Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров

Дата: 20/07/2008 Номер: (14) УЭкС, 2/2008

Аннотация: Эффективность управления карьерой - это многообразный результат, отвечающий конечным и промежуточным целям осуществления мероприятий по управлению карьерой. В статье авторами предложена система показателей для оценки для этих мероприятий. Расчет и анализ эффекта и эффективности от мероприятий по управлению карьерой позволяет руководству компании выявить слабые и сильные стороны в деятельности фирмы.

Abstract: The management efficiency career is the diverse result adequate to the final and intermediate purposes of realization of actions on management by career. In article authors offer system of parameters for an estimation for these actions. Calculation and the analysis of effect and efficiency from actions on management of career allows a management of the company to reveal weak and strengths in activity of firm.

Ключевые слова: управление карьерой, эффективность, менеджер, показатели эффективности, оценка персонала

Keywords: management of career, efficiency, manager, efficiency indicators, personnel estimation

Скопина Ирина Васильевна доктор экономических наук, профессор

[email protected]

Г оловизнина Наталья Владимировна

Вятский государственный университет

Выходные данные статьи: Скопина, И.В. Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров / И.В.Скопина, Н.В.Головизнина // Управление экономическими системами: электрон. науч. журн. / Кисловодский институт экономики и права, МЦНИП - [Электронный ресурс]. - Киров: Международный центр научно-исследовательских проектов, 2008. - № 2 (14). - № рег. статьи 0041. - Режим доступа к журн.: http://uecs.mcnip.ru.

Введение

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в

развитии и расширении пространства судьбы.

Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии российского общества. «Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других»[1]_.

Организация также заинтересована в управлении карьерой своего персонала и, главным образом, менеджеров. «Если для человека карьера - это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации - это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально - должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития»[2]_.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что, создавая систему управления карьерой менеджеров, работодатель тем самым обеспечивает себе повышение устойчивости на рынке, что особенно важно в условиях обостряющейся конкурентной борьбы. Ведь умеренный уровень текучести кадров, лояльность сотрудников и их искренний интерес к работе представляют ценность для любой организации.

Однако, простое проведение мероприятий не является конечной целью работодателя. Наиболее важен эффект и эффективность, которые ожидают получить организации. В связи с этим, перед кадровыми службами встаёт необходимость разработки методики оценки эффективности мероприятий по управлению карьерой, адаптированной для конкретной компании.

В процессе исследования изучены труды отечественных и зарубежных ученых и практиков, таких как Егоршина А.П., Вершигоры Е.Е., Веснина В.Р., Воронина В.Г., Дятлова В.А., Кибанова А.Я., Иванова В.Ю., Маслова Е.В., Васькина А.А., Короткова Э.М., Некрасова В.И., Перевощикова Ю.С., Удалова Ф.Е., Гагаринской Т.П., Круглова М.И., Друкера П., Гроува Э.С., Эванса Дж., Шекшни С.В., Мескона М.Х. Молла Е. Сио К.К и др.

За основу разработки методики оценки эффективности мероприятий по управлению карьерой взята методика ROI (Return on Investment^] ) — система оценки эффективности инвестиций, в том числе и в программы обучения и развития персонала, предложенная Патрицией и Джеком Филлипсом в 1991 году.

За основу этапов процесса оценки эффективности инвестиций в развитие персонала принята методика Джека Филлипса.

Планирование. Составляется план оценки инвестиций в развитие персонала, который содержит:

• описание показателей, динамика которых будет характеризовать результаты

проведенного тренинга

• методологию сбора данных

• источники сбора данных

• сроки проведения оценки

• список лиц, ответственных за сбор и обработку данных, необходимых для

Сбор данных. Сбор данных производится в соответствии с определенной на первом этапе методологией до, во время и после тренинга. Это нужно для объективной оценки динамики выбранных показателей.

Выявление эффекта от проведенного обучения. Для исключения влияния внешних факторов, не связанных с проведенным обучением, используются следующие подходы:

• трендовый анализ предшествующих периодов. Определяется тенденция изменения показателя до проведения тренинга и сопоставляется с полученными в итоге фактическими данными. Разница между трендом и фактическим результатом приписывается влиянию тренинга;

• экспертная оценка влияния полученных знаний на динамику показателей. В качестве экспертов могут выступать менеджеры компании, сторонние наблюдатели или другие участники тренинга.

Преобразование полученных данных в денежный эквивалент. Как правило, преобразовываются показатели, характеризующие производительность, качество, временные затраты.

