Методический инструментарий оценки стратегического потенциала организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

66 Вестник Совета молодых учёных и специалистов Челябинской области №3(10) 2015

УДК 33 ББК 65

МЕТОДИЧЕСКИЙ инструментарии оценки стратегического

ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Д.В. ВАЛЬКО, ОУВО "ЮУИУиЭ", г. Челябинск, Россия

Аннотация

В настоящей статье обобщены основные подходы в области оценки и диагностики состояния стратегического потенциала организаций и предприятий, рассмотрены некоторые особенности применения современного методического инструментария оценки стратегического потенциала организации.

Ключевые слова: стратегический потенциал организации, методический инструментарий, оценка потенциала, диагностика потенциала.

Стратегический потенциал организации -сложная и многогранная экономическая категория. Поэтому разработка

методологических основ ее исследования представляется особенно важной и возможной только на междисциплинарной основе [15].

В.В. Васильева, в своей работе "Управление стратегическим потенциалом организации" обосновывает, что методологической основой исследования стратегического потенциала организации может выступать ресурсная модель разработки организационной стратегии, так как в ней последовательно проводится принцип зависимости стратегии организации от ее наличных и приобретаемых ресурсов, а также компетенций.

Методологическое значение

рассматриваемой В.В. Васильевой модели определяется следующими тезисами:

- ресурсная модель является проактивной, упреждающей, поскольку организация может предвидеть направления изменений во внешней среде и опережающим образом создавать и укреплять стратегический потенциал, а не реагировать на изменения во внешней среде после того, как они произошли (традиционная реактивная модель);

- ресурсный поход предполагает, что

организации активно воздействуют на окружающую среду и тем самым уменьшают ее неопределенность через систему

стейкхолдеров, создание коалиций, альянсов, конгломератов;

- ресурсная модель является

комплементарной, то есть в максимальной степени, опирающейся на системный подход, учитывающий не только экономические концепции, но и социальные, что позволяет ей представлять подходы и принципы различных школ стратегического менеджмента;

- ресурсная модель делает акцент на значимости институциональных механизмов в определении стратегического выбора, то есть учете как требований менеджмента организации, так и требований внешних стейкхолдеров [4].

Ряд исследователей (И.А. Аренков, Я.Ю. Салихова и др.) изучая основные пути развития конкурентного потенциала предприятия, в рамках ресурсной модели, выделяют использование внешних и внутренних возможностей и ресурсов. В.В. Рохчин и А.В. Полянский отмечают, что ядром стратегического потенциала является его ресурсный потенциал, включающий

материальную и нематериальную

составляющие. Материальная составляющая потенциала, в свою очередь включает совокупность локальных потенциалов: материально-технический, трудовой

(кадровый), инвестиционно-финансовый,

инновационный, экономико-географический, институциональный потенциал [1, 10]

Такая широкая трактовка ресурсной модели позволяет взаимоувязать с ней концепцию динамических способностей и ключевых компетенций в рамках стратегического

66

Вестник Совета молодых учёных и специалистов Челябинской области №3(10) 2015 67

менеджмента. В этой связи, ресурсная модель формирования и исследования стратегического потенциала организации может быть признана наиболее адекватной целям настоящей работы, вместе с тем конкретный состав и структурные взаимосвязи ресурсов надлежит определять в зависимости от специфики деятельности организации [14, 18].

А.Г. Плеханов в основу содержания методологии исследования стратегического потенциала (на примере строительной организации) включает следующие элементы:

1. Технико-экономический анализ, финансовый анализ и диагностика деловой активности.

2. Маркетинговый анализ и прогнозирование (SWOT-, PEST-анализ).

3. Исследование процесса формирования потенциала организации и его структуры.

4. Исследование системы реализации потенциала на основе организационноэкономической подготовки, стратегического плана, формирования мощности и производственной программы [8].

Конкретизируя функциональное значение методов и этапов исследования стратегического потенциала, в качестве наиболее эффективных из них часто называют анализ неопределенности внешней среды, анализ гибкости, SWOT-анализ, бенчмаркинг, анализ системы стейкхолдеров, анализ цепочек создания ценности, анализ человеческих ресурсов, GAP-анализ.

Ещё одним из содержательных этапов методологии исследования стратегического потенциала является его количественная и качественная оценка.

