CC BY
175
УДК 338.24 ББК 65.291.3
МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ УСЛУГ
Н.А. Лисечко
Статья посвящена проблемам методического сопровождения маркетинга услуг в рамках общей системы управления на предприятиях. Авторами рассмотрены такие инструменты маркетингового и стратегического анализа, как SWOT SNW PEST VMOST-анализы, матрицы BCG, ADL/LC, Ансоффа и МакКинси, возможные направления и сферы применения их к управлению услугами. В статье авторы представили подробную сравнительную характеристику данных инструментов и критерии эффективности их применения на различных этапах маркетинга услуг как процесса.
Ключевые слова: маркетинг услуг, устойчивая система взаимодействия с потребителями, стратегический анализ в сфере маркетинга, индивидуальность /уникальность результатов анализа, объективность, эффективность, широта охвата результатов анализа.
Маркетинг в сфере услуг представляет собой научно-практическую концепцию управления эффективностью предоставления услуг, предполагающую осуществление в рамках стратегического планирования процесса управления комплексом маркетинг-микс до и в момент предоставления услуги, с цель формирования устойчивой системы взаимодействия с существующими и потенциальными потребителями. Специфика услуги требует специализированного подхода в рамках системы управления и отдельных ее сфер, в том числе маркетинга. На основе анализа различных моделей маркетинга услуг, представленных таким авторами, как Бейтсон Дж., Джонсон Ю., Ратмел Д., Эйглие П. и Лангеард Е., Грёнрос К., Битнер М., Котлер Ф. Новаторов Э., Шостак Л., можно выделить три самостоятельных, но взаимосвязанных набора маркетинговых инструментов в общем комплексе:
- внутренний маркетинг, представляющий собой набор инструментов по развитию внутреннего потенциала персонала, производящего услуги, и восприятия внутрифирменных отношений как маркетинговых;
- традиционный маркетинг (внешний маркетинг) как комплекс «4Р» - характеристики: услуги, цена, система распределения и продвижения;
- маркетинг взаимодействия (интерактивный маркетинг), т. е. набор мероприятий по сопровождению и обеспечению качества услуги как продукта непосредственного взаимодействия между производителем и потребителем.
Принципиальным аспектом каждого из видов маркетинга является использование анализа как общенаучного метода исследования социально-экономических процессов на всем протяжении процесса формирования и внедрения комплекса маркетинга. Изучению отдельных инструментов маркетингового анализа и методов его проведе-
ния посвящено достаточно много работ, в том числе исследования авторов Ф. Котлера, Г. Армстронга, Дж. Сондерса, В. Вонга, Г. Минцберга, Б. Альстрэнда, Дж. Лэмпела, К. Энрюса, О.С. Ви-ханского, Е.П. Голубкова. В большинстве исследований раскрывается перечень методов и форм организации сбора информации. По мнению автора, этого не достаточно, поскольку:
1) маркетинговые исследования не ограничиваются набором методов проведения исследований, сбора информации;
2) в качестве инструментов маркетингового анализа могут быть применены инструменты стратегического анализа, в том числе PEST, (STEP), VMOST, SWOT-анализы, матрица Ансоффа, матрица ADL, матрица BCG;
3) данные методы могут быть применены не только на первом этапе построения маркетинговой стратегии, но и в последующем при разработке отдельных составляющих маркетинг-микс.
Наиболее распространенным инструментом является SWOT-анализ. Применение данного инструмента рассмотрено в трудах К. Эндюса, Ф. Котлера, Б Альстренда. Суть методики SWOT-анализа сводится к реализации двух этапов обработки маркетинговой информации. Первый этап заключает в выявлении и классификации собранной информации по критериям отнесения к внешней или внутренней среде, а также по характеру влияния - положительному или отрицательному. В результате устанавливаются наиболее значимые факторы и цепочки взаимосвязей между ними. Поскольку данный инструмент основан на постулате о том, что стратегия - это результат взаимодействия внутренней и внешней среды, то на практике на основе цело-частных цепочек взаимосвязей в рамках данного анализа устанавливается корреляция между выделенными полями информации. В результате образуется четыре поля.