Расчет суммарных затрат на обучение. Учитываются не только затраты на разработку программы обучения, раздаточные материалы, оплату услуг тренера, аренду помещения, но и заработная плата сотрудников, административные расходы и т. д.

Расчет значения показателя «возврат на инвестиции» (ROI). Расчет показателя производится по стандартной формуле:

Д - прирост доходов,

З - затраты на обучение.

Результаты

Результаты анкетирования 50 менеджеров различных организации г.Кирова и области показали, что основными причинами ухода сотрудников из компании являются:

• желание повышения уровня оплаты труда - 74%;

• отсутствие перспектив карьерного и профессионального роста - 67%;

• микроклимат в коллективе - 18%;

• другое - 21%.

Графически основные причины увольнения менеджеров представлены на рисунке 1.

оценки

Причины увольнения менеджеров

21%

□ Же л а ни н по е: ы ш е ни я ур ов ня о ггп зты тру да

□ О тс уте те ие пе рс п ектив к а рь е р но го и п ро фе со ио на л ь н ого р ос та

□ М и кр о ип им ат е= к олл екти в е

□ Другое

Рисунок 1 - Основные причины увольнения менеджеров

Опрос менеджеров о том, что такое для них карьера, показал, что традиционная карьера им понятнее и ближе. Они стремятся к поступательному движению вверх по административной лестнице, выбирают такую работу, где их должность будет иметь более "высокое" название, чем название должности на предыдущем месте работы.

Эту установку не меняет даже размер зарплаты. При ответе на вопрос: «Что бы Вы

выбрали, переходя на новую работу: более высокую зарплату и более низкую

должность или более высокую позицию и несколько скромный оклад?», большинство высказалось в пользу солидной должности.

Одной из главных причин ухода менеджеров является отсутствие возможности карьерного и профессионального роста. Но действительно ли ее нет или просто руководство не смогло вовремя сказать сотруднику о его перспективах на предприятии? Очень часто организации теряют ценных сотрудников именно потому, что вовремя не поговорили с работником, не спросили у него о его желаниях.

Данный тезис подтверждается и опросом самих работодателей.

В опросе приняли участие 75 компаний. Для обсуждения руководителям этих организаций были предложены следующие вопросы:

Существует ли на вашем предприятии служба управления персоналом?

Какие функции выполняет на вашем предприятии служба управления персоналом?

С какими проблемами в области управления персонала наиболее часто сталкивается ваша компания?

Ведётся ли на вашем предприятии работа по управлению карьерой менеджеров? Если нет, то почему?

Считаете ли вы проведение такой работы необходимым?

Готова ли ваша компания отдать функцию по управлению карьерой на аутсорсинг? Какими критериями вы бы руководствовались при выборе провайдера данной услуги?

По данным опроса, служба управления персоналом существует на 89% предприятий.

Однако, у 28% компаний данная служба выполняет лишь функции кадрового делопроизводства, 44% руководителей возложили на менеджеров по персоналу также функции подбора, оценки, обучения и мотивации сотрудников и только у 17% работодателей служба управления персоналом выполняет помимо перечисленных функций работу по адаптации вновь принятых сотрудников, работу по созданию кадрового резерва и выдвижению наиболее талантливых менеджеров, работу по формированию и укреплению корпоративной лояльности.

Среди наиболее часто встречающихся проблем в области управления персоналом были названы следующие:

• высокая текучесть кадров - 56%;

• низкая мотивация к работе - 37%;

• низкая производительность труда - 34%;

• низкая лояльность к компании - 48%.

Графически мнения руководителей об основных проблемах в области управления персоналом представлено на рисунке 2.

Основные проблемы в области управления персоналом

□ Текучесть кадров ■ Н1зкая мотивация к работе

□ Н1зка я про изводит ельностьтру да □ Н1зкая лояльность к компании

Рисунок 2 - Основные проблемы компаний в области управления персоналом

При этом, если важность работы по управлению карьерой менеджеров признают 81% руководителей компаний, то на практике её проводят только 12%. Основными причинами такого положения дел является недостаточно высокая квалификация сотрудников отдела управления персоналом, что отметили 52% опрошенных, а также отсутствие навыков разработки и внедрения таких программ (39% опрошенных). Кроме того, 35% опрошенных руководителей волнует вопрос экономической эффективности внедрения программ по управлению карьерой менеджеров, а 13% опрошенных в настоящее время не знают, какие выгоды получит организация от их применения.

