CC BY
103
занным направлениям - это ключевое, универсальное требование к управлению на предприятии, которое выражается в понятии «управленческий процесс» [1].
1. Гугелев А.В. Формирование систем менеджмента качества предприятий наукоемких отраслей // Вестник СГСЭУ. 2005. № 10. С. 27 - 32.
2. Матухнов О.С. Стимулирование эффективности управленческих процессов и мотивация управленческого персонала // Вестник СГСЭУ. 2012. № 3 (42). С. 81 - 84.
3. Петриченко А. Измените систему мотивации // Стандарты и качество. 2007. № 1. С. 56 - 60.
4. DruckerP. The Practice of Management / Butterworth Heinemann Ltd. 2Rev edition. 2007.
Михаил Ефимович Кунявский,
доктор экономических наук, профессор кафедры маркетинга и рекламного менеджмента,
СГСЭУ
Елена Зиновьевна Герчикова,
кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга и рекламного менеджмента,
СГСЭУ
ОБНОВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ КАК УСЛОВИЕ ФОРМИРОВАНИЯ УСТОЙЧИВОГО СПРОСА
Процессы обновления машиностроительной продукции являются ключевым фактором выстраивания долгосрочных партнерских отношений с заказчиками. При этом формирование устойчивой системы взаимодействия производителя с клиентами в настоящее время предопределяет дальнейшие направления развития машиностроительного предприятия. Выработка гибкой политики управления бизнес-процессами машиностроительных предприятий и в первую очередь их взаимодействием с покупателями является важнейшей задачей. Это позволит достигнуть хозяйствующим субъектам устойчивого конкурентного положения на рынке. В статье представлен многоаспектный подход к оценке и оптимизации системы взаимоотношений производственных предприятий с клиентами. Проанализированы факторы, оказывающие влияние на выработку гибкой производственной политики предприятий в части выпуска ими новой или модифицированной продукции. Данные факторы рассмотрены как системообразующие показатели в цепочке формирования устойчивого процесса взаимодействия машиностроительного предприятия с заказчиками. Исследуются оперативные рычаги управления внутренней политикой предприятий на различных уровнях. Сделаны выводы о тесной взаимозависимости двух процессов - обновления машиностроительной продукции и формирования устойчивых партнерских отношений с заказчиками, - носящих в условиях развитых рынков по отношению друг к другу причинно-следственный, а в сложившихся современных российских условиях - взаимообусловливающий характер, что предполагает системное рассмотрение данных процессов.
Ключевые слова: машиностроительное предприятие, обновление продукции, формирование спроса, взаимодействие с заказчиками, экономическая устойчивость предприятия.
M.Ye. Kunyavskiy, Ye.Z. Gerchikova
UPDATING OF ENGINEERING PRODUCTS AS A PREREQUISITE FOR CREATING SUSTAINABLE DEMAND
The paper states that renewal of engineering products is a key factor in building long-term partnerships with customers. Establishing of a stable system of interaction with customers in modern economy predetermines further development of machine-building enterprise. The development of flexible policies for managing business processes at engineering enterprises and their interaction with customers is essential as it will help economic agents achieve a sustainable competitive position in the market. The paper presents a multidimensional approach to the assessment and optimization of the system of interaction between engineering enterprises and their customers. The factors that influence the development of flexible manufacturing policies regarding new or modified product are identified. These factors are considered as systemically important indicators in the chain of developing of a steady interaction between engineering enterprises and customers. The authors study the operational controls of internal policies management at different levels. The conclusions are made about
УДК 338.45:621
ezger@yandex.ru
the close interdependence of the two processes: the renewal of engineering products and building sustainable partnerships with customers; in the developed markets those processes have cause and effect relation, and in the modern Russian economy they are mutually co-dependent, all of which indicates that they should be studied together.
Keywords: engineering enterprise, product modernization, creating demand, interaction with customers, economic sustainability of the enterprise.
В современных условиях перед большинством машиностроительных предприятий стоит необходимость осуществления стратегического планирования своей деятельности в целях обеспечения спроса на свою продукцию в долгосрочной перспективе. В то же время современные машиностроительные предприятия стремятся заранее прогнозировать сбыт и находить новых потребителей своей продукции, что возможно лишь при постоянном обновлении товарного ассортимента, способного удовлетворить требования существующих и потенциальных заказчиков. Отметим, что разработка стратегии машиностроительного предприятия начинается с изучения потенциальных и существующих покупателей и их специфических нужд в области деятельности производственного предприятия. Основополагающими характеристиками продукции производственно-технического назначения для покупателей являются:
- качество - пригодность для производственного процесса и применяемой технологии;
- надежность поставки (четко организованная система сбыта);
- цена и условия оплаты.
