CC BY
31
Д.А. Пушкарева Е.В. Видищева
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО
ПРИМЕНЕНИЮ АУТСОРСИНГА
TEORETICAL ASPECTS OF DECISION-MAKING IN OUTSOURCING
Аннотация: в статье рассмотрены основные аспекты использования аутсорсинга в современных условиях. Описан разработанный алгоритм принятия управленческих решений по применению аутсорсинга в организации. Процесс перехода на аутсорсинг чреват многими рисками и перед принятием окончательного управленческого решения требует тщательного анализа и проработки. Аутсорсинг может стать мощным и гибким инструментом достижения стоящих перед организацией целей, однако его эффективность в практической плоскости зависит от умения и точности, с которыми его используют.
Ключевые слова: аутсорсинг, управленческие решения, аутсорсинг-проект, управление, факторы аутсорсинга.
Abstract: the article provides the main aspects of outsourcing in modern environment. It describes decision making process of organization which use the outsourcing. The process of launching outsourcing is very risk full, and the final decision requires wide analysis. Outsourcing can be a powerful tool fostering successes of organization, but the result of outsourcing depends on the skills and experience of decision-maker.
Keywords: Outsourcing, modern environment, organization.
В современных условиях, когда окружающая бизнес-среда стремительно меняется, перед руководством организаций стоит сложная задача - выбрать подходящую стратегию или комбинацию стратегий эффективного функционирования с учетом ее возможностей, имеющегося ресурсного потенциала и компетенций, а в условиях высококонкурентных рынков - обоснованно привлекая аутсорсинг.
Уровень развития аутсорсинга может быть оценен исходя из объема работ по контрактам (см. рис. 1). Мировой рынок контрактного производства электроники (2009 год - 260,3 млрд. долл., 2010 год - 347,3 млрд. долл., 2011 год - 376,7 млрд. долл.) после заметного роста в 2010 году на 33,4% по отношению к 2009 году, в 2011 году замедлил свой рост (составил 8,5% по отношению к 2010 году), отмечают аналитики компании iSuppli. При сохранении динамики роста 8,5% к концу 2016 года доход на этом рынке составит 536,8 млрд. долл. [5]. Согласно данным компании BCC Recearch, в 2011 году объем мирового рынка контрактного фармпроизводства по отношению к 2010 году (196,5 млрд. долл.) вырос на 10,6% и составил 360,6 млрд. долл. При сохранении динамики роста 10,9% к концу 2016 года доход на этом рынке составит 360,6 млрд. долл. [3].
ч
I
600 500 400 300 200 100 0
536,8
347.3 37
260.3 360;6
196.5 21,2*2--—"""""
2009 год
2010 год
2011 год
2016 год (прогнозная оценка)
Электроника
■фармацевтическое производство
Источник: ¡БиррИ, 2011; ВСС ЯесеагсН, 2011
Рис. 1. Объемы мирового рынка контрактного производства (по сферам деятельности), млрд. долл.
Представленные статистические данные отражают положительную динамику, что свидетельствует о популярности аутсорсинга и распространении этого явления. Перевод деятельности организации на условия аутсорсинга позволяет удовлетворить потребности предприятия в получении конкурентных преимуществ через снижение издержек, либо получении доступа к ресурсам и передовым технологиям, либо упрощении структуры управления и другие возникающие в процессе хозяйственной деятельности потребности. Грамотное применение аутсорсинга способно привести не только к улучшению финансовых и производственных показателей предприятия, но и повысить значимость его деятельности на рынке.
В основе осуществления успешного аутсорсинг-проекта лежит принятие грамотных и своевременных управленческих решений.
Принимая решение о внедрении аутсорсинга в деятельность организации, лицо принимающее решение, (ЛИР) должно четко осознавать следующие аспекты:
1) суть аутсорсинга, цели и последствия его применения;
2) пределы эффективности и целесообразности применения аутсорсинга, получение желаемого уровня ценности;
3) методы мотивации и управления отношениями с партнером по аутсорсингу с целью защиты интересов предприятия и получения максимальной выгоды от инвестиций и опыта партнера;
4) наличие системы контроля и критериев оценки реализации сделки.
