Методические рекомендации по построению модели управления эффективностью на разных этапах жизненного цикла организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

С А

о

С С

>

А

Методические рекомендации по построению модели управления эффективностью на разных этапах жизненного цикла организации

Guidelines for Formulating a Performance-Management Model at Various Stages of a Business Venture's Lifecycle

УДК 338.31

Ельцова Евгения Сергеевна

аспирант Санкт-Петербургского университета управления и экономики 190103, Санкт-Петербург, Лермонтовский пр., д. 44, лит. А

El'tsova Evgeniya Sergeevna

St. Petersburg University of Economics and Management

Lermontovskiy Ave 44/А, St. Petersburg, Russian Federation, 190103

Управление эффективностью предпринимательской деятельности в современных условиях хозяйствования является сложным и многомерным процессом, включающим планирование финансовых показателей, проектирование организационной и финансовой структуры предприятия, построение системы внутренних бизнес-процессов. Исходя из того, что условия осуществления предпринимательской деятельности склонны к изменениям, перед топ-менеджментом компании стоит задача по формированию такой модели управления, которая будет способна к гибкой параметрической перестройке. В рамках данной работы рассмотрены концептуальные основы развития предпринимательских структур на разных этапах ЖЦО, предложены базисные принципы построения модели управления эффективностью предпринимательской деятельности, разработана система показателей эффективности и сформулированы методические рекомендации по управлению эффективностью предпринимательской деятельностью на разных этапах ЖЦО.

Ключевые слова: эффективность, предпринимательская деятельность, показатели эффективности, организационная структура, внутренние бизнес-процессы, этап ЖЦО

The article has described a business venture, providing guidelines for creating a performance-management model (PMM) at different stages of its lifecycle. Initially, the document focuses on the PMM's entrepreneurial activities (EAs) in the contemporary economy. The EAs comprise, inter alia, financial planning, functional structure and internal-business processes. The primary task of top management, the critique states, is to build a governance model that will undergo flexible parametric business-tied transformations. In the course of the discussion, the research report covers the conceptual basis for business-structural development (at various stages of lifecycle); the basic principles of the proposed PMM, particularly for efficiency; the performance indicators for system development; and, finally, the setup of the aforementioned guidelines within the framework of a 'complex and multidimensional business system.'

Keywords: efficiency, entrepreneurial activity, performance, organizational structure, internal business processes, lifecycle stage

В процессе развития организации проходят определенные стадии, которые проявляются в предсказуемых

и повторяющихся шаблонах поведения, именуемых в экономической литературе жизненными циклами организации (ЖЦО). Модели ЖЦО, представленные в экономической литературе, различаются количеством стадий и набором контекстуальных переменных, характеризующих каждый этап организационного развития. Вместе с тем все они описывают различные аспекты одной последовательности.

Изучение моделей ЖЦО, представленных в экономической литературе [1, с. 63-65; 2, с. 6-9; 3, с. 2022], позволяет выделить четыре основных этапа организационного развития: становление, накопление, зрелость и упадок (смерть). Анализ различных моделей ЖЦО позволяет сделать следующие выводы.

1. В некоторых моделях анализ организационного развития заканчивается после этапа зрелости (например, модель Липпита и Шмидта и модель Каца и Канна). Такой подход является не совсем корректным, так как развитие не может остановиться на определенном этапе — происходит или дальнейший рост или упадок.

2. В некоторых моделях рассмотрен только стадия роста организации, т. е. они содержат только этапы становления, накопления, зрелости и диверсификации (модель Грейнера и Торберта). В этих моделях рассмотрена управленческая политика, которая не может привести к упадку организации, а только к постоянному росту.

3. В некоторых моделях отсутствует этап диверсификации (например, модель Адизеса). В этой модели рассмотрена однопрофильная компания. Наступление этапа диверсификации в данной модели подразумевает многоуровневую модель, в которой каждый сегмент бизнеса находится на своем этапе организационного развития.

4. Стадия упадка расположена или после стадии зрелости и диверсификации, или не рассматривается совсем. При анализе организационного развития необходимо осуществлять превентивное управление рисками, избежание которых позволяет организации не попасть на нисходящую ветвь развития, в противном случае этап упадка может наступить в любой момент.

5. Каждый этап содержит подэтапы, являющиеся индикаторами к переходу к следующему этапу. Данные подэтапы рассмотрены в моделях Адизеса и Торберта.

Переход на следующий этап организационного развития обусловлен, с одной стороны, достижением целевых показателей эффективности предпринимательской деятельности, формируемых в зависимости от стратегических целей развития. С другой стороны, он характеризуется избегани-

Этап зрелости

Диверсификация бизнеса

Управление рентабельностью собственного капитала

Управление лояльностью клиента

о <

о

Этап накопления Переход к профессиональному менеджменту Смерть

о о

> <

Этап становления Преодоление точки безубыточности Смерть

Рис. 1. Модель организационного развития, включающая в себя этапы становления, накопления и зрелости

ем предпринимательских рисков, характерных для данного этапа.

