Методика обоснования управленческих решений по целесообразности применения на предприятии механизма аутсорсинга Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МЕТОДИКА ОБОСНОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ МЕХАНИЗМА АУТСОРСИНГА

П.А. ПЕРВОЕ,

кандидат экономических наук, доцент Самарский государственный университет путей сообщения

В мировой практике использование предприятиями аутсорсинга как инструмента сосредоточения на основном виде деятельности организации и передачи непрофильных процессов внешним специализированным компаниям достаточно широко распространено. Результат от применения такого механизма в деятельности субъекта хозяйствования зависит от целесообразности и грамотности его внедрения, которые в свою очередь определяются уровнем знаний и опыта тех, кто принимает решения.

Человек или группа лиц, принимающие решения, обозначается как лицо, принимающее решение (ЛПР). Как правило, ЛПР имеет в своем распоряжении значительную часть ресурсов организации, используя которые, принимает решения. ЛПР может принимать решения как в одиночку, так и с привлечением круга собственных специалистов организации и/или сторонних лиц, квалифицированных в области возникшей проблемы.

Для изменения структуры бизнеса предприятия, а именно передачи второстепенных бизнес-функций компании-аутсорсеру, необходимо тщательно продумать и рассчитать целесообразность такой сделки. Этому способствует методика обоснования управленческих решений по целесооб-

разности применения на предприятии механизма аутсорсинга.

Так, для применения аутсорсинга на предприятии ЛПР производит предварительную, а затем детальную оценку возможности избавления от неосновных бизнес-процессов. Если при этом было принято положительное решение, далее он переходит к выбору поставщиков аутсорсинговых услуг (рис. 1).

Следует учесть, что при принятии управленческого решения по использованию аутсорсинга и выборе поставщика подобных услуг определяющим фактором является степень целесообразности того или иного решения ЛПР. Именно определение целесообразности играет главную роль в принятии управленческих решений.

Логическая схема принятия решения по переводу на аутсорсинг и выбору поставщика аутсорсинговых услуг представлена на рис. 2 и 3. Как видно из них, управленческое решение будет зависеть от рассчитанной степени целесообразности того или иного действия (выбора), которая может проводиться как факторным, так и нефакторным методом.

При применении нефакторного подхода ЛПР примет управленческое решение, исходя из собс-

Рис. 1. Последовательность действий ЛПР в рамках перевода бизнес-процесса на аутсорсинг

критерий 1 —

критерий 2 —

критерий 3 —

критерий 4 —

поставщик 1 —|

поставщик 2 —

поставщик 3 —

поставщик 4 —1

— критерий 5

— критерий 6

— критерии

— критерии п

— поставщик 5

— поставщик 6

— поставщик...

поставщик п

Рис. 2. Схема принятия решения по переводу бизнеса на аутсорсинг

Рис. 3. Схема выбора поставщика аутсорсинговых услуг

твенного опыта, личных качеств, степени понимания проблемной ситуации, желания вышестоящего руководства и т. п.

При факторном подходе ЛПР принимает управленческое решение по использованию аутсорсинга в бизнес-процессе и выбору поставщика услуг, используя совокупность определенных факторов, значения которых получены в ходе анкетирования, экспертного совещания и т. д.

В этом случае окончательное решение ЛПР выносит на основании рассчитанной степени целесообразности, являющейся функцией от значений факторов:

у=/а), (1)

где Х — значения факторов;

У — степень целесообразности принимаемых решений.

Ряд факторов, влияющих на получение результата управленческого решения, находит отражение в формуле:

У = /(х1> Х2 ' хп X (2)

где 1,2,...я — количество влияющих факторов.

Однако в зависимости от состояния внешней среды (политических, экономических, демографических ситуаций и т. п.) значения данных факторов будут меняться. В этом случае их можно представить в виде матрицы размерности (т — я):

X:

(3)

где т — количество дискретов.

В качестве я-параметров могут выступать такие факторы, как желание ЛПР сосредоточить свой бизнес на основных направлениях деятельности, потребность в снижении затрат, высвобождение высококвалифицированной рабочей силы и дефицитного оборудования, увеличение производительности труда и др.

В качестве т-дискретов могут выступать интервалы дискретизации, равные месяцу, кварталу, году и др.

