CC BY
71
ства, а также возникают широкие возможности для планирования самого процесса освоения резервов качества. Любую «болезнь» легче лечить на ранней стадии, чем в запущенном состоянии.
1. Гугелев А.В., Терёхин В.А. Межотраслевая направленность развития менеджмента качества в современных условиях // Вестник СГСЭУ. 2010. № 3 (32). С. 63 - 65.
2. Гугелев А.В., Терёхин В.А. Сравнение требований к системам менеджмента качества, устанавливаемых стандартами России и НАТО // Вестник СГСЭУ. 2012. № 2 (41). С. 58 - 61.
3. Гугелев А.В., Яшин Н.С. Конкурентоспособность субъектов хозяйствования: проблемы обеспечения и методы регулирования // Вестник СГСЭУ. 2004. № 7. С. 36 - 41.
4. Лапина Н.В. Объективная обусловленность улучшения качества продукции // Вестник СГСЭУ. 2004. № 7. С. 47 - 52.
5. Лапина Н.В. Резервы качества на стадии производства машиностроительной продукции // Вестник СГСЭУ. 2005. № 10. С. 47 - 52.
удк 338.24 Иван Михайлович Кузьмичёв,
аспирант кафедры менеджмента, Kafedra_menegement@ssea.runnet.ru СГСЭУ
МЕТОДИКА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
В статье предлагается метод решения проблем материального стимулирования управленческих процессов, когда приоритетным является повышение в общей системе менеджмента компании такого фактора мотивации, как правильная оценка деятельности специалистов и менеджмента. Развитие современного материального стимулирования управленческих процессов осуществляется в содержательном и процессуальном направлениях, позволяющих представить структуру истоков и условий активности человека в производственной деятельности. Для обеспечения материального стимулирования управленческих процессов целесообразно использовать на предприятии схему поуровневого структурирования мотивации управленцев. В соответствии с содержательной концепцией предлагается использовать такой эффективный рычаг управленческого воздействия, как конкурентоспособность персонала в качестве обобщающего критерия. Чтобы работники в полной мере соответствовали необходимым характеристикам, организация должна осуществлять деятельность по направлениям материального стимулирования управленческих процессов.
Ключевые слова: материальное стимулирование, управленческие процессы, мотивация, административная эффективность.
I.M. Kuzmichev
METHODS OF FINANCIAL STIMULATION OF MANAGEMENT PROCESSES
The paper suggests a method of solving the problem of financial stimulation of management process when the priority is to improve the assessment of the individual performance in the general system of management. The development of the incentive system in the management processes is carried in structural as well as procedural direction that enables analyz-
1____________________________________________________________________________________
Рис. 2. Схема истории происхождения и освоения ожидаемых резервов качества
на предприятиях
1 - основной производственный процесс изготовления продукции предприятия
ing individual employee performance. In order to provide financial stimulation of management processes it is necessary to use a multi-tiered structure of management motivation. In accordance with the substantive concept it is proposed to use such an effective lever of managerial influence as staff competitiveness. In order for employees to fully meet the required specifications the organization should utilize financial stimulation in area of management processes.
Keywords: financial incentives, management processes, motivation, administrative efficiency.
При решении проблем совершенствования материального стимулирования управленческих процессов предприятий особую актуальность приобретает необходимость повышения в общей системе менеджмента компании такого фактора мотивации, как правильная оценка деятельности специалистов и менеджмента. Развитие современного материального стимулирования управленческих процессов осуществляется в содержательном и процессуальном направлениях, позволяющих представить структуру истоков и условий активности человека в производственной деятельности.
В качестве основных критериев успеха управленческих процессов для высшего руководства предприятия обычно выделяют следующие:
- результативность (effectiveness), которая, по утверждению П. Друкера, определяет степень полноты достижения его миссии и является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи (doingtherightthings)» [4] - внешняя эффективность предприятия;
- эффективность (efficiency), которая, также по мнению П. Друкера, определяет степень оптимальности использования факторов производства и является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи (doingthingsright)» - внутренняя экономичность предприятия;
- выживание, которое является возможностью существования на основе повышения качества и конкурентоспособности производимой организацией продукции.
Автор придерживается позиций практиков менеджмента и согласен с ними в том, что решающим фактором эффективного функционирования предприятия должно служить вовлечение в процессы управления сотрудников, обладающих годной компетенцией: умениями, навыками, знаниями, позволяющими осуществлять им свои профессиональные функции в неравновесных экономических условиях. Целесообразно и своевременно отметить, что человеческие отношения в организации не менее важны, чем ее бизнес-процессы.
В настоящее время принято несколько методов оценки персонала, в том числе:
- сравнительные оценки;
- стандартные оценки;
- управление посредством установки целей;
- «360° аттестации»;
- программы оценки потенциала сотрудников и психологические тесты.