Представленные условия находят свое отражение в разработанном алгоритме принятия
управленческих решений по применению аутсорсинга (рис.2), состоящем из нескольких этапов: 1. Предварительная оценка ^ 2. Детальная оценка ^ 3. Процедура выбора поставщика ^ 4.
Переговоры и заключение соглашения ^ 5. Реализация сделки и стабильное управление процессом аутсорсинга.
Рис. 2. Алгоритм принятия управленческих решений по применению аутсорсинга в
организации
С целью понимания содержания каждого из этапов, подробнее остановимся на характеристике происходящих в их рамках процессах. На начальном этапе, когда руководство только рассматривает аутсорсинг в качестве альтернативы достижения стоящих перед организацией целей, необходимо провести сопоставление внутренних и внешних альтернатив и при выявлении собственных возможностей и ресурсов рекомендуется отказаться от аутсорсинга, пойдя по пути внутрикорпоративных преобразований.
В случае принятия управленческих решений по переводу деятельности на аутсорсинг, приступают к детальной оценке аутсорсинг-проекта, при которой определяющим фактором является уровень (степень) целесообразности решения. Оценка целесообразности перевода деятельности на аутсорсинг может проводиться как факторным (на основе критериев), так и нефакторным методами.
При нефакторном подходе управленческое решение принимается исходя из собственного опыта ЛИР, его личных качеств, интуиции, степени понимания проблемной ситуации, желания вышестоящего руководства и др.; при факторном подходе - на основе совокупности определённых факторов (критериев), значения которых получены за счет анализа информации, в ходе анкетирования, экспертного совещания и др.
Логическая схема принятия решения по внедрению аутсорсинга на основе факторного и нефакторного подходов на этапе детальной оценки аутсорсинг-проекта представлена на рис. 3; из схемы следует, что управленческое решение будет зависеть от рассчитанной степени целесообразности того или иного действия.
Рис. 3. Схема принятия решения по внедрению аутсорсинга на основе оценки целесообразности
При факторном подходе степень целесообразности рассчитывается как функция от значений критериев:
У = ОД,
где X - значения критериев;
У - степень целесообразности принимаемых решений.
Ряд критериев, оказывающих влияние решения, находит отражение в формуле:
У = Г (Х1, Х2,... ,Хп ),
где 1,2,...п - количество критериев.
на получение результата управленческого (12)
В зависимости от состояния внешней среды (политических, экономических, демографических и других факторов), значения данных показателей будут меняться и в этом
случае их можно представить в виде матрицы размерности (т - п):
где т - количество дискретов.
В качестве п-параметров могут выступать такие критерии как: желание сосредоточиться на основных видах деятельности, необходимость снижения затрат и прекращения убытков, возможность доступа к ресурсам и фондам, которых нет у организации (профессиональные кадры, финансовые, информационные ресурсы, производственные мощности), высвобождение высококвалифицированной рабочей силы и дефицитного оборудования, увеличение производительности труда, внедрение новейших технологий и др. Каждому критерию присваивается значение по балльной шкале, (1 балл - минимальное, 10 баллов - максимальное).
В качестве т-дискретов могут выступать интервалы дискретизации равные месяцу, кварталу, году и др.
Степень целесообразности (у) будет находиться в пределах от 1 до 0, где 1 - высшая степень, характеризующая положительное решение по использованию аутсорсинга, 0 - низшая степень, характеризующая полный отказ организации от его применения. Тогда степень целесообразности будет определяться как отношение полученной оценки, характеризующей положительное решение к максимально возможной положительной оценке:
У = §1 / §тах
где § - полученная оценка;
§тах - максимально возможная оценка.
На стадии выбора поставщика аутсорсинговых услуг при изучении рынка услуг аутсорсинга необходимо получить детальную информацию обо всех потенциальных партнерах для проведения как количественного (стоимостного), так и качественного анализа в ходе выбора конкретной организации-аутсорсера.