Несомненным преимуществом применения методики SWOT-анализа является гибкость подхода, возможность ретрансляции описанного инструмента на различные объекты комплекса маркетинг-микс. Кроме того, данный метод позволяет анализировать количественные показатели деятельности субъекта управления в динамике, что дает более объективную картину информации. Недостатком инструмента может служить относительность представляемых данных о внешней среде.
Следующим значимым инструментом маркетингового анализа является SNW-анализ. Данный инструмент, так же как и SWOT-анализ, основан на анализе информации о внутренней среде субъекта управления. Однако в отличие от SWOT-анализа, характеризующегося узостью предписанного набора маркетинговых стратегий, он предполагает использование различных вариантов комбинаций ключевых факторов развития. Как и SWOT-анализ, SNW-анализ классифицирует собранную маркетинговую информацию по критериям. Однако он предполагает выделение не только сильных и слабых сторон, но и нейтрализацию слабых сторон и использование сильных сторон для построения конкурентоспособной маркетинговой стратегии. Кроме того, спецификой данного метода является максимальная объективизация ключевых факторов, что достигается посредством выявления некоего среднего состояния, характерного для данного области анализа. Например, для внутренней среды такими средними могут быть численность персонала, занятого в организации услуги, характерная для большинства предприятий данной специализации, стандарты создания услуги, длительность подготовительного этапа создания услуги и т. д.
Преимуществом методики SNW является возможность использования ее в динамике отслеживания и коррекции реализации маркетингового плана. Недостатком методики является акцент только на внутренней среде субъекта управления, что не позволяет анализировать ключевые факторы развития в комплексе.
Следующий инструмент - PEST - позволяет анализировать исключительно внешнюю среду дальнего окружения. Данный инструмент необходимо использовать на стадии обработки маркетинговой информации совместно с SWOT-анализом, поскольку он позволяет более детально увидеть взаимосвязь между глобальными факторами развития.
Безусловным преимуществом PEST-анализа является возможность структурного анализа внешней среды на различных уровнях (например, на отраслевом, региональном или федеральном). Кроме того, актуальность его применения обосновывается высокой нестабильностью внешней среды, что позволяет разработать маркетинговую
стратегию отрасли, основываясь на знании макроэкономических тенденций и прогнозировании социально-экономических колебаний. Так же как и SNW-анализ, PEST-анализ исследует взаимосвязь и взаимовлияние между факторами внешней среды. Он не дает четких рекомендаций по формированию стратегии и не позволяет увидеть переход от анализа к синтезу маркетинговой стратегии, однако и не накладывает ограничений по факторам, что ведет к комплексности и объективности рассмотрения информации.
Следующим инструментом анализа является VMOST-анализ, образованный как акроним от слов V - видение, М - миссия, О - цели, S - стратегия, Т - тактика. Данный инструмент носит универсальный характер и применяется не только при маркетинговом анализе, но и в других видах управленческого анализа. В рамках маркетинга он применяется на втором этапе обработки данных после использования инструментов PEST- и SWOT-анализов с целью взаимоувязки выделенных факторов внутренней и внешней среды субъекта управления с приоритетами развития, построения системы целей, стратегии и тактики реализации услуги. Ключевым положением VMOST-анализа является то, что все элементы стратегического плана должны быть четко взаимоувязаны между собой. Реализация на практике данного метода не ограничена какими-либо моделями, однако, наиболее применимой, как правило, является модель дерева целей.
Преимуществом описанного метода является возможность четкого структурирования целей и задач, переход от анализа к синтезу и разработке маркетинговой стратегии. Недостатком является неиспользование факторов внешней среды, в случае, если данный инструмент используется без взаимосвязи с PEST и SWOT-анализами.
Еще одним инструментом анализа внутренней среды является GAP-анализ. Его целью является выявление «белых пятен», «пробелов» между существующей ситуацией и предполагаемым видением положения субъекта управления, обоснованным в результате VMOST-анализа. Использование инструмента возможно как непосредственно при разработке маркетинговой стратегии, так и при реализации и оценке отдельных компонент маркетинг-микс. Основным недостатком методики является «наблюдательный» характер, отсутствие четких рекомендаций по совершенствованию сложившейся ситуации (ликвидации «пробелов»).