13% опрошенных работодателей заявили о своей готовности отдать функцию

управления карьерой на аутсорсинг, а 3% уже сделали это. При этом основными

критериями выбора провайдера были названы: хорошая деловая репутация,

профессионализм сотрудников - исполнителей, опыт разработки и внедрения

аналогичных проектов и только на четвертом месте - стоимость услуги.

Вышеизложенное дает основание сделать вывод об актуальности выбранной темы исследования.

Мероприятия по управлению деловой карьерой:

• повышают преданность работника интересам организации;

• повышают производительность труда;

• уменьшают текучесть кадров;

• более полно раскрывают способности человека.

Однако, крайне важно, чтобы эти мероприятия внедряли профессионалы, поскольку часто на предприятиях обучение менеджеров не имеет четкой целевой ориентации, носит оперативный характер; профессионально-квалификационное продвижение руководителей и специалистов не отличается последовательностью и оптимальным темпом; оценка менеджеров не учитывает дифференцированный перечень к руководителям разного уровня управления и функциональной специализации. Такие действия не принесут ожидаемых результатов. При отсутствии необходимой подготовки сотрудников службы управления персоналом компании выгоднее отдать выполнение функции управления карьерой менеджеров на аутсорсинг.

Система, механизм и процесс управления карьерой менеджеров

Система управления карьерой должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, структуру и кадры управления карьерой.

Цели управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:

• формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

• обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

• достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

Основными функциями системы управления карьерой соответственно целям могут быть:

• исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

• планирование профессионального развития (учебы, стажировок), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала;

• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления

карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

• активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), селф - менеджмента;

• регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

• координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

• контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерой на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций управления карьерой может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Механизм управления карьерой менеджера должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на его развитие и продвижение. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как "совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии"[6].

Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Кроме того, управление карьерой как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом.

Таким образом, управление карьерой менеджера представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. И хотя в России теория карьеры и карьерного менеджмента не успела оформиться в стройную концепцию, управление карьерой всегда существовало и существует, вопрос только в степени осознанности и научности реализации этого процесса.

Эффективность мероприятий по управлению карьерой менеджеров

Необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека, интересов организации и общества в целом. Но возможно ли успешное управление карьерой менеджера? И каким оно должно быть сегодня?

Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и менеджер, и организация, инициатором должна выступать организация как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьера тоже не состоится, но тем не менее создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство.

Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации и самоуправлению карьерой со стороны человека, а также при содействии со стороны государства.

Для того, чтобы оценить результаты проводимых организацией мероприятий, необходимо ввести понятие «эффективности управления карьерой», которое базируется на определении экономической эффективности как таковой. Если под экономической эффективностью в классическом плане понимать выраженное в цифровом эквиваленте отношение достигнутого результата к затратам времени, денег и других ресурсов на его достижение, то эффективность управления карьерой - это отношение результата от проводимых мероприятий ко всей совокупности затрат, сопровождающих данный процесс.

Кроме того, «эффективность управления карьерой - это многообразный результат, отвечающий конечным и промежуточным целям осуществления данных мероприятий[4] ».

Определение эффекта от управления карьерой менеджеров в организации через сравнение запланированных и фактических показателей

Исходя из планов развития компании перед каждым HR - мероприятием ставятся конкретные цели. Их может быть несколько, но они должны быть четко сформулированы и расставлены по приоритетам.

Пример определения основных целей проведения мероприятий по формированию и использованию кадрового резерва представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Основные цели формирования и использования кадрового резерва

Цели Важность цели|5| Критерии оценки Запланированные результаты

Оптимизировать издержки на подбор кадров 0,11 Процент снижения издержек на подбор персонала По прошествии 6 месяцев после внедрения программы снизить издержки на подбор персонала на 20%

Постоянное пополнение кадров руководителей 0,12 Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом

Мотивация карьерного роста работников 0,13 Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами 100% участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные карьерограммы

Снижение уровня текучести кадров среди наиболее перспективных сотрудников 0,15 Процент уволившихся из числа кадрового резерва Не более 10%

Интегральный показатель удовлетворенности резервистов Не ниже 35%

Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей 0,15 Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва Не ниже 80%

Повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации наиболее перспективных сотрудников 0,15 Процент охвата резервистов программой развития 100% участников кадрового резерва

Частота обучения резервистов Не менее 1 мероприятия в месяц

Количество стажировок на одного сотрудника, вошедшего в резерв Не менее 1 стажировки в течение 6 месяцев

Процент прошедших процедуру ассесмент-центр Не ниже 70%

Процент соответствия модели управленческих компетенций Не ниже 70%

Утверждение компании в роли социальноориентированного предприятия, улучшение имиджа компании как работодателя 0,10 Полнота решения поставленных задач в течение установленного срока Не менее 70% опрошенных сотрудников должны оценивать компанию, как стабильного, социально -ориентированного участника рынка труда.