Дж. Б. Хейвуд называет следующие факторы, определяющие выбор поставщика аутсорсинговых услуг:
1. Доверие. Насколько опытен этот поставщик услуг, т.е. сколько у него клиентов в данный момент?
2. Надежность. Удовлетворяет ли этот поставщик услуг требованиям своих клиентов? 3. Гибкость. Работает ли этот поставщик по одному образцу или он достаточно гибок, чтобы быстро удовлетворить наши потребности, а в дальнейшем корректировать свою работу в зависимости от того, будет ли наше предприятие расширяться или,
наоборот, сворачивать свою деятельность?
4. База навыков. Есть ли у этого поставщика навыки в сфере 1Т и других областях, которые не нужны нам сейчас, но которые понадобятся в будущем?
5. Возможность экономии. Сможет ли этот поставщик услуг предложить большую экономию средств, чем другие поставщики?
6. Обслуживание. Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый этим поставщиком, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, что предлагают нам другие поставщики?
7. Навыки управления. Если наше предприятие расширяется или сворачивает свою деятельность, достаточно ли у поставщика услуг времени, умения и желания для того, чтобы удовлетворить наши потребности?
8. Кадровая политика. Какую политику в отношении кадров проводит поставщик услуг и как это скажется на наших сотрудниках?
9. Навыки перевода. Насколько эффективно поставщик услуг осуществил предыдущий перевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика; как этот переход повлиял на переведенных сотрудников компании-клиента?
10. Вопросы, связанные с заключением контракта. Захочет ли поставщик воспользоваться своим большим опытом и связать нас жестким контрактом или он позволит нам «внести поправки» либо заключить партнерское соглашение?
11. Внутренняя квалификация и контроль. Позаботится ли поставщик услуг о том, чтобы мы не потеряли квалификацию и контроль, необходимые для поддержания и расширения
деятельности нашего предприятия? [4].
Р. Алдерс наряду с критериями, определяющими выбор поставщика услуг, выделяет также ключевые факторы успеха (КФУ) - некоторые характеристики аутсорсера, свидетельствующие о том, что он способен решить поставленные организацией-клиентом задачи. При этом каждый КФУ должен пройти тест на необходимость, а все вместе - на достаточность, гарантирующую успех проекта [1].
На основе изученной литературы нами обобщены основные направления оценки потенциального партнера по аутсорсингу:
- стоимость услуг;
- качество оказываемых услуг, наличие сертификатов;
- оценка прибыльности сотрудничества;
- уровень применяемых технологий;
- финансовая устойчивость партнера;
- укомплектованность и квалификация персонала;
- действующая система менеджмента;
- опыт реализации аналогичных проектов;
- репутация партнера и известность на рынке;
- взаимодействие с клиентами, коммуникабельность, адекватность восприятия и понимание взаимных требований;
- гибкие условия соглашения.
Ио результатам анализа могут быть выбраны несколько поставщиков услуг, наиболее соответствующих требованиям организации-заказчика, среди которых с целью создания конкуренции целесообразно провести конкурс. Ио итогам такого конкурса могут быть выбраны одна или несколько организаций-аутсорсеров, с которыми будет впоследствии заключено соглашение об аутсорсинге. Примерно 80% руководства при выборе поставщика ориентируются на создание увеличивающейся ценности для предприятия, в то время как лишь 20% - на снижение затрат [2].
При переходе на аутсорсинг важным и ответственным шагом является подготовка и подписание соглашения об аутсорсинге, в котором необходимо тщательно проработать и учесть все ключевые вопросы: координация действий участников; распределение ответственности; особенности законодательства; информационная безопасность; программа коммуникации; имущество; интеллектуальная собственность; инновационная деятельность; график и стоимость выполнения работ (оказания услуг); уровень сервиса; внесение корректировок и прекращение действия соглашения.
Руководство может использовать два подхода к подготовке соглашения. Один из них заключается в том, что аутсорсинг рассматривается как действие, направленное лишь на закупку того, в чем нуждается организация, а, следовательно, используется как средство извлечения максимальной ценности из рынка. Второй подход заключается в использовании аутсорсинга для создания ценности при устойчивом росте. Этот подход подразумевает, что аутсорсинговое соглашение будет успешным лишь в том случае, если оно создает ценность и для внешнего поставщика, то есть когда достигается справедливый баланс между выгодами, получаемыми обеими сторонами [2].
