CC BY
208
УДК 005.93
ОСОБЕННОСТИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ АУТСОРСИНГА НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ
ТРАНСПОРТЕ
Д. А. ЕЛШАНСКАЯ,
аспирант кафедры бухгалтерского учета, анализа и статистики E-mail: elshanskaya88@gmail. com Самарский государственный университет путей сообщения
В статье рассматриваются вопросы применения механизма аутсорсинга в период реформирования железнодорожного транспорта. Описывается деятельность ОАО «РЖД» с позиции аутсорсинга, механизм взаимодействия поставщиков услуг и компании, раскрывается потенциал применения данного механизма, условия предоставления услуг, риски. В работе представлена схема этапов принятия управленческого решения в области аутсорсинга, а также обоснованы особенности расчета экономической эффективности от его применения.
Ключевые слова: аутсорсинг, экономическая эффективность, неосновные бизнес-процессы, реформирование, железнодорожный транспорт.
С началом рыночных преобразований в России на железнодорожном транспорте ведется поиск новых организационных форм управления. Их задачей является адаптация железнодорожного транспорта к рыночным условиям хозяйствования. При рыночной экономике эффективная деятельность ОАО «РЖД» в целом и его отдельных подразделений наравне с прибыльностью должна обеспечиваться рациональностью издержек. Одним из способов решения этих задач является аутсорсинг, т. е. передача отдельных
функций, технологических операций или бизнес-процессов внешним исполнителям.
Применение аутсорсинга позволяет перераспределить и сконцентрировать ресурсы на «главном продукте» компании — перевозочном процессе, снизить стоимость продукции или выполняемых услуг, сократить штат компании и повысить уровень производительности труда, обеспечить качество услуг за счет передовых технологий и высококвалифицированных специалистов аут-сорсера. Внешний аутсорсинг — это механизм рыночной экономики, подразумевающий наличие деловых отношений, ориентированных на долгосрочную перспективу.
Основной эффект аутсорсинга достигается за счет того, что специализированная организация обеспечивает более эффективное и качественное исполнение передаваемых ей процессов или функций. Неоспоримым преимуществом аутсорсинга является отсутствие объемных долгосрочных инвестиций [3].
Существует множество особенностей организации работы ОАО «РЖД», которые следует учитывать при принятии решения по передаче отдельных бизнес-процессов:
— в перевозке пассажиров и грузов принимают участие основные хозяйства компании, каждое из которых имеет свои основные и вспомогательные технологические процессы;
— некоторые отдельно взятые вспомогательные процессы по своему составу и содержанию дифференты для всех хозяйств железнодорожного транспорта;
— линейные подразделения основных хозяйств дороги территориально рассредоточены, что зачастую приводит к затруднениям применения существующих форм аутсорсинга.
В период реформирования меняется структура ОАО «РЖД», в связи с этим формы применения аутсорсинга могут быть разнообразными. Они напрямую зависят от особенностей деятельности высвобождаемого персонала, а также от организационной структуры хозяйственных процессов, переданных на внешний подряд для сокращения издержек. Исходя из опыта применения аутсорсинга, возможны следующие формы:
— создание внутри компании на уровне филиалов дорог отдельных подразделений — фирм, выполняющих прочие виды деятельности;
— вывод работников на постоянную работу с сохранением социальных льгот в отдельную структуру-фирму (агентство), которая в соответствии с характером работы и условиями труда организует деятельность передаваемого персонала;
— организация внутри компании центрального кадрового агентства с филиалами на железных дорогах по управлению и организации прочими видами деятельности.
Следует учитывать, что основной формой организации аутсорсинговых отношений должна стать внешняя узкоспециализированная организация, сосредотачивающая у себя лучших специалистов, использующая наиболее современное оборудование, применяющая передовые технологии и постоянно накапливающая опыт обслуживания множества клиентов. В свою очередь, максимизируя качество отдельных деталей или узлов, в конечном итоге достигается наивысший уровень продукта (услуги), что дает неоспоримые конкурентные преимущества ОАО «РЖД».
Несмотря на явные положительные стороны аутсорсинга, при передаче отдельных функций возникает ряд проблем, решение которых является
важным звеном в цепочке принятия решения. В первую очередь, это отсутствие четко установленных и регламентированных расценок на передаваемые виды работ. В истории применения данного управленческого механизма встречаются случаи выведения функций в отдельные подразделения компании, что осложняет деятельность поставщиков услуг.
Следующим проблемным моментом является краткосрочный характер аутсорсинговых договоров, заключенных сроком на 1 год. Основным критерием высокого качества выполняемых работ выступает долгосрочное сотрудничество, которое позволило бы аутсорсерам вкладывать средства в развитие собственной инфраструктуры, инвестируя в новые технологии, закупку передового оборудования.