Одним из эффективных методов качественной оценки стратегического потенциала является SWOT-анализ. Этот, широко распространенный метод диагностики позволяет, не проводя обширных и дорогостоящих маркетинговых исследований и не собирая исчерпывающую информацию об организации, получить представление о стратегическом потенциале и о возможностях по его реализации, предоставляемых условиями внешней среды. Он дает возможность построить комбинацию из фактуальной

информации и субъективных ожиданий менеджеров [3].

На пересечении качественных и количественных методов оценки потенциала применяются разнообразные математические модели. Например, Н.В. Шаланов в своей работе вводит понятие потенциальной функции, которая зависит от значений показателей системы (организации) и

эталонных значений этих же показателей. Для построения потенциальной функции

необходимо выбрать носитель потенциала (эталонный объект). Поскольку

рассматривается один объект в динамике, то следует определить эталонные значения показателей системы. Таким образом,

подставив эталонные значения показателей и фактические значения показателей системы, можно оценить потенциал всей системы (организации). Кроме того, потенциальная функция позволяет осуществить прогноз потенциала, задавая будущие периоды времени и прогнозные значения показателей системы [16].

Ещё одним методом, связанным с количественным моделированием

стратегического потенциала является ресурснорегрессионный метод. Он предполагает

использование факторного анализа и корреляционно-регрессионных моделей,

позволяющих описать зависимость конечных результатов производства от изменения отдельных факторов и условий.

В рамках данного метода оценивается влияние структурных изменений потенциала, определяются нормативы отдачи ресурсов, выявляется вклад отдельных ресурсов в формирование потенциала. В частности, о регрессионном моделировании и факторном анализе пишут Г.Н. Чернышева, А.И.Москалев, Л.А. Черняева [13].

А.В. Плютова настаивает на применении экономико-математических моделей для оценки финансового, кадрового,

организационно-управленческого и

маркетингового компонентов стратегического потенциала, отмечая возможность их применения для всех подсистем организации

[9].

В случае, когда потенциал организации может быть представлен в виде нескольких

67

68 Вестник Совета молодых учёных и специалистов Челябинской области №3(10) 2015

возможных проектов развития, для каждого проекта оценивается его эффективность по отдаче на единицу затрат и затем все проекты упорядочиваются по мере убывания их эффективности. В результате решение задачи параметрической оценки потенциала организации сводится к построению зависимости "затраты-эффект", и

сопоставлению ее уровня с требуемым целевым уровнем, что ведет или к увеличению потенциала, или к снижению целевой установки [5].

Преимущественно, методология оценки потенциала, как и любого другого экономического явления, базируется на системном определении и анализе вклада ключевых влияющих факторов. В качестве основных факторов влияния вешней среды на состояние и развитие стратегического потенциала А.В. Полянский предлагает

рассматривать два фактора:

- сырьевое обеспечение

функционирования и развития организации;

- изменение спроса на тот или иной вид производимой продукции (работ, услуг).

Рассматривая в своём исследовании проблему количественной оценки

стратегического потенциала А.В. Полянский подразделяет методологические подходы на две группы. Первая группа подходов производит такую оценку с помощью специально

разработанного интегрального показателя,

учитывающего влияние на стратегический потенциал организации компетенций, а также факторов внутреннего и внешнего характера. Однако, по мнению исследователя, попытки успешного создания рабочих методик в этой области не достигли удовлетворительного результата.

Вторая группа подходов к решению обсуждаемой проблемы состоит в попытке описания стратегического потенциала и его влияния на экономическое развитие с помощью совокупности частных (локальных)

индикаторов и отказе от поиска интегрального показателя оценки. При этом задача формирования системы индикаторов для комплексной оценки стратегического потенциала и его вклада в экономическое развитие организации весьма специфична и не имеет общего решения.

Само по себе экономическое развитие организации оказывает влияние не только на сферу материального производства территории своей дислокации, но и на другие сферы экономики (социальную и

природоформирующую), которые и

обеспечивают в конечном счете социальные и экологические результаты экономического развития организации. Соответственно оценка стратегического потенциала, по совокупности частных индикаторов разбивается на ряд направлений [8]:

- оценка общеэкономических результатов использования стратегического потенциала организации;

- оценка результатов изменений в

отраслях и сферах, составляющих экономику территории организации в результате

реализации его стратегического потенциала;

- оценка динамики изменений в

природной и социальной среде обитания организации как результата использования его стратегического потенциала;

- оценка динамики изменений отдельных составляющих стратегического потенциала.

