CC BY
277
МЕТОДИКА И ДОМИНАНТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
МИЩЕРИНА М.В.,
преподаватель,
Российский государственный торгово-экономический университет,
е-mail: marinavfif@inbox.ru
В статье рассматриваются вопросы, связанные с формированием финансовой стратегии организаций. Определены цели, основные этапы, доминанты финансовой стратегии.
Ключевые слова: стратегия; финансовая стратегия; цели; организационно-управленческая структура; этапы разработки.
In the article problems associated with the formation of the financial strategy of organizations. Defined goals, milestones, the dominant financial strategy.
Keywords: strategy; financial strategy; objectives; organizational and management
structure; stages of development.
Коды классификатора JEL: G32, O16.
Выбор финансовой стратегии взаимосвязан и во многом предопределен всей системой стратегического менеджмента предприятия, а также сформированной базовой стратегий, которая зависит от стадии жизненного цикла организации, а также складывающейся экономической, рыночной и производственной ситуацией.
Разработка и реализация стратегий организации, включая совокупность функциональных финансовых стратегий, включает следующие этапы [6].
1 этап — Предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды, определение основных ориентиров, включая финансовые.
2 этап — Углубленное исследование внешней среды организации и определение рынков сбыта. Выявление возможностей расширения источников финансовых ресурсов.
3 этап — Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Такая оценка связана, прежде всего, с определением возможностей реализации внутреннего финансового потенциала предприятия.
4 этап — Выбор ориентиров и вариантов стратегии развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла. Возможности и направления финансового развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. Каждому этапу жизненного цикла соответствуют определенные финансовые стратегии:
• на этапе зарождения для создания предприятия и обеспечения реализации инновационных программ важны обоснованные стратегии инвестирования;
• на этапе становления для четкой организации финансовой деятельности необходимы стратегии организации финансовых потоков;
• на этапе роста (развития) для обеспечения программ роста более всего востребованы стратегии финансирования/кредитования;
• на этапе зрелости возможно использование разных стратегий в зависимости от положения предприятия на рынке и путей его предполагаемого развития;
• на этапе спада, если предприятие не планирует закрытия, необходима тщательная проработка стратегии выживания, и, в первую очередь, во взаимосвязи с конкурентной стратегией снижения издержек.
5 этап — Выбор и проработка общей и функциональных стратегий и формирование системы стратегических целей.
6 этап — Конкретизация целевых показателей стратегии по периодам ее реализации, разработка стратегического плана. Определение конкретных показателей финансового плана.
© М.В. Мищерина, 2012
TERRA ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 3
102
М.В. МИЩЕРИНА
7 этап — Реализация стратегии и оценка результатов деятельности. На этой стадии в разрезе стратегических целей и политики менеджмента разрабатывается система основных мероприятий или тактических действий по их реализации по каждому контролируемому элементу стратегии.
В ходе процесса контроля периодически оценивается и корректируется стратегия и тактика фирмы. Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет регулярно это делать.
Чтобы получить логически последовательную, реальную, реализуемую, эффективную и единую стратегию, все этапы процесса стратегического управления должны выполняться последовательно и скоординированно, но особенно пристально необходимо отнестись к факторам, которые могут привести к необратимым негативным последствиям, кризису и «кризисной ловушке».
На основе выводов, сделанных С.С. Морковиной и Е.А. Панявиной [5, с. 72], наиболее значима разработка финансовой стратегии на стадии роста, поскольку именно на этой стадии наиболее вероятно возникновение «кризисной ловушки» (табл. 1).
Рост — оптимальная точка кривой жизненного цикла, где предприятие достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что она делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Наличию процессов планирования соответствует умение предвидеть будущее и способность следовать планам, налицо рост продаж и прибыли, в это же время создается сеть новых «младенческих» организаций.
Таблица 1
Наиболее характерные «кризисные ловушки» по стадиям жизненного цикла организации[5]
Этапы ЖЦ Характерные особенности Кризисные ловушки
Зарождение Наличие инновационного замысла. Роль личности предпринимателя высока. Ограниченное количество производственных, материальных и трудовых ресурсов. Усиленный маркетинг, налаживание связей с поставщиками и покупателями. Инновационная Организационная Маркетинговая Финансовая
Становление Простая и неформальная организационная структура, концентрация полномочий в руках собственника. Сложность налаживания производства и сбыта продукции, высокий финансовый риск, сильное влияние внешних по отношению к предприятию факторов. Организационная Финансовая Маркетинговая Инновационная
Рост Акцент на увеличение продаж, стремление максимально реализовать преимущества, смещение организационной структуры к функциональному типу, делегирование отдельных полномочий менеджерам, начало формализации процедур Финансовая Маркетинговая Инновационная Организационная
Зрелость Стабилизация роста продаж, частичная бюрократизация организационной структуры, снижение инновационной активности, стремление к повышению эффективности функционирования и равномерному развитию Маркетинговая Инновационная Организационная Финансовая
Спад Обострение конкурентной борьбы, старение ресурсов предприятия, снижение финансовой устойчивости, дальнейшее его развитие (последующие стадии и их последовательность) становится сложно предсказуемым и главным образом зависит от удачности осуществляемых инноваций и гибкости организационной структуры Финансовая Маркетинговая Инновационная Организационная
Этап роста связан с экспоненциальным увеличением масштабов деятельности, в частности, объемов продаж, прибыли, имущества. Растет число сотрудников, увеличивается потребность в финансовых ресурсах. Судьба предприятия зависит от объема ее инвестиций, поэтому «...всякий, кто хочет находиться на гребне волны растущей доходности, должен обладать не только темпераментом игрока, но и бездонными карманами крупной корпорации — сочетание, которое в традиционных компаниях встречается отнюдь не часто» [4].