Необходимо увязать ресурсные и структурные возможности машиностроительного предприятия с потребностями основных клиентов. Осуществление стратегии предполагает развитие долгосрочных взаимоотношений с промышленными покупателями. Соответствие между возможностями машиностроительного предприятия и нуждами заказчика достигается через взаимодействие обеих сторон.
В то же время развитие машиностроительного комплекса сегодня требует от российских предприятий значительных усилий, направленных на преодоление тех стагнационных тенденций, которые имеют место в ряде отраслей промышленности. При этом пути выхода из сложившейся ситуации могут иметь различные уровне-вые основы, включающие микро-, мезо- и макроуровни.
В настоящее время весьма остро стоят вопросы развития таких отраслей, как автомобилестроение, верто-летостроение, станкоинструментальный комплекс, развитие ОПК (в рамках развития как оборонной, так и гражданской продукции) и многие другие.
В качестве основных инструментов, обеспечивающих развитие машиностроения и реализуемых на макроуровне, выделим следующие:
1) разработка и внедрение новых видов продукции за счет включения в программу государственного заказа (безусловно, в случае ее планомерного развития);
2) создание Государственного инжинирингового центра, а также так называемого системного интегратора, предполагающего интеграцию заказов при реализации программ модернизации;
3) ограничение импорта готовой машиностроительной продукции и ее комплектующих с учетом действующих требований ВТО;
4) предоставление субсидий на техническое перевооружение организациям отдельных отраслей промышленности;
5) активное взаимодействие государства с частным сектором в процессе создания новой продукции [2].
Между тем претворение в жизнь данных мер, по нашему мнению, должно осуществляться в комплексе с общим стратегическим развитием непосредственных участников промышленного рынка - машиностроительных предприятий.
Так, крайне важной составляющей в общей системе инновационных преобразований машиностроительных предприятий, направленной на развитие устойчивых взаимосвязей с заказчиками, является выстраивание долгосрочных партнерских связей, основанных на совместном финансировании НИОКР со стороны как производителя, так и заказчика. Мы имеем в виду формирование такого механизма взаимодействия, при котором при реализации заказчику оборудования между производителем и клиентом заключается договор о реинвестировании части полученных машиностроительным предприятием от данного заказчика денежных средств в НИОКР, что для обеих сторон будет служить гарантом их дальнейшего сотрудничества. В схожей форме данная система существовала и ранее (скажем, в условиях плановой экономики), но утратила свое действие по ряду причин, среди которых можно назвать, например, резкое сокращение взаимодействия машиностроительных предприятий, исследовательских институтов и заказчиков, что, в свою очередь, явилось следствием снижения уровня поддержки государством машиностроительного комплекса, а также нежелания заказчиков оборудования финансировать разработку инновационной продукции за счет собственных средств ввиду высокой степени риска невыполнения договоров на разработку и поставку оборудования.
Именно во избежание обозначенных проблем на первых этапах взаимодействия машиностроительного предприятия с клиентами нами предлагается часть средств от состоявшейся суммы сделки направлять на будущие разработки на договорной основе, что позволит машиностроительному предприятию финансировать разработку будущего инновационного оборудования с обоюдной гарантией выполнения заказа покупателю.
Еще одним фактором, способствующим развитию машиностроительных предприятий в рамках процесса обновления, а также нацеленным на обеспечение лояльности заказчика, является формирование современной программы сервисного обслуживания клиентов. Данная программа, по нашему мнению, предполагает уход от формулы «кто виноват, тот и платит», предполагающую в случае, например, необходимости ремонта оборудования затяжное рассмотрение вопроса, кто виноват в произошедшей поломке - клиент или производитель - и входит ли это в гарантийные обязательства. Полагаем,
что взамен изживающей себя системы сервисного обслуживания на машиностроительных предприятиях может быть введена практика, существующая в некоторых зарубежных компаниях в различных формах [1]. Предлагаем при реализации продукции заказчику часть суммы, выраженную, например, в виде процента от первоначальной стоимости, направлять в некий сервисный фонд, способствующий достижению следующих целей:
- в кратчайшие сроки производить гарантийное и сервисное обслуживание потребителей;
- повышать производительность труда персонала машиностроительного предприятия за счет сокращения времени, затрачиваемого на рассмотрение претензий и рекламаций со стороны заказчика;
- развивать систему обучения как собственного персонала, так и заказчиков, задействованных в обслуживании оборудования.