В некоторых случаях на ранних этапах использования аутсорсинга наблюдалась отрицательная тенденция роста издержек ОАО «РЖД» при передаче отдельных видов деятельности стороннему поставщику услуг. Это связано с тем, что компанией не проводились предварительные всесторонние финансово-экономические расчеты эффективности вывода тех или иных функций.
В настоящее время рекомендованный перечень работ и услуг для внешнего выполнения составляет около 80 позиций. Основные из них представлены в табл. 1 [4].
Как правило, железные дороги прибегают к услугам компаний-аутсорсеров для сглаживания сезонных пиков перевозок в летние месяцы, передавая на внешний подряд отдельные технологичные процессы или операции. Особенно ярко данная тенденция выражена в рамках пассажирского комплекса. Компания вынуждена обращаться к поставщикам услуг, в обязанности которых входит обслуживание пассажирских вагонов в пути следования (проводники, стирка белья, охрана объектов и т. д.).
Должности проводников пассажирских вагонов, переданных на аутсорсинг, составляют 65,2 %, или 13,5 тыс. из 20,7 тыс. рабочих мест. Особенно ярко эта тенденция выражена на Московской, Горьковской, Северо-Кавказской, Свердловской и Красноярской магистралях. Резервы проводников уже полностью переданы на аутсорсинг на Западно-Сибирской, Восточно-Сибирской и Дальневосточной железных дорогах.
Таблица 1
Рекомендованный перечень профессий, работ и услуг для внешнего выполнения
Подразделение Перечень
Департамент связи и вычислительной техники Ремонт, постгарантийное, сервисное обслуживание радиостанций технологической, поездной и станционной радиосвязи, цифрового оборудования систем антенно-мачтового хозяйства радиорелейной и спутниковой связи, средств по обслуживанию пассажиров и вокзальной автоматики (турникетов, билетопечатающих машин и др.), средств вычислительной техники, оргтехники и абонентского обслуживания связи
Департамент вагонного хозяйства Деятельность по промывке и подготовке вагонов к погрузке, дезинфекции вагонов, обслуживанию диагностических устройств, поставке отдельных комплектующих
Департамент автоматики и телемеханики Техническое обслуживание и ремонт автоматизированных дизель-генераторных агрегатов, выполнение отдельных ремонтных работ по обслуживанию микропроцессорных устройств и системы железнодорожной автоматики и телемеханики, ремонт аппаратуры тональных рельсовых цепей и другой электронной аппаратуры
Пассажирские перевозки Обслуживание дополнительных пассажирских поездов (проводники пассажирских вагонов для покрытия сезонных потребностей в дополнительном персонале), экипировка пассажирских вагонов (снабжение вагонов твердым топливом и водой), уборка и мойка (наружная и внутренняя) подвижного состава, обслуживание (откачка) биотуалетов пассажирских вагонов, скоростных электропоездов и электропоездов повышенной комфортности
Департамент электрификации и электроснабжения Сервисное обслуживание тяговых подстанций блочно-модульной конструкции, техническое обслуживание и ремонт специализированного оборудования вагонов-лабораторий для испытания контактной сети
Департамент локомотивного хозяйства Ремонт и содержание воздушных резервуарных магистралей, обеспечивающих локомотивное депо сжатым воздухом, техническое обслуживание и ремонт грузоподъемных кранов, обеспечивающих производственный процесс в цехах локомотивных депо
В то же время успешным примером применения аутсорсинга является передача прачечного комплекса стороннему поставщику услуг. Например, в Самаре организация «Риквэст-Сервис», занимающаяся подготовкой постельного белья для пассажирских поездов, со временем значительно расширила собственную материально-техническую базу и теперь обслуживает не только Самарский узел, но и всю дорогу.
После окончания действия договора необходимо провести оценку работы аутсорсера и снова объявить конкурс для выбора поставщика услуг, предлагающего наилучшее качество выполнения работ при оптимальных затратах.
Экономия затрат дороги от перехода на аутсорсинг определяется как разница между суммой затрат дороги и затратами на оплату предоставленных услуг, выполненных работ с учетом транс-акционных издержек:
Э = С — (С, + С ),
где Э — экономия затрат дороги при передаче работы (услуги) внешним организациям;
С— сумма затрат дороги до применения аутсорсинга;
С.+Са. — сумма затрат на оплату предоставленных услуг, выполненных работ с учетом трансакционных издержек. Принимается, что минимальная экономическая эффективность от использования аутсорсинга, по расчетам Ю. А. Полянского, первого заместителя начальника Департамента планирования и бюджетирования ОАО «РЖД», составляет 5—10 % от затрат ОАО «РЖД» на выполнение работ собственными силами. Экономическая эффективность от применения аутсорсинга представлен на рис. 1 [2].