Модель ADL/LC, которая разработана Артуром Д.Литлом и позволяет выявлять взаимосвязи между выбираемой стратегий развития и стадиями жизненного цикла услуги. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и услуга, и отдельно взятый бизнес, и отдельная отрасль, сектор экономики могут находиться
Маркетинг
на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. В рамках последовательной смены стадий жизненного цикла меняется и конкурентное положение как бизнеса (сектора, отрасли) в целом, так отдельных предоставляемых услуг. Соответственно указанные объекты могу занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Сочетание двух параметров - одной из четырех стадий жизненного цикла производства и одной из пяти конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек.
Недостатком матрицы является то, что, несмотря на широкую размерность и большой выбор стратегических альтернатив, все варианты являются жестко предписанными и ограничивающими. Преимуществом матрицы является возможность ее применения на различных стадиях не только жизненного цикла услуги и организации (отрасли, сектора экономики) в целом, но и корректировки маркетинговой стратегии и поведения на рынке.
Методика BCG, разработанная специалистами Бостонской Консультационной группы, является специфичной в том плане, что она рассматривает организации в целом как отдельные единицы, составляющие единую систему бизнеса, характерную, например, для отрасли или региона. Кроме того, можно рассматривать каждую организацию отдельно как набор различных вариантов предоставляемых услуг. Учитывая, что каждое предприятие и каждая отрасль обладает неповторимым набором таких единиц/услуг, то результат будет уникальным. Суть матрицы составляют два базовых параметра, по которым ведется анализ - это относительная (относительно конкурентов) доля рынка и характер роста самого рынка. При этом рынок может анализироваться как в отраслевом, так и в региональном и федеральном масштабе. Он также может трактоваться как внутренний, т. е. существующий в рамках одного предприятия/организации, где при этом в качестве покупателей могут выступать отдельные сотрудники.
Недостатком применения данной методики является сильное упрощение сложного процесса принятия решения. В бизнес-портфеле организации нельзя развивать только одну из отраслей, необходимо комплексное многоцелевое развитие, что дает значительный запас прочности и стабильности.
Компания «Мак-Кинси» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу «Дженерал Электрик», и создала матрицу Мак-Кинси. В матрице Мак-
Кинси используются такие агрегированные характеристики, как привлекательность отрасли/предприятия/услуги и позиция в конкуренции. Показатель привлекательности является неподконтрольным субъекту управления, т. е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
В качестве основного недостатка можно указать на отсутствие прогнозного характера построения маркетинговой стратегии. Кроме того, все стратегии в рамках данной матрицы носят предписывающий характер и малоприменимы для предприятий/отраслей в случае макроэкономической нестабильности, поскольку не учитывают колебания внешних факторов и предполагают, что поведение внешней среды можно предсказать со значительной долей точности.
Еще одним значимым матричным инструментом анализа является матрица, разработанная И. Ансоффом. Впервые этот инструмент был опубликован в 1957 г. в Harvard Business Review. Суть матрицы заключается в анализе качественных характеристик предоставляемой услуги при одновременной оценке возможностей рынка. Матрица Ансоффа предлагает четыре варианта маркетинговой стратегии: расширения, развития рынка, развития услуги, диверсификации. Недостатками данной матрицы является предписан-ность маркетинговых стратегий, а также неучет факторов дальнего окружения внешней среды. Однако описанный инструмент может быть использован на различных этапах реализации маркетингового комплекса.
Анализ различных методик /инструментов маркетингового анализа необходим для выявления закономерностей и особенностей применения данных методик на различных этапах реализации маркетинговой стратегии, а также для различных объектов комплекса маркетинга (табл. 1). Использование этих методик в комплексе позволит построить наиболее оптимальную маркетинговую стратегию развития субъекта управления.
Таким образом, анализ применимости показал, что наиболее проработанным с точки зрения инструментов маркетингового анализа является традиционный маркетинг. Для внутреннего маркетинга возможно использование таких инструментов как GAP, BCG, VMOST, SNW, SWOT-анализа. Наиболее необеспеченным с точки зрения инструментария является маркетинг взаимодействия.