Организация - поставщик аутсорсинговых услуг
Выигрыш Проигрыш
Выигрыш 1. Успех 2. Не продлится долго
Организация-заказчик Проигрыш 3.Пересмотр условий сделки на ранних стадиях переговоров 4. Провал
Рис. 4. Матрица результатов аутсорсинга с точки зрения создания ценности в соотношении «заказчик - поставщик» [4, С. 55].
На рис. 4 приведена матрица результатов аутсорсинга, где в зависимости от создания ценности для организации-заказчика и организации-поставщика проиллюстрированы четыре сценария развития аутсорсинг-проекта:
сценарий № 1 - организация-заказчик и организация-поставщик получают равное количество ценности;
сценарий № 2 - большее количество ценности получает организация-заказчик; сценарий № 3 - большее количество ценности получает организация-поставщик; сценарий № 4 - организация-заказчик и организация-поставщик обоюдно не получают необходимого уровня ценности.
Из рисунка следует, что если сторона-заказчик аутсорсингового соглашения принимает решение извлечь из сделки неравную долю общей ценности и пытается реализовать свое намерение, заключая договор с поставщиком услуг, сделка на таких условиях в конечном счете не будет реализована.
Чтобы заложить фундамент для взаимопонимания между сторонами, на самой начальной стадии этапа заключения соглашения целесообразно провести встречу высшего руководства всех сторон, принимающих участие в заключении сделки, на которой необходимо разработать ценностную платформу в форме утвержденного сторонами «перечня достижений проекта» с указанием сроков и составлением графика их исполнения.
Детали могут корректироваться и уточняться в дальнейшем, но базовая модель создается именно на этой стадии. Определяются практические вопросы: кто будет принимать участие в проекте и в течение какого времени; как будут разрешаться разногласия; модель управления; процедуры контроля и отчетности; ответственность
сторон. В случае, когда стороны не пришли к обоюдному соглашению, становится понятно, что сделка обречена на неудачу еще на данном начальном этапе.
Помимо создания совместной платформы каждая из сторон должна оценить подготовленный по результатам переговоров бизнес-план с точки зрения получения реальных коммерческих результатов, сопоставить краткосрочные и долгосрочные цели, риски и создаваемую ценность для предприятия. Также необходимо смоделировать несбалансированный вариант развития аутсорсинг-проекта, который может привести к разорению или даже поглощению ключевым конкурентом.
Если оценка бизнес-плана дала положительный результат, далее с целью определения возможностей и угроз от сделки следует инициировать проведение
«стрессового» тестирования с помощью различных сценариев по принципу «что, если...», например, «что произойдет, если сменится владелец внешнего поставщика?» или «что случится, если мы внедрим наш бизнес еще в одну страну?».
На стадии реализации сделки успех аутсорсинг-проекта зависит от наличия системы контроля за процессом аутсорсинга, системы оценок эффективности деятельности, графика выполнения контракта и мониторинга отклонений результатов под влиянием факторов внешней среды от ранее запланированных и зафиксированных в соглашении на основе разработанных критериев оценки с возможностью пересмотра условий сделки.
Находясь в условиях аутсорсинга, руководство должно постоянно отслеживать изменения во внешней среде организации, особенно в случаях, когда эти изменения противоречат первичному обоснованию сделки. Поскольку перемены во внешнем окружении могут привести к отмене сделки, организации-поставщику и организации- заказчику
аутсорсинговых услуг необходимо заранее защитить свои интересы, предусмотрев в условиях соглашения возможность адаптации сотрудничества к новым условиям.