В целом, на этапе оценки стратегического потенциала организации необходимо решить три основных методологических проблемы:

1) выбрать систему измерений параметров стратегического потенциала;

2) определить корректные исчисляемые критерии;

3) обеспечить прикладной, тактический характер оценки.

В свою очередь, методические вопросы интегральной (в том числе индексной) оценки стратегического потенциала и его составляющих представлены широким

спектром отечественных и зарубежных работ. В целях настоящей работы рассмотрим ниже наиболее современные подходы.

В основе подхода предлагаемого А.В. Соколовым, лежит классификация факторов, отражающих полноту использования

потенциала каждой из выделенных подсистем: природной, технологической, технической, организационной, социально-экономической и финансовой. При формировании системы показателей, оценивающих уровень

использования потенциала, автор

68

Вестник Совета молодых учёных и специалистов Челябинской области №3(10) 2015 69

руководствовался следующими принципами [12]:

- причинность, то есть наличие четко выраженной связи между фактором и потенциалом;

- самостоятельность существования, то есть объективность;

- пропорциональность влияния, то есть наличие прямой линейной связи между факторами и потенциалом;

- прямая количественная измеримость, то есть возможность математического выражения факторов и наличие информации;

- исчерпаемость, то есть конечность факторов;

- отсутствие мультиколлинеарности

между факторами.

Расчет интегрального показателя уровня использования совокупного потенциала (JPP) осуществляется с учетом дополняемости и замещаемости элементов и двухуровневой функциональной его структуры: первый

уровень - производственный потенциал, второй уровень - финансовый потенциал. В части реализации первого уровня оценки были отобраны следующие показатели,

удовлетворяющие названным выше критериям:

JPP = JL- (JK-IK + JN • IN + IP • IP + JR •

Ir + JP • IF) /100, ()

где JL - уровень использования природного

потенциала;

JK - уровень использования технологического потенциала;

JN - уровень использования технического

потенциала;

JP - уровень использования организационного потенциала;

JR - уровень использования социально-

экономического потенциала;

JF - уровень использования финансового

потенциала;

I - коэффициент интенсивности замещения (использования) /-го элемента потенциала.

последующего, а значит, есть излишние издержки, не способствующего росту эффективности. Если же значение коэффициента отрицательное, значит часть ресурсов, затраченных для повышения уровня использования конкретного вида потенциала, была также направлена на компенсацию недостаточного роста уровня использования последующего или предыдущего [11].

Уровень использования совокупного потенциала автор предлагает рассчитывать аналогично по формуле:

Полагая целью функционирования производственной системы достижение максимального уровня рентабельности капитала, стратегический потенциал можно определить как отношение возможного уровня данного показателя по предприятию к максимально достигнутому в отрасли. Тогда, зная уровень использования потенциала и полагая, что он есть отношение фактического значения рентабельности капитала к максимально возможному, можно определить потенциальную рентабельность капитала организации и его стратегический потенциал

(Р):

р = Кф1 R • Jpp ’

где Rфi - фактически достигнутое

рентабельности капитала по предприятию;

R - максимально-возможное рентабельности капитала в отрасли.

Рекомендуемый метод исчисления интегрального количественного показателя оценки стратегического потенциала (П) в достижении стратегической цели предприятия, разработанный С.Я. Князевым, предполагает формулу [6]:

(2)

значение

значение

Экономическое содержание коэффициента интенсивности замещения заключается в том, что он отражает не только силу, но и направленность структурных сдвигов в системе. Так, положительное значение данного показателя свидетельствует о том, что прирост уровня использования конкретного вида потенциала более значителен, чем прирост уровня использования предшествующего или

П = ^ППтОМтСТПтФПтКоП, (3)

где 1111 - количественная оценка производственного потенциала;

ОУП - количественная оценка организационноуправленческого потенциала;

СТП - количественная оценка социально -трудового потенциала;

ФП - количественная оценка финансового потенциала;

КоП - количественная оценка конкурентного

69

70 Вестник Совета молодых учёных и специалистов Челябинской области №3(10) 2015

потенциала.