В качестве основных критериев сопоставления вышеуказанных методик авторы выделили гибкость (адаптивность) метода, возможность применения, динамичность показателей, уникальность результа-
Таблица 1
Анализ специфики применения инструментов маркетингового анализа
Инстру- менты Сущность метода Специфика применения к маркетингу услуг
SWOT- анализ Выявление и классификация маркетинговой информации по критериям отнесения к внешней или внутренней среде, а также по характеру влияния - положительному или отрицательному Применим как к традиционному, так и к внутреннему маркетингу
SNW- анализ Анализ информации о внутренней среде субъекта управления; классификация информации по критериям сильных, слабых сторон, соответствия усредненным показателям; максимальная объективизация ключевых факторов Применим ко всем видам маркетинга. Для традиционного маркетинга является частью общего анализа, проводимого в рамках SWOT-анализа, для внутреннего маркетинга и маркетинга взаимодействия - как самостоятельный инструмент. Может быть применим на стадиях отслеживания и корректировки реализации маркетинговой стратегии
PEST- анализ Анализ внешней среды дальнего окружения. Возможность выявления структурных взаимосвязей по вертикали на различных уровнях управления Применим на стадии обработки маркетинговой информации совместно с SWOT-анализом для традиционного маркетинга
VMOST- анализ Взаимоувязка факторов внутренней и внешней среды субъекта управления с приоритетами развития, построение системы целей, стратегии и тактики реализации услуги; четкое структурирование целей и задач маркетинга Применяется на втором этапе обработки данных после использования инструментов PEST и SWOT для всех видов маркетинга в рамках модели маркетинга услуг
GAP- анализ Выявление «белых пятен», «пробелов» между существующей ситуацией и предполагаемым видением положения субъекта управления Применяется после разработки приоритетов для всех видов маркетинга в рамках модели маркетинга услуг как непосредственно при разработке маркетинговой стратегии, так и при реализации и оценке отдельных компонент маркетинг-микс
Модель ADL/LC Услуга и отдельно взятый бизнес, и отдельная отрасль, сектор экономики может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией Модель применима для традиционного маркетинга на различных стадиях не только жизненного цикла услуги и организации (отрасли, сектора экономики) в целом, но и для корректировки маркетинговой стратегии и поведения на рынке
Матрица BCG Оценка набора услуг, группы организаций, отрасли или сектора экономики по параметрам доли рынка и характера роста самого рынка Применима на всех стадиях реализации маркетинговой стратегии, в т.ч. и для корректировки, для традиционного и внутреннего маркетинга
Матрица Мак- Кинси Анализ привлекательности отрасли/ предприятия/услуги и позиции в конкуренции. Набор факторов определяется субъектом самостоятельно Применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции для традиционного маркетинга
Матрица И. Ан-соффа Анализ качественных характеристик предоставляемой услуги при одновременной оценке возможностей рынка Может быть использован на различных этапах реализации маркетингового комплекса для традиционного маркетинга
Вестник ЮУрГУ, № 26, 2010
Сравнительный анализ инструментов маркетингового анализа
Таблица 2
Инструмен- ты Г ибкость метода Возможность применения Динамичность показателей анализа Индивидуальность /уникальность результатов анализа для данного субъекта управления Возможность синтеза на основе результатов анализа Характер рекомендуемых маркетинговых стратегий Объективность результатов анализа Охват показателей анализа
1 2 3 4 5 6 7 8 9
БЛУОТ- анализ Адаптивен, набор показателей не ограничен Есть Показатели могут быть как статичными, так и динамичными Носит уникальный характер, так как учитывает факторы внутренней среды и их сочетание с внешними Присутствует в рамках сочетания факторов внешней и внутренней среды Не жесткий, но ограниченный Значения объективны, поскольку предполагают широкий диапазон показателей Показатели внутренней и внешней среды
ана- лиз Адаптивен, набор показателей не ограничен Есть Показатели статичны, оцениваются на определенный момент Результаты уникальны, поскольку анализируется только внутренняя среда Слабая, так как нет, конкретных рекомендаций и не комплексно исследование Нежесткий, только общие направления корректировки развития Максимальная объективность на основе сравнения со средними значениями Только показатели внутренней среды