Каждая организация, особенно на стадии роста, понимает первостепенность финансовой стратегии и руководствуется этим в своей деятельности. Особенно важным является использование финансовой стратегии для обеспечения устойчивого развития предприятия в современных условиях, что обусловливает необходимость самого серьезного анализа проблем и выработки практических рекомендаций в этой области.
Очевидно, что наличие финансовой цели при формулировке любой стратегии (маркетинга, кадров, инвестиций), по существу, превращает ее в финансовый выбор. Это позволяет подходить к финансовой стратегии как общей и базовой и классифицировать ее как финансово-экономическую, что обеспечивает достижение взаимосвязи целей и задач экономического субъекта через планирование всех сфер его деятельности и возможность учета их особенностей.
Место и роль финансовой стратегии организации неоднозначно оценивается в экономической литературе. Чаще всего финансовая стратегия как инструмент регулирования используется в связке с инвестиционной страте-
МЕТОДИКА И ДОМИНАНТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ.
103
гией, так как перспективность и временной шаг инвестиционных решений тесно связаны с финансовыми процессами [3, 1]. Отдельные исследования трактуют финансовую стратегию как часть финансового менеджмента [2], с чем можно согласиться.
Финансовая стратегия представляет собой сложную многофакторно ориентированную модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития организации в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала [2].
После выработки общей стратегии организации на стадии роста специальные подразделения в соответствии с состоянием финансового рынка разрабатывают, в первую очередь, инвестиционную и кредитную стратегии организации. Такой подход позволяет, с одной стороны, «директировать» деятельность подразделений, т.е. направить различные аспекты деятельности организации в единое русло в соответствии с миссией организации, а с другой стороны, гибкая и продуманная финансовая стратегия позволяет высшему менеджменту организации планировать развитие различных направлений деятельности.
Поэтому разработка финансовой стратегии должна находиться в полном согласии со стратегической задачей максимизации рыночной стоимости бизнеса. В результате конечной целью разработки финансовой стратегии предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности.
Доминантами финансовой стратегии является решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности предприятия.
Разработке финансовой стратегии предприятия предшествует анализ причин финансовых затруднений организации. Используя информацию о хозяйствующем субъекте ООО «Элит», выявлены следующие факторы финансовых затруднений на этом предприятии.
Активы: потребность в увеличении оборотного капитала; плохое планирование и контроль денежных средств; дефицит наличных средств; высокий уровень товарных запасов на складе; низкая оборачиваемость активов.
Пассивы: неоптимальная структура капитала; просроченная кредиторская задолженность; проблемы с краткосрочной ликвидностью; отсутствие налогового планирования.
Издержки: отсутствие контроля цены производства; производство не покрывает постоянные издержки; высокая себестоимость продукции; неэффективная система учета, определения себестоимости и ценообразования; распределение накладных расходов по традиционной схеме. рентабельность; убыточность бизнеса.
Организационные факторы: неиспользование управленческих инструментов (финансового планирования, анализа); слабый контроль бюджета.
Анализ жизнедеятельности организации ООО «Элит» показало, что оно находится в сложном финансовом положении, чтобы его улучшить, необходимо выбрать наиболее эффективную финансовую стратегию и меры по ее реализации. Финансовая стратегия ООО «Элит» определена как стратегия финансового оздоровления. Первоочередные мероприятия включают: 1) улучшение системы учета и контроль издержек; 2) оптимизацию структуры капитала; 3) улучшение ликвидности активов.
Особое внимание необходимо уделить управлению свободными денежными средствами, заключающемуся в выборе таких инструментов инвестирования, которые одновременно бы удовлетворяли критериям прибыльности и надежности. При этом принимаются меры, направленные как на увеличение притока денежных средств, так и на уменьшение их оттока (сокращение затрат, налоговое планирование, отсрочка платежей по обязательствам, использование скидок поставщиков, оптимизация инвестиционных расходов, вексельные расчеты и взаимозачеты).
Таким образом, для успешного функционирования организации необходима разработка грамотной финансовой стратегии, наличие которой положительно отражается на общих экономических результатах и позволяет обеспечить все направления ее развития необходимыми финансовыми ресурсами.
ЛИТЕРАТУРА
1. Быкова Е.В. Финансовое искусство коммерции: монография / Е.В. Быкова, Е.С. Стоянова. М., 2005.
2. Зенченко Д.В. Стратегии управления малым предприятием на кризисной стадии его жизненного цикла (на материалах предприятий Ставропольского края): Дис. ... канд. экон. наук. Ставрополь, 2004.
3. Кэхилл Дж. Хозяйственная стратегия: разработка, осуществление, контроль // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 1.
4. Малый бизнес. Организация, экономика, управление: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, по направлениям «Экономика», «Управление» / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
5. Морковина С.С. Превентивное управление малыми предприятиями в условиях возникновения кризисных ситуаций [Текст]: монография / С.С. Морковина, Е.А.Панявина. Воронеж: НАУКА-ЮНИПРЕСС, 2011.
6. Парахина В.Н. Стратегический менеджмен: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. М.: Кнорус, 2010.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 3