Степень целесообразности (у) будет находиться в пределах от 1 до 0, где 1 — высшая степень, характеризующая положительное решение по использованию механизма аутсорсинга (либо выбор того или иного поставщика услуг), 0 — низшая степень, характеризующая полный отказ организации от его применения (или отказ от поставщика услуг). Тогда

Хп Х12

х

х21 х22

х

х

х

х

пт

степень целесообразности будет определяться как отношение полученной оценки, характеризующей положительное решение, к максимально возможной положительной оценке:

у = -

(4)

где gi — полученная оценка,

gmsк — максимально возможная оценка. Для исследования значимости (первосте-пенности) факторов (х), определяющих степень целесообразности (У), автором был произведен их корреляционный анализ, где значения факторов определялись по 10-балльной шкале: 1 — минимальное, 10 — максимальное значение.

Исследование возможности передачи вспомогательных производственных цехов предприятий на аутсорсинг проведено на основании опроса 29 экспертов по управлению предприятиями.

Базовые предприятия выбраны по принципу отраслевой принадлежности и численности работников до 500 человек. Все они имеют вспомогательные цеха, которые возможно перевести на аутсорсинг (табл. 1).

Корреляционный анализ показал, что наиболее значимыми факторами (коэффициент корреляции > 0,8) являются:

- невозможность обеспечить требуемое качество выпускаемой продукции;

- отсутствие технического опыта в данном секторе бизнеса;

- репутация предполагаемых поставщиков аут-сорсинговых услуг;

- оперативность принятия, реализации и отмены принятого управленческого решения;

- наличие в компании квалифицированных специалистов по снабжению;

Таблица 1

Анализ возможности передачи вспомогательных производственных цехов предприятий на аутсорсинг

№ п/п —-Предприятия Факторы (х) ——^^^^ Значения ( акторов по предприятиям Коэфф. корреляции (Ккор)

I II III IV V VI VII

1 Необходимость сосредоточения на основных видах деятельности 9 10 8 9 8 9 8 0,02

2 Невозможность обеспечить требуемое качество выпускаемой продукции 8 9 7 2 5 6 6 0,85

3 Потребность в снижении компанией затрат 9 7 6 5 4 9 9 0,54

4 Отсутствие административного опыта в данном секторе бизнеса 5 7 4 2 6 8 7 0,78

5 Отсутствие технического опыта в данном секторе бизнеса 6 8 8 1 7 9 6 0,91

6 Наличие избыточного производства в исследуемом секторе бизнеса 10 6 8 4 9 7 4 0,60

7 Репутация предполагаемых поставщиков аутсорсинговых услуг 8 9 7 5 7 9 7 0,88

8 Необходимость поддержания долгосрочной технологической жизнеспособности неосновных бизнес-процессов 8 7 7 8 7 8 8 -0,23

9 Необходимость поддержания долгосрочной экономической жизнеспособности неосновных бизнес-процессов 8 7 6 8 7 8 7 -0,22

10 Оперативность принятия, реализации и отмены принятого управленческого решения 7 8 7 4 9 9 6 0,81

11 Наличие большого ассортимента изделий-заменителей 3 8 9 3 6 5 4 0,36

12 Наличие в компании квалифицированных специалистов по снабжению 9 10 10 4 8 10 7 0,90

13 Возможность снижения накладных расходов 5 3 4 2 7 4 5 0,53

14 Высвобождение высококвалифицированной рабочей силы 5 2 4 4 2 3 8 -0,07

15 Высвобождение дефицитного оборудования 2 1 3 3 4 5 4 0,00

16 Увеличение производительности труда 9 6 5 3 4 3 8 0,44

17 Снижение дефицита инвестиционных ресурсов 9 7 8 2 10 7 6 0,83

18 Высвобождение высококвалифицированных управленческих кадров 10 7 6 2 5 7 5 0,85

19 Отсутствие риска существенного снижения оперативности аутсорсинговой компании 5 8 7 2 8 9 7 0,81

Степень целесообразности перевода на аутсорсинг выбранных цехов (у) 0,71 0,68 0,65 0,38 0,65 0,71 0,64 1,00

- снижение дефицита инвестиционных ресурсов;

- высвобождение высококвалифицированных управленческих кадров;

- отсутствие риска существенного снижения оперативности аутсорсинговой компании. Результаты корреляционного анализа использовались для дальнейшего регрессионного анализа, целью которого было определение функции /и влияния на степень целесообразности факторов, не вошедших в число наиболее значимых.