При этом количественная оценка производственного потенциала (1111) в достижении стратегической цели предприятия определяется по следующей формуле:

ПП = VПТнП • ПТхП • КП • ПУП, (4)

где ПТнП - количественная оценка прогнозируемого уровня производственно-технологического потенциала;

ПТхП - количественная оценка прогнозируемого уровня производственно-технического потенциала;

КП - количественная оценка прогнозируемого уровня кадрового потенциала;

ПУП - количественная оценка прогнозируемого уровня производственно-управленческого потенциала.

В основе методики количественной оценки, предложенной A.C. Ачкасовой, (на примере грузового автотранспортного предприятия) лежит определение величины стратегического потенциала, как равной максимуму возможных для предприятия результатов по существующим стратегическим направлениям развития [2]:

SP = f (SM, SF, ST, SP, S0,) = ^ (Sf /S°), (5)

где 5j - компонент стратегического потенциала,

соответственно: менеджмент (M), финансы, техника и технологии (T), производственные мощности и персонал

(р), организационная культура и ценности (О);

(S[ /5j0) - оценка каждой компоненты

стратегического потенциала как соотношение между реально достижимой (r) и оптимальной (о) его величиной.

Для выбора стратегии конкурентной борьбы, по мнению А.С. Ачкасовой требуется оценить стратегический потенциал, для чего необходимо осуществить анализ рыночной среды и доступных для предприятия ресурсов. При этом, рыночная составляющая отражает степень соответствия внутренних

возможностей развития предприятия внешним условиям. Об ослаблении рыночной составляющей стратегического потенциала автотранспортного предприятия должно свидетельствовать уменьшение доли рынка, занимаемой предприятием, ослабление конкурентной позиции и способности противодействовать конкурентному давлению и т.д.

Достоинством данной методики, в отличие от ранее рассмотренных, является разработка характеристической шкалы для показателя стратегического потенциала (табл. 1). Вместе с тем, сильный акцент на финансовую составляющую потенциала не позволяет дать развернутую характеристику по другим направлениям и элементам.

Таблица 1

Краткая характеристика типов стратегического потенциала

Показатель стратегического потенциала Финансовый источник покрытия Краткая характеристика типа стратегического потенциала

SP = 1 Собственные средства Высокий стратегический потенциал, высокая обеспеченность собственными ресурсами, реализацию стратегического развития организация может осуществлять без внешних заимствований.

SP > 0,6 Собственные средства плюс долгосрочные кредиты Средний стратегический потенциал, нормальная финансовая обеспеченность, для эффективного вовлечения новых клиентов и услуг необходимо использование некоторого объема заемных средств.

SP > 0,3 Собственные средства плюс долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы Низкий стратегический потенциал, удовлетворительная финансовая поддержка текущих производственных запасов и затрат, при пиковых нагрузках - привлечение заемных средств, для реализации стратегий развития требуется привлечение значительных финансовых средств из внешних источников.

SP < 0,3 - Нулевой стратегический потенциал, дефицит или отсутствие источников финансирования затрат.

Очевидно, что для оценки стратегического потенциала организации требуется определение критериев и ориентиров, позволяющих делать вывод о качестве ресурсов, стратегических

компетенций и способностей. Традиционные подходы в этой области, это исторический анализ, сопоставление с отраслевыми нормами и анализ наилучшей практики (бенчмаркинг).

70

Вестник Совета молодых учёных и специалистов Челябинской области №3(10) 2015 71

В этой связи наиболее обоснованный с методологической точки зрения и перспективный подход рассмотрен Е.В. Лагуновой: преобразовывая ресурсы и развивая способности на основе прогнозирования будущих потребностей рынка, предприятие вырабатывает динамические способности -стойкие конкурентные преимущества. Экономические результаты использования ресурсов и способностей могут быть

разнообразными, а обладание ресурсами и способностями и их использование может быть, как слабой, так и сильной стороной

организации или ставить ее в положение

конкурентного паритета. Дж. Барни предложил следующую схему анализа ресурсов и способностей организации по четырем

критериям, которая получила название VRIO-анализ (Value, Rareness, Instability, Organization):

Value - ценность: позволяют ли ресурсы и способности организации использовать

внешние возможности и нейтрализовать угрозы;

Rareness - редкость: сколько конкурентов обладают аналогичными ресурсами и способностями;

Instability - воспроизводимость: насколько кому-либо, не обладающему аналогичными ресурсами и способностями, сложно и дорого получить к ним доступ;

Organization - организованность: в полной ли мере организация задействует эти ресурсы и способности для реализации своего стратегического потенциала.