РЕ8Т- анализ Адаптивен, набор показателей не ограничен Есть Показатели анализируются в динамке Результаты не уникальны, так как анализируется среда дальнего окружения Слабая, так как носит описательный характер, однако дает комплексное представление о среде Рекомендуемые маркетинговые стратегии отсутствуют Максимальная объективность, так как не требует экспертной оценки Показатели не комплексны, могут быть как количественными, так и качественными
УМОвТ- анализ Адаптивен, предполагает корректировку целей в случае необходимости есть Показатели статичны Результаты уникальны, так как анализирует только внутреннюю среду Сильная, так как строится на результатах предшествующих анализов Отсутствуют, но есть общие требования к построению стратегии Субъективен, зависит от мнения руководителя На верхних уровнях анализа показатели качественные, на нижних -количественные
САР-анализ Адаптивен, поскольку отсутствует конкретный объект исследования Есть Показатели статичны Результаты уникальны, не только для внутренней среды субъекта управления, но и для разных ситуаций Синтез носит инновационноситуационный характер Рекомендации отсутствуют, так как носит «наблюдательный» характер Предпосылки анализа объективны, результаты анализа субъективны Показатели носят качественный характер
Маркетинг
Серия «Экономика и менеджмент», выпуск 15
Окончание табл. 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Модель ADL/LC Модель гибкая, поскольку возможны различные объекты исследования Есть Показатели динамичны, рассмотрены на различных стадиях жизненного цикла Результаты уникальны так как услуга анализируется в зависимости от ЖЦ Синтез присутствует в рамках сочетания факторов жизненного цикла услуги и конкурентной позиции Набор стратегий ограничен параметрами конкурентной позиции и ЖЦ Показатели объективны и обоснованы положением в отрасли Анализируются как внутренние, так и внешние показатели. В основном количественные
Матрица BCG Модель гибкая, поскольку возможны различные объекты исследования Есть, но с определенными условиями Показатели статичны Результаты уникальны для каждой услуги / организации/ отрасли Синтез присутствует, так как четко определены направления маркетинга Набор стратегий жестко предписан Показатели объективны, так как оценивается отрасль Анализируются внешние количественные факторы
Матрица Мак-Кинси Модель гибкая, так как набор факторов определяется ситуационно Есть, но с определенными условиями Показатели берутся в динамике Результаты уникальны для каждой услуги / организации/ отрасли Синтез присутствует, но менее выражен, так как набор показателей определяется ситуационно Набор стратегий не определен. Не подходит в условиях нестабильности внешней среды Показатели не объективны, т.к хотя и оценивается отрасль, но оценка носит экспертный характер Анализируются внешние количественные факторы
Матрица И. Ансоффа Модель не гибкая Малоприменима Показатели статичны Результаты уникальны для каждой услуги / организации/ отрасли Синтез присутствует в виде определенных стратегий Набор стратегий четко предписан, нет возможностей для маневрирования Показатели объективны Анализируются внутренние и внешние качественные показатели
Лисечко Н.А. Методическое обеспечение комплекса
____________________________________________________________________________________маркетинга в сфере услуг
Маркетинг
тов для конкретного субъекта управления, возможность и характер синтеза на основе анализа, характер исследуемых показателей.
Как показали результаты анализа, представленные в табл. 2, только системный, обоснован-
ный подход к комплексу маркетинга на основе использования методического инструментария, позволит сформировать модель маркетинга услуг, отвечающую критерию комплексности и эффективности.
Поступила в редакцию 16 сентября 2009 г.
Лисечко Никита Анатольевич. Ассистент, аспирант заочной формы обучения кафедры экономики и управления Уральской академии государственной службы, г. Екатеринбург. Область научных интересов - маркетинг, анализ и планирование деятельности предприятий малого бизнеса в сфере услуг. Контактный телефон: (8-343) 251-74-59.
Nikita Anatolievich Lisechko. Assistant, post graduate of correspondence course in Economics and Management Department in Ekaterinburg’s Ural Academy of public administration. Field of scientific interests are marketing, analysis and planning processes of small business in sphere of services. Contact phone: (8-343) 251-74-59.