Войти в смету 0,09 Лимит расходов на подготовку одного резервиста Максимально допустимое превышение бюджета расходов - 20%

В любых обстоятельствах все поставленные цели должны быть заданы в определенных единицах измерения: рублях, процентах и прочее.

Указав единицы измерения, можно установить количественные показатели 100%-ного выполнения различных задач.

После постановки количественно измеримых целей следует определить показатели, оказывающие влияние на эффект от проведения мероприятий по управлению карьерой.

В процессе проведения мероприятий, а также по итогам их проведения (в зависимости от поставленных целей и определенных показателей) менеджеру по персоналу для заполнения может быть предложена следующая форма (таблица 2).

Таблица 2 - Сравнение запланированных показателей с фактически полученными в ходе реализации мероприятий результатами

Показатели План Факт Абсолютное отклонение % выполнения плана

Всего В пределах плана

1

N

Для оценки достижения целей с точки зрения полученных и запланированных результатов может быть использован показатель К, который может быть рассчитан по формуле:

Кв1 - коэффициент важности для индивидуального показателя 1 (цель №1)

К1 - индивидуальный показатель 1 (цель №1), которого фирма достигла по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров

Кп1 - индивидуальный показатель 1 (цель №1), которого фирма планировала достигнуть по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров Кв2 - коэффициент важности для индивидуального показателя 2 (цель №2)

К2 - индивидуальный показатель 2 (цель №2), которого фирма достигла по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров

Кп2 - индивидуальный показатель 2 (цель №2), которого фирма планировала достигнуть по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров Квm - коэффициент важности для индивидуального показателя m (цель №m)

Кm - индивидуальный показатель m (цель №m), которого фирма достигла по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров

Кпm - индивидуальный показатель m (цель №m), которого фирма планировала достигнуть по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров

Показатель К может быть больше, меньше или равен единице.

Если К больше 1, то, скорее всего, либо мероприятия были проведены великолепно, либо плановые показатели были занижены и сформулированы неправильно.

Если К меньше 1, то либо служба персонала не справилась с поставленными задачами, либо плановые показатели были существенно завышены.

Если К равно 1, то служба персонала сработала хорошо, при условии, что коэффициенты важности для индивидуальных показателей были сформулированы правильно.

На основании полученных данных проводится анализ полученного эффекта от проведенных мероприятий, а также принимается решение о дальнейшем внедрении системы управления карьерой.

Интегральный показатель эффективности управления карьерой менеджеров в организации

Рассмотрим поэтапно расчет интегрального показателя

j - каждый из рассматриваемых показателей эффективности; к - весовое значение j-го показателя эффективности;

Xj - количественная оценка j-го показателя эффективности; п - количество показателей эффективности; q - количество градаций единой шкалы (таблица 4).

1) Отбор показателей эффективности и определение весов.

Отобранные показатели оцениваются некоторым количеством экспертов по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Экспертами являются наиболее компетентные сотрудники службы управления персоналом. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной информации.

• Проверить степень достоверности проведенной экспертизы можно с помощью коэффициента конкордации W, который показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом, то есть принадлежат к одной и той же генеральной совокупности оценок. Величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает полную согласованность мнений экспертов, а равенство нулю означает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. В случае, если W < 0,2 - 0,4 говорят о слабой согласованности экспертов, а при W > 0,6 - 0,8 можно говорить о существовании сильной согласованности экспертов.

Коэффициент конкордации рассчитывается по следующей формуле:

ЭФ — м я

, где (3)

12 2(*,-Л)а ;-1

12 - постоянная величина в формуле расчета коэффициента конкордации, предложенной Кендаллом; п - число показателей; т - число экспертов;

Rj- сумма баллов j- го показателя;

- средняя сумма баллов всех показателей.

После оценки показателей экспертами рассчитывается вес каждого показателя по формуле:

3 к

м , где (5)

Rj- сумма баллов j- го показателя;

.’-1 . итоговая сумма баллов всех показателей.

