CC BY
133
Назрела острая необходимость направить часть резервных средств, включая резервы Центробанка, на развитие обрабатывающих отраслей, капитализацию банковской системы. Для перелома сложившейся ситуации надо законодательно (и не на краткосрочный период) установить уровень банковского процента за кредит - ниже, чем рентабельность в машиностроении. Следует безотлагательно уменьшить налог на добавленную стоимость и затем отказаться от него и перейти к налогу с продаж. В интересах экономической безопасности РФ необходимо перерегистрировать все отечественные и совместные компании из офшорных зон, которые фактически грабят федеральный и региональные бюджеты за счет так называемого трансфертного ценообразования, на территории Российской Федерации со счетами в российских банках. Без резкого повышения транспортных тарифов на вывоз нефти, леса и всех сырьевых ресурсов РФ не сможет изменить статус добывающей экономики. Напротив, не только отменить экспортные тарифы на продукцию обрабатывающих отраслей, но и субсидировать из бюджета экспортно-ориентированные производства в машиностроении. Импортные тарифы на ближайшие два-три года следует повысить; деньги «не растворять в бюджете», а направлять в развитие импортозамещающего производства. В энергетике, на транспорте, в жилищно-коммунальном хозяйстве остро стоит вопрос эффективного управления затратами, чтобы тарифы
росли не более чем на 2 - 3% в год. В федеральных округах необходимо создать серьезные экономические службы и с их помощью реализовывать крупные инвестиционные проекты на основе государственно-частного партнерства.
В противном случае мировой рынок окончательно превратит экономику России в заштатную добывающую экономику со всеми вытекающими для ее населения и культуры последствиями.
1. Денисов В.Т., Авдеева Е.С. Стратегия инновационного развития на микро- и макроуровнях // Вестник СГСЭУ. 2011. № 3 (37). С. 64 - 67.
2. Капица С.П., Курдюмов С.П., МалинецкийГ.Г. Синергетика и прогнозы будущего. М.: Едиториал УРСС, 2003.
3. Круглов В.С. Перспективы расширения отечественного экспорта готовой продукции на мировые рынки // Вестник СГСЭУ. 2010. № 5 (34). С. 79 - 82.
4. Кулапов М.Н., Журавлева Г.П. и др. Новая экономика в условиях глобализации / под ред. Р.С. Гринберга. М.: Палеотип, 2006.
5. Кулапов М.Н., Журавлева Г.П. и др. Россия в глобализирующемся мире / под ред. Р.С. Гринберга. М.: Кнорус, 2007.
6. Сидоров М.Н. От сырьевой к инновационной экономике // Власть. 2008. № 3.
7. Kulapov M., Sidorov M., Ponomarev M. About managing long-term factors of economic growth // Contemporary Views on Business: Developing Business Excellence // Hameenlinna, Finland, 2011. 5 - 7 October.
удк658.310.9 О.С. Матухнов,
В.А. Терехин
СТИМУЛИРОВАНИЕ АДМИНИСТРАТИВНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СМК И МОТИВАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА
В статье предлагается метод решения проблем совершенствования СМК предприятий, когда на первый план выдвигается необходимость повышения приоритета такого фактора мотивационного менеджмента в общей системе менеджмента компании, как правильная оценка деятельности специалистов в трудовом коллективе. Развитие современного менеджмента, в том числе мотивационного, осуществляется в направлении реализации двух основных концепций: содержательной и процессуальной, позволяющих четко представить структуру истоков и условий активности человека в производственной деятельности. Для обеспечения мотивации управленческого персонала на повышение административной эффективности СМК предприятия возможно использовать схему поуровневого структурирования мотивации управленцев. Для того чтобы работники в полной мере соответствовали этим характеристикам, организация должна осуществлять деятельность по указанным направлениям, ключевое, универсальное требование к организации и управлению которой выражается в понятии «процесс».