В теории экономическая эффективность от применения аутсорсинга может достигать 30— 35 %, в практике российских фирм зачастую мы видим снижение затрат всего на 8—10 % [2]. Для достижения максимального эффекта от аутсорсинга необходимо сосредоточиться на следующих этапах его развития [2]:
— перевод в аутсорсинг на долговременной основе производственных циклов, связанных с
10,&
11
1-й год
2-й [ОД
3-й год
4-й год
Рис. 1. Экономическая эффективность от применения аутсорсинга в ОАО «РЖД», %
выполнением видов работ и услуг, переходя от передачи отдельных бизнес-процессов;
— расширение территориальных границ и географических масштабов применения аутсорсинга.
В настоящее время ОАО «РЖД» при работе с фирмами-аутсорсерами основывается на нормативных документах, разработанных компанией после принятия Стратегической программы развития ОАО «РЖД» и систематизирующих применение данного механизма.
В первую очередь — это Положение о применении аутсорсинга на железных дорогах — филиалах ОАО «РЖД», а также перечень работ, рекомендуемых для использования аутсорсинга на железных дорогах, и методика расчета экономической эффективности использования аутсорсинга.
Кроме того, разработана система сертификации аутсорсинговых организаций на транспорте, Всероссийским научно-исследовательским институтом железнодорожного транспорта разработан алгоритм расчета технологических процессов аутсорсинга, в котором прописано, что экономическая эффективность от использования аутсорсинга для определенного вида работ (услуг) обеспечивается, если затраты ОАО «РЖД» на аутсорсинг меньше затрат ОАО «РЖД» на выполнение этого вида работ (услуг) собственными силами.
В стадии разработки находится Регламент и порядок передачи непрофильных видов работ (функций), выполняемых производственными подразделениями ОАО «РЖД», внешним специализированным структурам. Этот документ будет определять процесс взаимодействия ОАО «РЖД» и аутсорсера, а также последовательность
операций при использовании аутсорсинга.
Закрепленный в Программе проведения структурной реформы железнодорожного транспорта принцип функционального аутсорсинга планируется использовать для вывода инфраструктуры из перевозочной деятельности. —1 В настоящее время компания 5 и год переживает третий этап реформи-
рования, и происходит доработка организационно-правовых норм взаимодействия выделенных предприятий из ОАО «РЖД», способствующих переводу на аутсорсинг не только отдельных технологичных функций, но и бизнес-процессов.
В настоящее время работа компании-аут-сорсера выполняется на договорной основе. К примеру, порядок оплаты договоров аутсорсера по уборке помещений и прилегающих территорий структурных подразделений регионов дороги представляет собой следующие процедуры:
1. Первичные акты выполненных работ, представленные аутсорсинговой компанией, подписывают руководители структурных подразделений (дистанция пути, эксплуатационное локомотивное депо и т. д.), которые размещены в помещениях, убираемых аутсорсером.
2. Ответственные за контроль за исполнением договоров аутсорсинга по уборке зданий и прилегающих территорий работники Дистанции гражданских сооружений после получения подписанных первичных актов объединяют все акты в сводный акт в соответствии с техническими заданиями по договорам, т. е. в границах регионов дороги, и направляет сводный акт с подписью руководителя в службу гражданских сооружений (далее — НГС).
3. Ответственный за контроль за исполнением договоров аутсорсинга по уборке зданий и прилегающих территорий работник НГС проверяет сводные акты по перечню площадей и суммам на соответствие с условиями заключенных договоров по регионам дороги на 201Х г. и готовит сводный акт в разрезе структурных подразделений службы гражданских сооружений на подпись первому заместителю начальника дороги.
4. Счета-фактуры на основании подписанного первым заместителем начальника дороги сводного акта в разрезе структурных подразделений НГС направляются представителям аутсорсин-говой компании в соответствующие дистанции гражданских сооружений для формирования заявки на финансирование в экономический отдел службы НГС.
5. Экономический отдел службы НГС направляет сводную заявку на финансирование услуг по договорам аутсорсинга по уборке зданий и прилегающих территорий в финансовую службу.
Как видно из порядка оплаты договоров и системы работы дороги с аутсорсером, предоставленная отчетность не обладает достаточной информацией, на основании которой руководство ОАО «РЖД» оперативно принимало решения в области выбора поставщика услуг. Отсюда вытекает необходимость разработки системы управленческой отчетности затрат на аутсорсинговые услуги.