Пример определения весов показателей представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Определение весов показателей эффективности

№ п/п (]-ый показа-тель) Показатель, п Эксперты, т Сумма баллов, Rj Вес, К (%)

1 2 3 4 5 6 7

J=1 Процент снижения издержек на подбор персонала 10 8 9 10 10 9 10 66 8,3

J=2 Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв 6 5 6 6 7 6 6 42 5,3

J=3 Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами 8 8 8 8 7 8 8 55 6,9

J=4 Процент уволившихся из числа кадрового резерва 10 10 9 10 10 10 10 69 8,7

ИТОГО: 794 100

2) Расчет количественной оценки показателей эффективности Xj

Объективную оценку эффективности мероприятий по управлению карьерой может дать только комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей по единой шкале. Каждый показатель измеряется в различных единицах (количество

стажировок - в абсолютных; процент прошедших процедуру ассесмент-центр - в относительных, в %), то есть несравнимые единицы измерения нужно привести к общему знаменателю, каким и является единая шкала. Пример комплексного анализа представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей

Шкала, q 1 (плохо -минимальная оценка) 2 (неудовлет- ворительно) 3 (удовлет- ворительно) 4 (хорошо) 5 (отлично)

Показатель Процент снижения издержек на подбор персонала

Возможные значения показателя Менее 5% 5% - 10% 10 - 15% 20% - 30% Более 30%

Фактическое значение показателя 22%

Показатель Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами

Возможные значения показателя Менее 40% 40% - 60% 60% - 80% 80% - 100% 100 %, включенных в кадровый резерв

Фактическое значение показателя 100%

Показатель Процент уволившихся из числа кадрового резерва

Возможные значения показателя Более 20% 15 - 20% 10% - 15% 5% - 10% 5% и менее

Фактическое значение показателя 8%

3) Расчет эффективности Эфj

На основе полученной количественной оценки показателей эффективности мероприятий по управлению карьерой и их весовых значений, рассчитываем эффективность каждого показателя и затем общую эффективность. Пример расчёта эффективности представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Расчёт эффективности мероприятий по управлению карьерой

№ п/п 0-ый показа-тель) Показатель, п Вес, К Количественная оценка показателя, Xj Эфj

1 Процент снижения издержек на подбор 8,3 4 6,64

персонала

2 Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв 5,3 5 5,3

3 Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами 6,9 5 6,9

4 Процент уволившихся из числа кадрового резерва 8,7 4 6,96

Эф% \ ' 92,16

Итоговая эффективность мероприятий 92,16%.

Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на

основных проблемах работы с кадровым резервом и помогают вовремя

скорректировать выявленные несоответствия.

Определение эффективности через показатель ROI

ROI Methodology предлагает оценивать HR-проекты с точки зрения выгод для компании, которые они создают в сравнении с расходами, которых они требуют. Методика позволяет проводить комплексную оценку эффективности проектов в области обучения и развития персонала и других функций HR. Главное ее преимущество - это возможность построить в компании систему оценки

эффективности функций обучения и развития и функции HR в целом, а также

возможность оценивать, на каком этапе HR проекты могут быть не эффективны^! .

Таблица 6 - ROI Metodology: 5 уровней оценки

Уровень Что оценивается Действие методики

1 Реакция участников программ, и планируемые действия Измеряет уровень удовлетворенности участников, а также включает планируемые ими действия

2 Повышение квалификации, обучение Измеряет изменения в знаниях, навыках и установках

3 Применение Измеряет изменения в поведении на работе

4 Влияние на бизнес Измеряет изменения бизнес-показателей

5 Возврат на инвестиции Сравнивает выгоды от программы (проекта) с затратами на нее

В.01СУ) ~ Дохо^ от НЕ. - программы - Стоимость НК - программы х 00°/

Для исключения влияния внешних факторов, не связанных с реализацией программы управления карьерой менеджеров, используются следующие подходы:

• трендовый анализ предшествующих периодов. Определяется тенденция изменения показателей до проведения мероприятий и сопоставляется с

полученными в итоге фактическими данными. Разница между трендом и фактическим результатом приписывается влиянию программы;

• экспертная оценка влияния реализованных мероприятий на динамику показателей. В качестве экспертов могут выступать менеджеры компании, сторонние наблюдатели или другие участники программы.