Целесообразно, чтобы аутсорсинг-проект на протяжении всего периода его реализации, сопровождали одни и те же представители обеих сторон. Такой подход обеспечивает стабильность и гарантирует, что предлагаемая услуга, указанная в договоре и услуга, реально оказываемая поставщиком, будут идентичны и над ее предоставлением будут работать одни и те же люди. Благодаря наличию неизменных команд существенно улучшается коммуникация между сторонами. Более 90% руководителей не задумываются о создании команды по соглашению и только 10% заранее планируют назначение конкретных специалистов, обладающих необходимыми навыками, и обеспечивают их соответствующей поддержкой, а также распределяют четко обозначенные рамки ответственности и создают нацеленную на результат структуру руководства и отчетности, объединенную четким критерием оценки хода выполнения бизнес-плана [4].
Наличие сильного руководства аутсорсинг-проекта, обладающего навыками по реализации программы перемен, способствует поддержанию постоянного контроля над процессом аутсорсинга. Такое руководство позволяет поддерживать четкую схему внутренней отчетности, которая не только повышает качество принятия решений внутри организации, но и побуждает организацию-поставщика работать более профессионально и отслеживать все аспекты сделки.
Руководству предприятия на протяжении всего процесса подготовки и реализации аутсорсинговой сделки необходима поддающаяся контролю и управлению модель четкой и ясной коммуникации со всеми заинтересованными кругами - партнерами, сотрудниками, общественными организациями, административными и регулирующими структурами. Подобная коммуникация создает предпосылки для принятия обдуманных и взвешенных решений. Изначально предоставление информации должно подтверждать, что возможность применения аутсорсинга - это один из множества существующих бизнес-инструментов, который является частью типичного процесса управления предприятием. Приведем
возможные действия руководства, позволяющие добиться успешной коммуникации:
- совместно подготовленные организацией-заказчиком и потенциальным аутсорсером ответы на ряд так называемых «часто задаваемых вопросов» (FAQ);
- проведение внутрикорпоративных семинаров по принципу «вопрос-ответ» с участием представителей поставщика и сторонних людей, ранее прошедших через процедуру перехода к новой модели деятельности;
- отслеживание и оценка эмоциональных реакций со стороны сотрудников в период перехода к аутсорсингу.
Некоторые организации в процессе перехода к аутсорсингу прибегают к помощи независимых сторонних консультантов, в функции которых входит: определение стратегии и тактики успешного аутсорсинга, выявление потенциальных выгод от привлечения аутсорсера, выбор между выгодами от использования внутренних источников обеспечения производственного процесса и передачей бизнес-функций на сторону, оценка факторов риска. Любое решение, связанное с аутсорсингом, должно учитывать все аспекты и структуры рисков предприятия. Консультанты могут быть привлечены к участию на всех стадиях процесса - от оценки аутсорсинг-проекта и необходимости его реализации, проведения переговоров с потенциальными партнерами компании-клиента до осуществления сделки, последующего контроля и оценки успешности сотрудничества.
Подводя итог, отметим, что процесс перехода на аутсорсинг чреват многими рисками и перед принятием окончательного управленческого решения требует тщательного анализа и проработки. Для применения организационного механизма аутсорсинга ЛПР осуществляет предварительную, затем детальную оценку перевода деятельности на аутсорсинг, и при положительном решении - выбор поставщика аутсорсинговых услуг, заключение и реализацию сделки. Аутсорсинг может стать мощным и гибким инструментом достижения стоящих перед организацией целей, однако его эффективность в практической плоскости зависит от умения и точности, с которыми его используют.
Литература
1. Алдерс Р. ИТ-аутсорсинг — практическое руководство: Пер. с англ. — М.: Альпина БизнесБук, 2004.
2. Бравар Ж.-Л., Морган Р. Эффективный аутсорсинг. Пер. с англ.Изд-во: Баланс Бизнес Букс, 2007
3. Дугин И. Объем мирового рынка контрактного производства и исследований будет расти URL: http://www.pharmvestnik.ru/text/26969.html // информационный портал «Фармацевтический вестник» (дата обращения 22.09.2011).
4. Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ / ДжБ. Хейвуд. - Издательский дом «Вильямс», 2002.
5. Электронный журнал «International business times»
http://ru.ibtimes.com/articles/452/20110126/165224.htm// (дата обращения 08.11.2011).