Большинство из этих методов связаны с оценкой сотрудника его руководителем, а соответственно, основным их недостатком является значительный субъективизм. Часто в оценке подчиненных возникают субъективные ошибки, и тогда оцениваемому приписываются:
- несуществующие положительные черты или способности;
- черты, которыми обладает напоминающий руководителю этого сотрудника другой человек;
- чувства и мысли оценивающего;
- результаты первого впечатления;
- свойства, которые укладываются в сформировавшийся у руководителя стереотип.
Кроме того, определенную роль в оценке может играть первое впечатление от сотрудника, а при длительной работе подчиненного на одном и том же рабочем месте занижается оценка эффективности [3].
Стоит заметить, что сравнительная оценка эффективности деятельности отдельного сотрудника по отношению к результатам всех других членов трудового коллектива часто позволяет занять ему в коллективе определенный социальный статус и поддерживать на высоком уровне его эффективное достижение производственных результатов.
В соответствии с содержательной концепцией предлагается использовать такой эффективный рычаг управленческого воздействия, как конкурентоспособность персонала как обобщающий критерий и требование трудового потенциала работников, а также связующее звено между результативностью труда отдельного работника и степенью его мотивационной удовлетворенности.
Для формирования процессуальной концепции необходимо каждый выбранный показатель оценивать количественно, так как именно количественная оценка на основе системы принятых критериев позволяет исключить субъективизм и тем самым повысить объективность оценки эффективности управленческих процессов.
Однако до настоящего времени в области количественной оценки степени конкурентоспособности управленческих процессов сделано явно недостаточно, и новые идеи в данном направлении являются весьма актуальными.
Первое, с чем сталкиваются предприятия при разработке и внедрении механизмов мотивации и материального стимулирования управленческих процессов, -это неоднозначность терминологии, поскольку мотивация - термин многогранный, многоаспектный, а отношения, которые он описывает, имеют междисциплинарный характер.
Автор считает, что для обеспечения материального стимулирования управленческих процессов целесообразно использовать на предприятии схему поуровневого структурирования мотивации управленцев (рисунок).
Гарантированный минимум, как известно, формирует чувство защищенности. Персональная мотивация дает возможность ощутить собственное влияние на размер заработной платы и карьерный рост. Если по результатам отработанного времени, вне зависимости от интенсивности, работник не в состоянии увеличить оплату своего труда, то он будет работать спустя рукава.
Групповая мотивация предполагает определенный процент от выработки по процессам, и командная работа также является мотивирующим фактором, закрепляющая сопричастность к общему делу каждого сотрудника.
Корпоративная мотивация \
• бонусы по итогам работы \ организации в целом
• развитие корпоративной культуры (совместные мероприятия и т.д.)
Материальная и нематериальная \ мотивации, зависящие от вклада \ команды, процесса, отдела
■ премии по итогам работы
• групповая мотивация: тренинги в подразделениях, оплачиваемый организацией совместный отдых членов команды
Индивидуальная мотивация
• оплата сверхурочных, доплаты за уровень
и качество работы, квалификации
• индивидуальный карьерный рост
Гарантированный минимум оплаты труда и социальный пакет
Уровни мотивации, адаптированные к предприятию [2]
Корпоративный уровень материального стимулирования управленческих процессов - это инструмент формирования корпоративной культуры, повышения удовлетворенности и лояльности персонала.
При мотивации управленческого персонала на повышение качества управленческих процессов на третьем уровне добавляется элемент «Материальная мотивация», зависящий от вклада в группу управленческих процессов, которые определяются в системе менеджмента как административные процессы.
Ввиду значительной актуальности вопросов материального стимулирования управленческих процессов автором был проведен опрос на группе предприятий машиностроения1 и сравнительный анализ мотивационных механизмов, применяемых в организациях, имеющих и не имеющих систему менеджмента качества (СМК), стимулирующую профессиональную деятельность (табл. 1).
Результаты опроса показали, что используемые мотивационные механизмы 1-го уровня не оказывают существенного влияния на повышение профессиональной активности управленцев как на предприятиях с СМК, сертифицированной по ГОСТ 1809001-2011, так и без нее.
Автор считает, что если формализовать содержание стандарта ГОСТ 1809000-2011 раздел 6.2 «Человеческие ресурсы» (табл. 2) применительно к управленческому персоналу предприятий, то можно выделить про-
фессионализм управленцев как ресурс, обеспечивающий эффективность управленческих процессов. Он определяется тремя важными параметрами: компетентность, информированность и мотивированность. Таким образом, управленец должен уметь решать поставленные задачи, понимать, насколько это важно, и, главное, желать это делать.