Кроме того, такой фонд позволяет иметь свободно обращающиеся денежные средства, которые могут быть направлены: на закупку необходимых инструментов и комплектующих для ремонта и техобслуживания оборудования; на своевременное улучшение материально-технической базы производителя, если это требуется осуществить в кратчайшие сроки в случае отсутствия прочих свободных денежных средств. В конечном итоге создание такого фонда имеет целью аккумулирование необходимых средств для быстрого и качественного обслуживания заказчиков [4].
Такой подход даст возможность машиностроительным предприятиям повысить лояльность потребителей, так как позволяет достигнуть следующих важных для заказчиков показателей:
- сокращение времени простоя оборудования в случае его неисправности;
- снижение затрат заказчика на ремонт и обслуживание;
- повышение уровня доверия к качеству оборудования (и, как следствие, к производителю).
Еще одной возможной составляющей обновленческих процессов на машиностроительных предприятиях является запуск в серийное производство новых узлов, деталей и прочих составляющих машин и оборудования, унифицированных с иностранным аналогичным оборудованием. Это позволит в будущем не только обеспечить устойчивое конкурентное положение на мировых рынках, но и заложить основу для выстраивания тесных партнерских взаимосвязей с заказчиками. Достижение этого возможно за счет работы по поставке необходимых деталей российским заказчикам для имеющегося у них импортного оборудования до наступления момента морального или физического устарения последнего (что позволит машиностроительным заводам заблаговременно завоевать репутацию надежного поставщика), после чего переходить на поставку готовой продукции. Такие мероприятия в случае их реализации российскими машиностроительными предприятиями, по нашему мнению, приведут в дальнейшем к значительному им-портозамещению в различных отраслях промышленности .
Еще одним инструментом, нацеленным на развитие обновленческих процессов на предприятии, может стать
более активное развитие системы лизинга машиностроительного оборудования, что позволит производителю, во-первых, иметь свободные денежные средства для реинвестирования в разработку новой продукции и, во-вторых, быстрее избавляться от морально устаревающих изделий. Данное направление может быть рассмотрено совместно с программой утилизации, которая может реализовываться не только на микро-, но и на макроуровне для различных отраслей машиностроения.
Вместе с тем для формирования действенного механизма разработки и создания новой машиностроительной продукции помимо реорганизации производственных и управленческих процессов на предприятии возможно активное взаимодействие производственных предприятий с инжиниринговыми центрами, развитие которых намечено Минпромторгом России, например, в сфере энергетического машиностроения [5].
Одним из важнейших направлений развития обновленческих процессов на предприятиях должно стать формирование полноценной информационной и телекоммуникационной инфраструктуры. Данная инфраструктура, на наш взгляд, предполагает разработку адекватной коммуникационной программы предприятия и участие в интегрированной электронной системе взаимодействия с другими участниками рынка. В условиях интенсивной конкуренции, сложившейся в настоящее время на рынке машиностроительной продукции, особое внимание следует уделить системе интерактивного маркетинга, так как именно это направление предоставляет большие возможности для поддержания деятельности предприятий в рамках повышения спроса на продукцию предприятия и, как следствие, способствует ускорению процессов обновления продукции. При этом обычно принято говорить о так называемых виртуальных предприятиях, основывающихся на действии различных технологий (например, СА1_Э-технологий), позволяющих в режиме онлайн взаимодействовать с заказчиками продукции, поставщиками и посредниками, а также прочими агентами рынка. Данные технологии помогают быстрее обмениваться информацией и принимать решения по вопросам разработки и поставки новой машиностроительной продукции. Однако, к сожалению, как показывает практика, лишь небольшое число предприятий машиностроительной отрасли в настоящее время в России используют данные технологии, отдавая предпочтение общению по телефону, интернет-связи или личным переговорам. Выходом из данной ситуации может стать организация са11-центров, создаваемых под консолидированным руководством различных участников рынка машиностроительной продукции. До недавнего времени на российском рынке господствовало представление о са11-центре как о высокотехнологичной телекоммуникационной услуге. На самом деле на высококонкурентном рынке са11-центр является мощным и эффективным инструментом ведения бизнеса. Очень важно профессионально выстроить структуру са11-центра, чтобы сопоставить функциональные возможности оборудования с реально решаемыми задачами.
Собственный са11-центр обладает важным преимуществом по возможностям интеграции с ресурсами производственного предприятия, сохраняется конфиденци-
альность информации и повышается эффективность работы са11-центра, так как сотрудники компании обладают более полной и точной информацией для оказания помощи потребителям в ответе на интересующие их вопросы. Другими словами, обеспечивается более высокий сервис обслуживания потребителей. По мере усиления государственного регулирования у производителей остается все меньше возможностей для маневра в области взаимодействия с контрагентами, поставщиками и заказчиками.