Эффективность мероприятий селф — менеджмента

Оценить эффективность мероприятий по технологии селф-менеджмента позволяет показатель ROI.

ROI (°/) 'У'-З fпосле - 31 пп до + стоимость программы)

(?)

где

после

ТЗ/пл

- величина компенсационного пакета сотрудника за определенный промежуток времени (к примеру, годовая сумма компенсации) после реализации мероприятий по технологии селф-менеджмент;

2 3 / пл до

величина компенсационного пакета сотрудника за определенный промежуток времени (к примеру, годовая сумма компенсации) до реализации мероприятий по технологии селф-менеджмент.

Пример.

Возьмем в качестве примера некоего условного супервайзера по продажам, желающего занять в течение предстоящего года должность регионального менеджера и обратившегося для реализации этой цели к консультанту по планированию карьеры.

Затраты на услуги консультанта, а также на профессиональное обучение составили 30000 рублей за год. Известно, что по истечении этого периода, по итогам рассылки резюме и прохождения интервью двое из потенциальных работодателей заинтересовались кандидатурой специалиста, предлагая ему заключить годовой контракт с пакетом компенсаций 36000 рублей в месяц один, 40000 рублей в месяц другой.

Переменные, которые уже известны:

• Целевая аудитория (получатели резюме) - 30 компаний

• Затраты на мероприятия - 30 000 рублей

• Число компаний, предложивших специалисту пройти личное интервью - 15 компаний

• Число компаний, сделавших предложение - 2

• Наибольший доход, предложенный специалисту - 40 000 рублей

• Сумма компенсационного пакета специалиста, прописанная в контракте с нынешним работодателем - 25000 рублей

Перейдем к расчетам.

ГГ

Стоимость одного контакта Р 5 Где (8)

З - затраты на меропиятия

Кп.р. - количество получателей резюме

В нашем случае стоимость одного контакта =30 000 / 30 = 1000 рублей Стоимость реакции = ‘з где (9)

N интервью - число компаний, предложившим специалисту пройти личное интервью Для нашего примера стоимость реакции = 30 000 / 15 = 2000 рублей Аналогично можно рассчитать и стоимость предложения по работе:

Стоимость предложения ПО работе = ^*1>е*ложп& ^ где (10)

N предложений - количество предложений, поступивших от потенциальных работодателей

В нашем случае стоимость предложения по работе = 30 000 / 2 = 15 000 рублей. Используя формулу 7 рассчитываем коэффициент ROI:

500 % означает, что на каждый вложенный рубль специалист получил 5 рублей чистой прибыли. Следует отметить, что ROI считается хорошим, если его величина больше 300 %, а 500 % и более - отличным.

Если же ROI имеет отрицательное значение, то специалист потерял деньги.

0 % - специалист остался "при своих", а мероприятия по управлению карьерой оказались не эффективными.

Заключение

Как показал проведенный опрос работодателей г.Кирова и области интерес к мероприятиям по управлению карьерой ежегодно увеличивается. Это обусловлено тем, что наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Ещё одной тенденцией кадрового рынка является удорожание HR-мероприятий, а следовательно у компаний появляется необходимость их более тщательного планирования и разработки методики оценки эффективности от их внедрения.

Расчет и анализ эффекта и эффективности от мероприятий по управлению карьерой позволяет руководству компании принять взвешенное решение о дальнейшем внедрении системы. Кроме того, при правильном подходе система управления

карьерой позволяет выявить слабые и сильные стороны во всей деятельности фирмы. Литература:

Г11 Резник С.Д., Игошина И.А., Резник В.С. Управление личной карьерой. Учебное пособие. М.: Лотос, 2005г.

Г21 Сотникова С.И. Управление карьерой. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2001г., с.31.

Г31 Толстая Н. Суть методологии ROI// http://www.trainings.ru/

Г41 Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. М.: Экзамен, 2002.

Г51 Важность цели рассчитана с помощью метода экспертных оценок

Г 61 Петров Е.В., Югов А.А., Гурина О.В. «Видимый результат, или система сбалансированных показателей для службы персонала». Журнал "Справочник по управлению персоналом", 2007, №14.

Г71 Афанасьев А. «Как оценить инвестиции в персонал». Журнал «Финансовый директор», 2004г., №6, с.14

№ рег. статьи 0041

Это статья Электронный научный журнал "Управление экономическими системами"

http ://uecs.mcnip.ru

URL этой статьи: http://uecs.mcnip.ru/modules.php?name=News&file=article&sid=110