При переводе отдельных бизнес-процессов сторонней организации лицу, принимающему решение, необходимо анализировать финансовые показатели фирм-аутсорсеров. Показатели финансового состояния предприятия разделяются на две категории: объемные и относительные. В нашем понимании, объемные показатели представляют собой отражение изучаемых хозяйственных явлений и процессов с точки зрения их объема, состава и т. д. Относительными называются финансовые коэффициенты или финансовые отношения. Следует отметить, что значительная часть
информации о состоянии организации отражена в бухгалтерской отчетности. Статистический анализ предложенных показателей, приведенных в табл. 2, на наш взгляд, предоставит руководству ОАО «РЖД» наиболее полную картину финансового состояния аутсорсера, что поможет выбрать наиболее оптимального поставщика с наивысшим качеством предоставляемых услуг и наименьшими затратами для дороги.
Еще одним немаловажным моментов в работе с аутсорсинговыми фирмами является наличие у последних сертификации деятельности. Сертификация услуг, предоставляемых на железнодорожном транспорте, применяется с 2000 г. Перед участием в конкурсе фирмы-претенденты обязаны подать заявку на сертификацию деятельности в соответствующий государственный орган — Регистр по сертификации на федеральном железнодорожном транспорте, осуществляющий упомянутые функции по договору с Ассоциацией аутсорсинговых предприятий на транспорте «Даль-Экспресс». Инспекционный контроль за сертифицированными объектами проводится этим же органом. В процессе сертификации присутствует перечень требований, соблюдение которых подлежит проверке. Среди них — требования к организации бухгалтерского учета и отчетности, к обеспечению надежности и устойчивости деятельности, к организации отношений с третьими лицами [2].
В принятии решения о применении аутсорсинга нами предлагаются четыре основных этапа:
1. Выбор приоритетных видов бизнеса.
Таблица 2
Показатели производственной и финансовой деятельности аутсорсера
Финансовый показатель Объемный показатель Относительный показатель
Общий оборот Чистые активы предприятия Показатели платежеспособности (ликвидности)
Выручка от реализации Объем продаж (выручка от реализации) Показатели финансовой
за период устойчивости
Коммерческие расходы Объем прибыли за период
Стоимость услуг (продукции) Денежный поток за период
Прибыль от продаж
Валовой доход
Стоимость основных средств
Кредиторская задолженность
Дебиторская задолженность
Краткосрочные и долгосрочные обязательства
Рис. 2. Анализируемые показатели при выборе поставщика аутсорсинговых услуг
2. Определение конкурентоспособности на рынке исследуемого вида бизнеса.
3. Окончательная оценка перспективности бизнеса.
4. Принятие решения. Данный этап должен включать в себя:
— проведение финансово-экономического анализа эффективности применения аутсорсринга, основываясь на финансовых, статистических, экономических показателях, сопоставлении преимуществ, рассмотрении возможных критериев отказа от аренды услуг и рисков. Департаментом планирования и бюджетирования ОАО «РЖД» должен проводиться анализ передачи функций сторонним организациям, в процессе которого рассматриваются следующие основные показатели, представленные на рис. 2;
— объявление, организация и проведение тендера и определение победителя (фирмам, являющимся сильными игроками в сфере аут-сорсинговых услуг более 1 года, работающим на упрощенной системе налогообложения, обладающим передовыми технологиями и высококвалифицированным персоналом, отдается преференция конкурсной комиссии);
— заключение и подписание долгосрочных контрактов (договоров) на аренду услуг, выполнение работ или функций, поставку материалов, продукции, учитывая внесенные поправки в калькуляцию, смету и бюджет.
После окончательного принятия решения важным и существенным шагом является составление и подписание договора. Для эффективного осуществления сделки обе стороны должны с точностью до мелочей проработать и прописать в договоре все ключевые вопросы аутсорсинга. До окончания срока договора необходимо ежегодно проводить его пересмотр. По мнению Марка Тановица, главного консультанта по аутсорсингу компании Pace Harmon, большинство аутсор-синговых контрактов содержат так называемые «действующие обязательства» — условия, которые должны быть выполнены после заключения контракта, изменение которых может снизить эффективность сотрудничества и повысить стоимость работ (услуг).
Предложения о необходимости перевода того или иного бизнес-процесса в аутсорсинг могут вноситься службами управления железной дороги. После процедуры анализа целесообразности решения о применении аутсорсинга на железной дороге — филиале ОАО «РЖД» принимаются начальником дороги.