Регрессионный анализ позволяет определить уравнение регрессии на основе аппроксимации поля точек, построенного по данным корреляционного анализа (табл. 1).

Средствами программы MS Excel построены графики (рис. 4—11) регрессионной зависимости степени целесообразности перевода на аутсорсинг (у) от первостепенных факторов (х) с наибольшей величиной достоверности аппроксимации (R2) и составлены уравнения, описывающие указанную зависимость. Наиболее оптимально зависимость y =f(x) описывает полином 2-й степени, имеющий вид:

y = ax2 + bx + c, (5)

где а, b, c — коэффициенты, определяющие характер зависимости.

Представляет интерес асимптотическое приближение полученных функций к некоторому

S 0,8

g 0,7

I 0,6

§, 0,5

ю

§ 0,4

I 0,3

и

* 0,2 к

§ 0,1

Значение факторов (х)

Рис. 4. Регрессионная зависимость степени целесообразности от фактора невозможности обеспечить требуемое качество выпускаемой продукции

с

0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 I 0,1 £ 0

о 0123456789 10

Значение факторов (х)

Рис. 7. Регрессионная зависимость степени целесообразности от фактора оперативности принятия, реализации и отмены принятого управленческого решения

0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1

Значение факторов (х)

Рис. 5. Регрессионная зависимость степени целесообразности от фактора отсутствия технического опыта в данном секторе бизнеса

с

0,8 0,6 0,4 0,2

0 12 3

4 5 6 7 8

Значение факторов (х)

9 10 11 12

Рис. 8. Регрессионная зависимость степени целесообразности от фактора наличия в компании квалифицированных специалистов по снабжению

Значение факторов (х)

Рис. 6. Регрессионная зависимость степени целесообразности от фактора репутации предполагаемых поставщиков аутсорсинговых услуг

— 0,8 S

Ь 0,7

0

S 0,6

1 0,5

8 0,4

о

£ 0,3 ^ 0,2

2 0,1

0

Значение факторов (х)

Рис. 9. Регрессионная зависимость степени целесообразности от фактора снижения дефицита инвестиционных ресурсов

0

0

0

0

2

3

4

5

6

7

8

9

0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0

Значение факторов (х)

Рис. 10. Регрессионная зависимость степени целесообразности от фактора высвобождения высококвалифицированных управленческих кадров

0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0

Значение факторов (х)

Рис. 11. Регрессионная зависимость степени целесообразности от фактора отсутствия риска существенного снижения оперативности аутсорсинговой компании

« а.

Рис. 12. Обобщенный график асимптотического увеличения степени целесообразности при увеличении значения факторов

Значения факторов

значению степени целесообразности (Г). На представленных графиках регрессионных зависимостей видно, что при увеличении значения фактора выше величины 6 (рис. 4, 9, 11) или 8 (рис. 5, 6, 7, 8, 10) не происходит заметного роста степени целесообразности (его значение не превышает 0,7 или незначительно выше (рис. 10) данной величины), что свидетельствует о влиянии на конечный результат других факторов.

Обобщенный график асимптотического увеличения степени целесообразности при увеличении

значения факторов, где Д у — диапазон возможной дислокации асимптот, представлен на рис. 12.

Таким образом, для обоснования перевода бизнеса на аутсорсинг в зависимости от наиболее значимых факторов возможно использование полученных аналитических выражений, представленных в виде регрессионных зависимостей.

Вышеуказанные аналитические зависимости автором были положены в основу разработанных пилотных проектов программ для поддержки принятия управленческих решений в области аутсорсинга.

Список литературы

1. Балдин К. В., Воробьев С. Н, Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. 496 с.

2. Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, Единство, 2003. 416 с.

3. Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. СПб.: Изд. дом «Сентябрь», 2001. 148 с.

4. Цыгичко В. Н. Руководителю — о принятии решений. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 1996. 272 с.