Адаптируя данную схему Е.В. Лагунова предлагает на основе результатов VRIO-анализа и веса каждой способности организации, рассчитывать показатель внутреннего потенциала (Пвн) по следующей формуле [7, 17]:

П

Пвн = ^(Zr VRIOJ (6)

i=1

где Zi - удельный вес способности в общей сумме

способностей организации создания потребительской стоимости;

VR1Oi - значение способности в смысле ценности, редкости, воспроизводимости и задействованности в реализации ресурсов и компетенций организации.

Использование показателя Пвн предполагает определение внутренней

конкурентоспособности ресурсов, компетенций и способностей организации, взвешенной по удельному весу каждой способности организации в общей способности создания потребительской стоимости продукта. Значение данного показателя в определенных пределах будет свидетельствовать о наличии (отсутствии) внутренних резервов

способностей организации для развития. Показатель внутреннего потенциала особенно необходим в условиях отсутствия или частичной недоступности информации о конкурентах, когда невозможен

непосредственный конкурентный анализ.

Для оценки внешней составляющей стратегического потенциала организации необходимо оценить адекватность текущей конфигурации ресурсов, компетенций и способностей будущим изменениям внешней среды. Для определения адекватности способностей изменениям может быть применен стратегический отклик (Псо), представляющий собой анализ изменения позиции компании с учетом

макроэкономических изменений при условии сохранения существующей стратегии. Вывод о стратегическом отклике можно получить из динамического SWOT-анализа по следующей формуле:

Псо = 'Yjfj •срц), (7)

где Псо - показатель стратегического отклика;

Pj - средняя оценка влияния факторов макроокружения;

- значение целевой функции для каждой пары (Z, Pj ). В общем случае эти значения могут быть как положительными, так и отрицательными, т. е. количественно оцененный эффект от взаимовлияния способностей и факторов макроокружения.

Показатель стратегического отклика показывает общую способность организации отражать влияние макроокружения. Изменение показателя в определенных пределах означает наличие (отсутствие) у организации способностей генерировать возможности и противостоять негативам во внешней среде.

Дальнейшее формирование стратегии строится на усилении ключевых способностей,

71

72 Вестник Совета молодых учёных и специалистов Челябинской области №3(10) 2015

увязанных с ней компетенций и ресурсов с применением методов как внутреннего (персонал, материально-техническая база, привлечение финансовых ресурсов и т.п.), так и внешнего развития (стратегические альянсы, слияние и поглощение, партнерство).

На основе показателей стратегического отклика (внешнего потенциала) и внутреннего потенциала способностей предлагается

рассчитывать показатели внешней/внутренней ориентированности (/в) стратегического

потенциала (структуры стратегического

потенциала) и направления его развития (/р):

I в = Псо + Пвн, (8)

Псо ,р = Пвн'

(9)

Несомненным достоинством данной методики является предложенная автором матрица выбора стратегий экономического развития организации в зависимости от уровня

рассматриваемых показателей стратегического потенциала (рисунок 3).

н ^

Положительный

Нулевой

Отр нцатедьн ы й

Внутренняя диверсификация, модернизация производства, обучение персонала Внутренний рост: инновации Внутренний концентрированный рост

Внешняя диверсификация, рекомбинация компетенций, реструктуризация Обучение персонала, перевоо ружен не производства Внутренний рост: развитие рынка, сотрудничество с покупателем

Сокращение, продажа активов, изъятие вложений Внешний рост: вертикальная интеграция, покупка технологии Внешний рост: горизонтальная интеграция, интеграция в альянсы. Аутсорсинг

Отрицательный Нулевой Положительный 77BHyTp

Рисунок 3 - Матрица выбора стратегий экономического развития организации

Таким образом, можно сделать вывод о том, что специалистам доступен разнообразный инструментарий оценки стратегического потенциала организации, однако он нуждается в систематизации и адаптации под конкретный вид организации и характер её основной деятельности.