Организация са11-центра - процесс сложный, разносторонний и зависит от многих внутренних и внешних факторов. Любое нововведение в бизнесе, в данной ситуации создание са11-центра, должно быть эффективным с экономической точки зрения. Иначе говоря, он должен регулярно приносить прибыль, а также налаживать взаимоотношения машиностроительного предприятия с реальными и потенциальными партнерами. Первоначально операторы центра будут сталкиваться с нестандартными вопросами. Нестандартные вопросы, поступающие на «горячую линию», также классифицируются. При этом ответ на данные вопросы обязательно
должен быть согласован со смежными отделами в зависимости от группы классификации (таблица).
Таким образом, центр сможет координировать работу сотрудников из разных отделов, тем самым обогащать их знаниями различных функций. Главная польза от са11-центра - это создание системы устойчивых связей с заказчиками при оперативном обмене информацией с другими участниками процесса создания и продвижения новой машиностроительной продукции.
Можно выделить следующие эффектообразующие факторы при создании таких центров:
- формирование более благоприятных условий для ускорения обновленческих процессов на предприятиях-производителях;
- возникновение возможностей для внутрипроизводственной специализации основного и вспомогательного производства, рационального распределения производственного плана между производственными единицами, входящими в объединение (т.е. между предприятиями, создавшими единую площадку са11-центра), что способствует оптимизации планов производства и увеличению объемов выпуска продукции;
Перечень возможных вопросов, задаваемых заказчиками машиностроительной продукции при телефонных обращениях на «горячую линию»
Группа вопросов Отделы, задействованные в рассмотрении Сроки предоставления ответа потребителю
О самом машиностроительном предприятии и партнерах Отдел маркетинга. При необходимости, возможна дополнительная консультация в производственном подразделении у специалиста по продукту (услуге) Обратная коммуникация потребителю в течение 3-х рабочих дней; на формирование ответа внутри каждого отдела отводится 1 рабочий день
Продукт (услуга) Производственное подразделение, специалист по продукту (услуге). Отдел главного технолога и/или конструктора. В случае отсутствия информации возможно запросить информацию в других отделах. Сформированный ответ о продукте обязательно следует согласовать с отделом корпоративных отношений и юридическим отделом, чтобы исключить негативные последствия для бизнеса Обратная коммуникация потребителю в течение 3-х рабочих дней; на формирование ответа внутри каждого отдела отводится 1 рабочий день
Дистрибуция и продвижение В ответ на вопросы о приобретении продукции стандартно предоставляется контактная информация предприятий. В случае поиска дистрибутора вне зоны покрытия - дополнительный сбор информации о претенденте на сотрудничество и передача в отдел по развитию торгового маркетинга и дистрибуции Обратная коммуникация потребителю в течение 3-х рабочих дней; на формирование ответа внутри каждого отдела отводится 1 рабочий день
Корпоративные отношения В зависимости от вопроса: - отдел развития торгового маркетинга и дистрибуции; - отдел развития торгового маркетинга; - производственное подразделение; - отдел корпоративных отношений; - юридический отдел. По результатам сбора информации о сути претензии во всех прочих отделах обязательно согласование с отделом корпоративных отношений, юридическим отделом Обратная коммуникация потребителю в течение 3-х рабочих дней; администратор «горячей линии» передает информацию о вопросе в течение первого рабочего дня после регистрации; на формирование ответа внутри каждого отдела отводится 1 рабочий день
Предложения о сотрудничестве На входящую коммуникацию по данной тематике предоставляется стандартный ответ: - с благодарностью о предложении; - сообщением о том, что предложение передано на рассмотрение в соответствующий отдел; - сообщением о том, что, в случае если предложение заинтересует компанию, сотрудник завода свяжется с инициатором коммуникации Обратная коммуникация потребителю в течение 3-х рабочих дней; на формирование ответа внутри каждого отдела отводится 1 рабочий день
- улучшение технической оснащенности отдельных видов производства;
- сокращение расходов на управление, повышение квалификации руководящих кадров;
- более полное удовлетворение социально-культурных и бытовых потребностей работающих благодаря централизации фондов, направляемых на эти цели [3].