Т а б л и ц а 1
Способы мотивации профессиональной деятельности, применяемые в организации
Способы мотивации персонала Имеется СМК СМК отсутствует
1-й уровень: Гарантированный минимум
Гарантированная минимальная оплата труда 13% 17%
Гарантированные социальные пакеты 29% 23%
2-й уровень: Индивидуальная мотивация
Карьерный рост 57% 51%
Доплаты за квалификацию и качество работы 76% 64%
3-й уровень: Гоупповая мотивация
Оплачиваемые корпоративные тренинги 35% 42%
Премии по итогам работы подразделения 85% 76%
4-й уровень: Корпоративная мотивация
Развитие корпоративной культуры на предприятии 26% 15%
Премии по итогам работы на предприятии в целом 74% 100%
Т а б л и ц а 2
Содержание раздела «Человеческие ресурсы» на предприятии применительно к управленческому персоналу
Управленческий персонал должен быть: Организация должна:
- компетентным на основе полученного образования, подготовки, навыков и опыта - определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на соответствие требованиям к качеству продукции; - обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия в целях достижения необходимой компетентности; - оценивать результативность принятых мер; - поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте
- проинформирован о последствиях для потребителя от несоответствий требований - обеспечивать осведомленность персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества; - осуществлять пропаганду технической осведомленности на предприятии
- мотивирован - понимать и мотивировать работников в отношении целей и задач организации, а также постоянного улучшения
1 Опрос проводился на ОАО «Саратовдизельаппарат», ОАО Для того чтобы управленческие работники в по^ой
«Саратовский завод приборных устройств», ООО «Сфера- мере соответствовали этим xарактеристикам, на пред-Авиа». приятии должна осуществляться деятельность по ука-
занным направлениям - это ключевое, универсальное требование к управлению на предприятии, которое выражается в понятии «управленческий процесс» [1].
1. Гугелев А.В. Формирование систем менеджмента качества предприятий наукоемких отраслей // Вестник СГСЭУ. 2005. № 10. С. 27 - 32.
2. Матухнов О.С. Стимулирование эффективности управленческих процессов и мотивация управленческого персонала // Вестник СГСЭУ. 2012. № 3 (42). С. 81 - 84.
3. Петриченко А. Измените систему мотивации // Стандарты и качество. 2007. № 1. С. 56 - 60.
4. DruckerP. The Practice of Management / Butterworth Heine-mann Ltd. 2Rev edition. 2007.
Михаил Ефимович Кунявский,
доктор экономических наук, профессор кафедры маркетинга и рекламного менеджмента,
СГСЭУ
Елена Зиновьевна Герчикова,
кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга и рекламного менеджмента,
СГСЭУ
ОБНОВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ КАК УСЛОВИЕ ФОРМИРОВАНИЯ УСТОЙЧИВОГО СПРОСА
Процессы обновления машиностроительной продукции являются ключевым фактором выстраивания долгосрочных партнерских отношений с заказчиками. При этом формирование устойчивой системы взаимодействия производителя с клиентами в настоящее время предопределяет дальнейшие направления развития машиностроительного предприятия. Выработка гибкой политики управления бизнес-процессами машиностроительных предприятий и в первую очередь их взаимодействием с покупателями является важнейшей задачей. Это позволит достигнуть хозяйствующим субъектам устойчивого конкурентного положения на рынке. В статье представлен многоаспектный подход к оценке и оптимизации системы взаимоотношений производственных предприятий с клиентами. Проанализированы факторы, оказывающие влияние на выработку гибкой производственной политики предприятий в части выпуска ими новой или модифицированной продукции. Данные факторы рассмотрены как системообразующие показатели в цепочке формирования устойчивого процесса взаимодействия машиностроительного предприятия с заказчиками. Исследуются оперативные рычаги управления внутренней политикой предприятий на различных уровнях. Сделаны выводы о тесной взаимозависимости двух процессов - обновления машиностроительной продукции и формирования устойчивых партнерских отношений с заказчиками, - носящих в условиях развитых рынков по отношению друг к другу причинно-следственный, а в сложившихся современных российских условиях - взаимообусловливающий характер, что предполагает системное рассмотрение данных процессов.
Ключевые слова: машиностроительное предприятие, обновление продукции, формирование спроса, взаимодействие с заказчиками, экономическая устойчивость предприятия.
M.Ye. Kunyavskiy, Ye.Z. Gerchikova
UPDATING OF ENGINEERING PRODUCTS AS A PREREQUISITE FOR CREATING SUSTAINABLE DEMAND
The paper states that renewal of engineering products is a key factor in building long-term partnerships with customers. Establishing of a stable system of interaction with customers in modern economy predetermines further development of machine-building enterprise. The development of flexible policies for managing business processes at engineering enterprises and their interaction with customers is essential as it will help economic agents achieve a sustainable competitive position in the market. The paper presents a multidimensional approach to the assessment and optimization of the system of interaction between engineering enterprises and their customers. The factors that influence the development of flexible manufacturing policies regarding new or modified product are identified. These factors are considered as systemically important indicators in the chain of developing of a steady interaction between engineering enterprises and customers. The authors study the operational controls of internal policies management at different levels. The conclusions are made about
УДК 338.45:621 |Д5| ezger@yandex.ru