На основании технических актов (впоследствии на основании которых формируются финансовые акты) выполненных работ осуществляется контроль за соответствием цены на предоставляемые услуги согласно подписанным долгосрочным соглашениям и договорам.
Риски аутсорсинга
Отсутствие надёжных поставщиков -
Потенциальная монополия со стороны возможного поставщика
Увеличение затрат
Снижение оперативности ниже требуемого уровня
Отсутствие сохранности технологических секретов
Зависимость от одного источника
Рис. 3. Возможные риски при передаче неосновных бизнес-процессов стороннему поставщику услуг
Возможность перехода отдельных групп работников на внутренний или внешний аутсорсинг
II этап. Анализ предмета перевода на аутсорсинг (производственный процесс, технологическая операция). Выбором вспомогательных или дополнительных операций, не влияющих прямо на качество основных процессов и безопасность перевозок
I этап. Рассмотрение формы организации аутсорсинга.
Локальный аутсорсинг на железнодорожных предприятиях, расположенных в крупных областных центрах, железнодорожных узлах с развитой производственной структурой
Л V
III этап. Маркетинговый
анализ конкурентов на рынке выбранных операций с определением стоимости их услуг
Л У
Перевод отдельных видов деятельности ОАО «РЖД» на аутсорсинг
IV этап. Разработка бизнес-плана перевода отдельных групп работников
на аутсорсинг. Расчет ожидаемого экономического
эффекта по снижению эксплуатационных расходов, высвобождению работающих и росту производительности труда
А V
V этап. Разработка и подписание договора.
Документы, регламентирующие
финансово-правовые схемы взаимоотношений аутсорсера и основной организации
Рис. 4. Концептуальная схема работы «ОАО «РЖД» — аутсорсер
Во время принятия решения необходимо оценивать все возможные риски (экономические, технологические, социальные), основные из них представлены на рис. 3.
Когда уровень ожидаемых рисков велик, передача технологических, производственных процессов, видов бизнеса или функций на аутсорсинг необходима, в обратном случае перевод отдельных видов деятельности ОАО «РЖД» на операционный аутсорсинг целесообразно осуществлять в последовательности, изображенной на рис. 4.
По мнению автора, схема применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте должна представлять собой гибкий механизм, направленный на снижение эксплуатационных расходов ОАО «РЖД», постоянно анализируемый и адаптированный под условия постоянно развивающихся требований и условий экономики.
Таким образом, при переводе отдельных видов деятельности организации на аутсорсинг следует: — во-первых, проанализировать необходимость и возможность перехода отдельно взятых
групп персонала на внутренний или внешний аутсорсинг. Организация внутри ОАО «РЖД» профилированной структуры возможна, если она будет выполнять функции общих, одинаковых для всех технологических процессов, которые используются в нескольких хозяйствах одновременно. Внешний аутсорсинг целесообразно рассматривать в тех случаях, когда выполнение собственными силами невозможно или сторонними поставщиками работ (услуг) видится эффективнее;
— во-вторых, рассмотреть целесообразность внедрения регионального и локального аутсорсинга на сети железных дорог с учетом основного вида деятельности ОАО «РЖД» и особенностей инфраструктуры;
— в-третьих, выбрать рациональную структуру и форму аутсорсинга, включая оценку возможности передачи только производственного персонала или персонала вместе с активами [2].
Подводя итоги, можно отметить, что возможности механизма аутсорсинга в ОАО «РЖД» значительны и следование менеджерами компа-
нии вышеописанным рекомендациям позволит получить достоверные статистические данные о всех затратах, понесенных компанией, что приведет к принятию обоснованных управленческих решений в области аутсорсинга и, в свою очередь, позволит повысить качество, снизить цену, оптимизировать трудовые ресурсы, а также повысить прозрачность компании.
Список литературы
1. Евдокимов Н. А. Аутсорсинг и инсорсинг как инструменты управления затратами // Системотехника. 2004. № 2. http://systech. miem. edu. ru.
2. Каликина Т. Н., Комарова В. В. Экономические методы в управлении эксплуатационной работой: учеб. пособие. Хабаровск: ДВГУПС, 2008.
3. Новая иллюстрированная энциклопедия. Т. 15. М: Научное издательство «Большая российская энциклопедия», 2001.
4. Положение об использовании аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД» // ОАО «РЖД». 2006. № 530. 27 апр.
SAM посчитает SAM сэкономит SAM защитит
Закажите консультацию прямо сейчас:
Телефон: +7 (495) 232-00-23. Электронная почта: sam-info@softline.ru Сайт: www.sam-audit.ru
Управлять программными активами —
выгодно и просто.
souline