Вместе с тем для реализации стратегии машиностроительного предприятия, направленной на формирование системы управления взаимодействием последнего с заказчиками, необходимо определить экономическую обоснованность такого взаимодействия, т.е. целесообразность построения долгосрочных партнерских отношений с заказчиками на данном рыночном сегменте. Так как большинство продуцентов, заинтересованных в построении длительных взаимоотношений с клиентами, имеет достаточно много дифференцированных групп заказчиков, у каждой из которых различные цели, ожидания, запросы и индивидуальные особенности, необходимо выделить основные критерии, которые станут в дальнейшем базовыми оценочными показателями, позволяющими определить уровень достижения (или неполучения) желаемых результатов во взаимодействии с целевыми сегментами рынка. К ним, по нашему мнению, могут быть отнесены следующие количественные и качественные критерии:
1) уровень повторных заказов от уже имеющихся заказчиков;
2) число новых заказчиков, привлеченных существующими лояльными заказчиками предприятия;
3) число новых заказчиков, привлеченных по рекомендации других предприятий отрасли или смежных отраслей;
4) доля клиентов, ставших постоянными, в общем числе заказчиков (показатель может быть рассмотрен в динамике как прирост доли повторных покупателей за ряд лет);
5) оценочный показатель поступления повторных заказов;
6) доля клиентов с распределенными во времени заказами (на наш взгляд, учет данной группы клиентов необходимо вести параллельно с учетом доли клиентов, осуществляющих периодические повторные заказы, появляющиеся по мере возникновения потребности в продукции);
7) изменение объема закупаемых партий продукции постоянными покупателями;
8) приращение прибыли в заданный период времени;
9) снижение показателя «ухода» заказчиков к конкурентам;
10) снижение чувствительности заказчика к цене (показатель может быть оценен количественно на базе определения эластичности спроса по цене);
11) интенсивность коммуникационных процессов со стороны заказчиков с производителем;
12) динамика количества участий заказчиков в проводимых производственным предприятием открытых мероприятиях.
При этом экономический результат, вследствие построения взаимовыгодного сотрудничества с заказчиками может быть оценен по следующим показателям:
• прогнозируемая средняя прибыль одного заказа по каждой группе заказчиков;
• прогнозируемое среднее количество заказов в течение срока активных взаимоотношений с заказчиком данной группы;
• уменьшение средних издержек заказа, в том числе за счет уменьшения затрат на привлечение заказчиков, а также операционных издержек на заказ;
• снижение издержек за счет оптимизации системы дистрибуции;
• прогнозируемые объемы реализации заказчикам сопутствующей продукции.
Таким образом, в условиях усиливающейся конкурентной борьбы в целях определения дальнейшего положения машиностроительного предприятия на рынке необходимым представляется оценка его экономической устойчивости с учетом уже сложившейся системы взаимодействия с заказчиками. При этом, как было показано выше, для поддержания партнерских отношений с заказчиками и формирования стабильного спроса на свою продукцию в долгосрочной перспективе машиностроительным предприятиям необходимо постоянно обновлять и расширять свой ассортиментный перечень.
В заключение отметим, что реализация данных проектов сопряжена с целым рядом маркетинговых мероприятий, начиная с маркетинговых исследований на этапе освоения новых рынков и решения о перспективности данных разработок, заканчивая медиапланом продвижения и дальнейшего позиционирования продукции на рынке. Развитие альтернативных направлений деятельности требует от маркетинговых структур эффективной работы по постоянному поиску новых рынков и ниш с учетом существующих производственных ресурсов и потенциала. В случае перспективности того или иного направления деятельности возникает потребность в углубленном изучении данного рынка, его конъюнктуры, что требует дополнительных ресурсов.
1. Голубев В.В., Волошко А.А. Инструменты реорганизации управления маркетингом в условиях антикризисного управления: проект модернизации системы сервиса на примере ОАО «Алтайский трактор» // Вестник машиностроения. 2007. № 4.
2. Ковальский В.И. Организация и планирование производства на машиностроительном предприятии: учеб. пособие для машиностроительных техникумов. М.: Машиностроение, 1986.
3. Мантуров Д. О мерах по развитию отечественного станкостроения в целях модернизации военно-промышленного комплекса. и^: Ь|Пр://\\\\\\.т1пргот1огд.доу.ги/1п<из1гу/ау1а/221.
4. Санинский С.А. Взаимодействие предприятий-производителей с потребителями в рыночных условиях // Вестник СГСЭУ. 2009. № 4 (28).
5. Стратегия развития энергомашиностроения Российской Федерации на 2010 - 2020 годы и на перспективу до 2030 года. иР1_: Ь|Пр://\\\\\\.т1пргот1огд.доу.ги/т1п181гу/81га1ед1с/8ес1ога1/15.
