которому подводит матрица, состоит в следующем: сбалансированный ассортимент для данного предприятия с учетом оценки и типов товаров и платежеспособности и удовлетворенности потребителей должен иметь в своём составе бизнесы, находящиеся в поле «Лидер»; немного бизнесов, находящихся в поле «Продолжать бизнес с осторожностью или сворачивать производство», и такое число бизнесов, находящихся в квадранте «Стабильный источник денежных средств», которое будет достаточным для обеспечения успешных направлений взаимодействия.
Как видно из результатов анализа, стратегический баланс ассортимента ООО «РТИ-Силиконы» нарушен, но надо отметить, что такой товар, как «Рукава», является для предприятия стратегическим товаром, поскольку обеспечивает стабильные объемы продаж и прибыль (рентабельность за 1-11 2009 г. положительная - 15,8 %). Стратегия роста, обусловленная положением данного товара в аналитической матрице, может дать положительный экономический эффект.
Список литературы
1. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями: пер. с англ. - М. : Олимп-Бизнес, 2006. - 352 с.
2. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
3. Портер М.Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.
4. Прокопчук Л.О., Козырев А.А. Стратегическое планирование: конспект лекций. - СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2000. - 64 с.
5. Дунаев О.Н., Гулер Б.М., Кузнецова Е.Ю. Маркетинг в деятельности фирмы: учеб. пособие. - Екатеринбург: Изд-во ИПК УГТУ, 2000. - 120 с.
Получено 11.02.2010