Ключевые слова: система менеджмента качества, мотивация, административная эффективность.
O.S. Matuhnov, V.A. Terekhin
ADMINISTRATIVE EFFICIENCY OF QMS AND MOTIVATING MANAGEMENT
The paper suggests a method of improving QMS when there is a need to raise the priority of motivational factors of management. The development of modern management, including motivational management, involves two key concepts: substantive and procedural giving clear understanding of the structure and conditions of human activity in terms of industrial activity. To ensure motivation of management personnel to improve the administrative efficiency of the QMS it is possible to use the scheme of level structuring of incentives for managers. Organizations should address those issues so that employees fully comply with these requirements.
Key words: quality management system, motivation, administrative efficiency.
В качестве основных критериев-требований успеха управленческой политики высшего руководства предприятия (с сертифицированной по стандартам ИСО 9000 СМК) выделим следующие:
- выживание как возможность существования на основе повышения уровня качества производимой продукции или оказываемых услуг;
- результативность (effectiveness). По определению П. Друкера [4], является внешней эффективностью предприятия, следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи» (doingtherightthings); определяет степень полноты достижения миссии предприятия;
- эффективность (efficiency). По определению П. Друкера, это внутренняя экономичность предприятия, определяющая степень оптимальности использования факторов производства; является, в свою очередь, следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи» (doingthingsright).
Учитывая мнения ученых и практиков в области менеджмента о том, что одним из решающих факторов эффективного функционирования отечественных предприятий также может служить вовлечение в процессы управления изменениями сотрудников, обладающих компетенцией: знаниями, умениями, навыками, определенными свойствами личности, - позволяющей им на высоком уровне осуществлять профессиональные функции в современных экономических условиях, следует отметить, что человеческие отношения в организации не менее важны, чем бизнес-процессы.
Для решения проблем совершенствования СМК предприятий на первый план выдвигается необходимость повышения приоритета такого фактора мотивационного менеджмента в общей системе менеджмента компании, как правильная оценка деятельности специалистов в трудовом коллективе.
В настоящее время существует несколько методов оценки персонала, в том числе:
- стандартных оценок;
- сравнительных оценок;
- управления посредством установки целей;
- «360 аттестаций»;
- психологических тестов и программ оценки потенциала сотрудников.
Большинство из перечисленных методов связано с оценкой сотрудника его руководителем, следовательно, их основным недостатком является большая степень субъективизма.
Несмотря на то что непосредственный руководитель больше осведомлен о результатах работы сотрудника, часто в его оценке своих подчиненных наблюдаются следующие субъективные ошибки, когда оцениваемому сотруднику приписываются способности или:
- несуществующие положительные черты - ошибки типа «Эхо»;
- чувства и мысли оценивающего - ошибки типа «Проекция»;
- подсознательно черты, которыми обладает другой человек, напоминающий руководителю этого сотрудника;
- ошибки типа «Ожидание» (оценка зависит от того, оправдывает ли сотрудник ожидания своего руководителя);
- результаты первого впечатления - ошибки типа «Первое впечатление»;
- только те свойства, которые укладываются в уже сформировавшемся у руководителя стереотипе, - ошибки типа «Избирательность восприятия»;
- ошибки типа « Предубеждение против ветеранов» (занижается оценка эффективности сотрудника при длительной работе его на одном и том же рабочем месте).
Стоит заметить, что именно сравнительная оценка эффективности деятельности отдельного индивида - по отношению к результатам других членов трудового коллектива - позволяет ему занять определенный социальный статус в коллективе и, более того, заставляет поддерживать его на высоком уровне (главным образом через эффективное достижение производственных результатов).
Развитие современного менеджмента, в том числе мотивационного, осуществляется в направлении реализации двух основных концепций: содержательной и процессуальной, позволяющих четко представить структуру истоков и условий активности человека в производственной деятельности.