Список литературы

1. Аренков, И.А. и др. Конкурентный потенциал предприятия: модель и стратегии развития / И.А. Аренков, Я.Ю. Салихова, М.А. Гаврилова // Проблемы современной экономики. - 2011. - №4 (40). - URL: www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3801,

2. Ачкасова, A.C. Методика выбора стратегии транспортных предприятий / A.C. Ачкасова // TERRA ECONOMICUS. -2011. - № 2. - Т. 3.

3. Васильева, В.В. Методы диагностики стратегического потенциала организации // Известия РГПУ им. А.И. Герцена.

- 2009. - № 119. - С. 90-95.

4. Васильева, В.В. Управление стратегическим потенциалом организации / Автореф. дисс... канд. экон. наук: 08.00.05.

- М.: МГУ, 2010. - 26 с.

5. Джагмаидзе, Д.В. Методы решения задач стратегического управления предприятием / Д.В. Джагмаидзе, В.Г. Росс, Д.Н. Петров. / Сборник тезисов докладов Международной НТК "Проблемы развития топливно-энергетического комплекса: экономика, политика, история". - М.: РГГУ, 2000. - С. 10-15.

6. Князев, С.Я. Совершенствование теоретических основ управления производственно-экономическим потенциалом строительных организаций / С. Я. Князев, В. П. Грахов // Научные труды Вольного экономического общества России.

- 2008. - Т. 89.

7. Лагунова, Е.В. Стратегический потенциал компании и его оценка // Проблемы управления. - 2007. - № 6. - С. 40-44

8. Плеханов, А.Г. Управление стратегическим потенциалом строительных организаций / Автореф. дисс.д.-ра экон. наук: 08.00.05. - М.: Гос. ун.-т управления, 2011. - 39 с.

9. Плютова, А.В. Эконометрическое моделирование стратегического потенциала предприятий химического и нефтегазового машиностроения // Вестник ОГУ. - 2007. - № 2. - С. 95-100.

10. Полянский А.В. Сущность и состав стратегического потенциала промышленного предприятия // Известия Санкт -Петербургского университета экономики и финансов. - 2013. - № 1. - С. 116-119.

11. Соколов, А.В. Потенциал промышленного предприятия: оценка и управление с системных позиций (на примере угледобывающих предприятий с открытым способом добычи) / Автореф. дисс.канд. экон. наук: 08.00.05. -Кемерово: Кемеровский гос. ун.-т, 2007. - 23 с.

12. Соколов, А.В. Управление потенциалом на основе типологии его факторов/ Е.В. Кучерова, А.В.Соколов // Вестн. КузГТУ. - 2004.№6 (2). - С.126-127.

13. Чернышева, Г.Н. К вопросу анализа экономических результатов и возможностей предприятия / Г.Н. Чернышева, А.И. Москалев, Л.А. Черняева // Экономика и коммерция, 2003. - №3-4. - С. 12-17

14. Чуйкин А. М. Концепция динамических способностей и анализ стратегического потенциала обучающейся организации // Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта. - 2011. - № 9. - С. 147-162.,

72

Вестник Совета молодых учёных и специалистов Челябинской области №3(10) 2015 73

15. Чуйкин, А.М. Международная кооперационная способность менеджмента в стратегическом потенциале организации // Вестник Российского государственного университета им. И. Канта, 2010. - № 5. - С. 107-117.

16. Шаланов, Н.В. Моделирование основных аспектов предпринимательской деятельности. - Новосибирск: СибУПК, 2002. - 78 с.

17. Barney, J.B. Gaining and sustaining competitive advantage. - Boston: Addison-Wesley, 1996. - P. 140.,

18. Drejer, A. Strategic Management and Core Competencies. Theory and Applications. Quorum Books, 2002.

METHODICAL TOOLKIT OF EVALUATION OF THE STRATEGIC POTENTIAL

OF THE ORGANIZATION

D.V. VALKO, South-Ural Institute of Management and Economics, Chelyabinsk, Russia

e-mail: lex13@list.ru

Abstract

This article summarizes the main approaches to the assessment and diagnosis of the condition of the strategic potential of organizations and enterprises, we discuss some features of the application of modern methodological tools of the strategic assessment of the capacity of the organization.

Keywords: strategic potential of the organization, methodological tools, capacity assessment, diagnosis potential.

73