В соответствии с первой концепцией (содержательной) предлагается использовать эффективный «рычаг» управленческого воздействия - «конкурентоспособность персонала»:
- как обобщающий критерий-требование трудового потенциала работников;
- как связующее звено между результативностью труда отдельного работника и степенью его мотивационной удовлетворенности.
Для развития второй концепции (процессуальной) необходимо уметь количественно оценивать выбранный показатель, поскольку именно количественная оценка
- на основе системы принятых критериев и показателей
- позволяет исключить субъективизм и тем самым повысить объективность оценки эффективности деятельности работников. Однако к настоящему времени в области количественной оценки степени конкурентоспособности трудовых ресурсов, в особенности управленческих, сделано явно недостаточно, поэтому новые идеи в данном направлении являются весьма актуальными.
Одно из требований стандартов ИСО 9000 гласит: «Персонал всех уровней является существенным для организации, полное вовлечение сотрудников позволяет использовать их способности на благо организации». Это требование является выполнимым в том случае, если мотивирован на развитие СМК предприятия прежде всего его управленческий персонал [1].
Первое, с чем сталкиваются организации при разработке и внедрении механизмов мотивации, - неоднозначность терминологии. Множество точек зрения относительно трактовки понятия «мотивация» объясняется тем, что мотивация - многогранный, многоаспектный термин, а отношения, которые она описывает, имеют междисциплинарный характер. Следовательно, для обеспечения мотивации управленческого персонала на повышение административной эффективности СМК предприятия возможно использовать схему поу-ровневого структурирования мотивации управленцев (рисунок).
Гарантированный минимум создает чувство защищенности. Индивидуальная мотивация позволяет ощутить собственное влияние на размер заработной платы.
Организационные уровни мотивации, адаптированные к СМК [3]
Если по итогам отработанного периода (вне зависимости от интенсивности) работник не в состоянии даже при максимальном приложении усилий увеличить оплату своего труда, то он (в зависимости от моральных установок) или уйдет, или будет мошенничать, работать «спустя рукава».
Групповой уровень мотивации предполагает процент от выработки по процессам, отделам, командам.
Командная работа также является мотивирующим фактором, закрепляя сопричастность каждого сотрудника к общему делу.
Корпоративный уровень - это инструмент формирования удовлетворенности и лояльности персонала, корпоративной культуры.
При мотивации управленческого персонала на повышение административной эффективности СМК акцент делается на третьем уровне путем добавления в него элемента «Материальная мотивация, зависящая от вклада подразделения в группу процессов СМК “ Ответственность руководства” (административные процессы СМК)».
Ввиду чрезвычайной актуальности вопросов мотивации управ-
ленческого персонала на развитие СМК предприятий был проведен опрос, посвященный данной проблеме. Основными его целями стали сравнительный анализ и изучение мотивационных механизмов, применяемых в организациях с сертифицированной СМК и без нее, которые, по мнению управленческого персонала данных компаний, стимулируют их профессиональную деятельность (табл. 1).
Результаты опроса показали, что мотивационные механизмы 1-го уровня не имеют существенного влияния на повышение профессиональной активности управленцев как на предприятиях с сертифицированной по МС ИСО 9000 СМК, так и без нее.
«Гарантированный минимум оплаты труда» у респондентов «СМК+» набрал 16%, у респондентов «СМК-» - 18%.
«Гарантированный ТЗ социальный пакет» значим как механизм мотивации для 28% управленцев группы «СМК+» и для 25% группы «СМК-». Однако данные механизмы респонденты отмечали как значимые при выборе предприятия-работодателя.
Также несущественно отличаются результаты по вариантам:
- «карьерный рост» (58% «СМК+», 50% «СМК-»; небольшой рост обусловлен, видимо, более упорядоченной в организации с СМК процедурой повышения по службе);
- «оплачиваемые корпоративные тренинги командообразования по подразделению» (38% «СМК+», 40% «СМК-»; вызвано тем, что производственный процесс внутри подразделения при реализации СМК, естественно, предполагает создание таких организационных структур, как, например, кружки качества, совещания по качеству и т.д.);
- «развитие корпоративной культуры» (20% «СМК+», 15% «СМК-»; вызвано стремлением руководства предприятий с СМК к повышению вовлеченности персонала в деятельность компании, в том числе через повышение лояльности кадров к организации).
Т а б л и ц а 1
Способы мотивации, применяемые в организации, которые, по мнению управленческого персонала, стимулируют их профессиональную деятельность
Способы мотивации персонала СМК сертифицирована более 3 лет СМК отсутствует
1-й уровень: Гарантированный минимум
Гарантированный минимум оплаты труда 16% 18%
Гарантированный ТЗ социальный пакет 28% 25%
2-й уровень: Индивидуальная мотивация
Карьерный рост 58% 50%
Доплаты за уровень и качество работы, квалификацию 72% 60%
3-й уровень: Групповая мотивация
Оплачиваемые корпоративные тренинги командообразования по подразделению 38% 40%
Премии по итогам работы подразделения по процессам 85% 70%
4-й уровень: Корпоративная мотивация
Развитие корпоративной культуры компании 20% 15%
Премии по итогам работы организации в целом 75% 100%
Т а б л и ц а 2
Содержание раздела «Человеческие ресурсы» применительно к управленческому персоналу
Управленческий персонал должен быть Организация должна
компетентным на основе полученного образования, подготовки, навыков и опыта а) определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на соответствие требованиям к качеству продукции; б) где это возможно, обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия в целях достижения необходимой компетентности; в) оценивать результативность принятых мер; г) поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, о подготовке, навыках и об опыте
проинформирован о последствиях для потребителя от несоответствий требований по качеству а) обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и о важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества; б) осуществлять пропаганду качества и технической осведомленности во всей организации
мотивирован а) мотивировать понимание работников в отношении целей и задач организации, а также участия в постоянном улучшении
Существенное расхождение наблюдается в таких вариантах, как:
- «доплаты за уровень и качество работы, квалификацию» (72% «СМК+»,
60% «СМК-»; по мнению респондентов, процесс оценки стал более документированным и открытым);
- «премии по итогам работы подразделения (по процессам)» (85% «СМК+»,
70% «СМК-»; вследствие более четкого распределения ответственности по функциям и целям управления);
- «премии по итогам работы организации в целом» (75% «СМК+», 100%
«СМК-»; данное снижение объясняется смещением акцента для мотивации управленцев с показателей работы предприятия в целом на результаты подразделений и процессов).
Если формализовать содержание раздела 6.2 «Человеческие ресурсы» стандарта ИСО 9000 (табл. 2) применительно к управленческому персоналу предприятий, то легко увидеть, что профессионализм управленцев как ресурс, обеспечивающий операционную эффективность СМК, определяется всего тремя параметрами: компетентностью, информированностью и мотивированностью.
Таким образом, управленец должен уметь решать поставленные задачи в сфере качества, понимать, насколько это важно, и желать это делать.
Для того чтобы работники в полной мере соответствовали этим характеристикам, организация должна осуществлять деятельность по указанным направлениям, ключевое, универсальное требование к органи-
зации и управлению которой выражается в понятии «процесс» [2].
1. См.: Глаголев С.Н., Гугелев А.В. Эволюция стандартов в области менеджмента качества // Вестник СГСЭУ. 2009. № 1 (25). С. 30 - 32.
2. См.: Гугелев А.В. Формирование систем менеджмента качества предприятий наукоемких отраслей // Вестник СГСЭУ. 2005. № 10. С. 27 - 32.
3. См.: Петиченко А. Измените систему мотивации // Стандарты и качество. 2007. № 1. С. 56 - 60.
4. См.: DruckerF.P. The Practice of Management / Butterworth-Heinemann Ltd., 2007.