Таким образом, концепция формирования модель организационного развития содержит:

1. перечень этапов организационного развития;

2. целевые значения показателей эффективности предпринимательской деятельности, достижение которых позволяет перейти на следующий этап;

3. набор предпринимательских рисков, избегание которых позволит предприятию перейти на следующий этап организационного развития.

В рамках данной работы предложена модель организационного развития, включающая в себя этапы становления, накопления и зрелости (рис. 1). Этап упадка (смерти) может наступить в любой момент, если компания применяет неэффективную управленческую политику и не решает стратегические задачи, поставленные перед ней на данном этапе ЖЦО.

Базисные принципы построения модели по управлению эффективностью предпринимательской деятельности на разных этапах ЖЦО. Механизм управления эффективностью предпринимательской деятельности представляет собой совокупность инструментов, являющихся движущей силой и рычагами воздействия субъекта предпринимательской деятельности на показатели эффективности предпринимательской деятельности, в качестве которых выступают темпы развития бизнеса, вероятность наступления банкротства и различные показатели рентабельности. Графическое изображение механизма управления эффективностью предпринимательской деятельности представлено на рис. 2.

В качестве базисных принципов построения модели по управлению эффективностью предпринимательской деятельности на разных этапах ЖЦО можно выделить:

1. принцип системности;

2. принцип обратной связи;

3. принцип адаптации и параметрической перестройки.

Согласно принципу системности управление эффективностью предпринимательской деятельности на разных этапах ЖЦО включает следующие модули: • разработку стратегического плана развития предпринимательской структуры;

• построение такой организационной структуры и системы внутренних бизнес-процессов предприятия, которая бы наиболее эффективно решала управленческие задачи, которые стоят перед предприятием на данном этапе организационного развития. Согласно принципу обратной связи управление

эффективностью предпринимательской деятельности вне зависимости от этапа ЖЦО включает следующие модули:

• разработку системы показателей эффективности предпринимательской деятельности на основе принятой стратегии развития;

• построение организационной структуры и системы внутренних бизнес-процессов, обеспечивающих достижение целевых значений показателей эффективности предпринимательской деятельности;

• проведение план-фактного анализа и определение факторов, вызвавших отклонение фактических значений показателей эффективности от целевых, утвержденных для данного этапа ЖЦО. Согласно принципу адаптации и параметрической

перестройки управление эффективностью предпринимательской деятельности на разных этапах ЖЦО включает следующие модули:

• корректировку стратегии развития;

• реорганизацию структуры и реинжиниринг бизнес-процессов предприятия;

• корректировку системы показателей эффективности предпринимательской деятельности, заключающуюся в изменении состава показателей и утверждении целевых значений этих показателей. Организационное развитие состоит из фаз роста

и фаз старения. К фазам роста относятся этапы становления, накопления и зрелости. На каждом из этих этапов существует вероятность попадания организации на нисходящую ветвь развития, наступления фазы старения и затем этапа упадка и смерти.

Управление эффективностью предпринимательской деятельностью заключается в использовании источников для роста и избегания рисков вступления на нисходящую ветвь развития, которые для каждого этапа ЖЦО будут различными.

Этап становления включает два подэтапа — формирование бизнес-идеи и проверка ее жизнеспособности. Индикативным показателем перехода к этапу

о <

о

с!

О О

> <

Механизм по управлению эффективностью предпринимательской деятельности

Цель механизма: повышение эффективности предпринимательской деятельности

Задачи механизма: достижение стратегических целей развития на всех этапах ЖЦО

Инструменты механизма управления эффективностью предпринимательской деятельности:

1. разработка системы показателей эффективности на базе стратегических целей предприятия;

2. формирование подходящей структуры предприятия для достижения целевых значений показателей эффективности предпринимательской деятельности;

3. адаптация и параметрическая перестройка структуры предприятия

при изменении условий осуществления предпринимательской деятельности

Критерии эффективности механизма: соответствие целевых и фактических показателей эффективности предпринимательской деятельности

Рис. 2. Механизм управления эффективностью предпринимательской деятельности

становления является преодоление порога безубыточности, т. е. достижения такого объема продаж, который покрыл бы издержки организации.

Превентивное управление рисками наступления преждевременной смерти организации заключается в следующем:

1. еженедельном мониторинге движения денежных средств и избегании возникновения кассовых разрывов;

2. контроле показателя вероятности наступления банкротства;

3. жестком централизованном контроле руководителя организации за бизнес-процессами организации и результатами деятельности.

Этап накопления включает подэтапы роста продаж и перехода к профессиональному менеджменту. Последний означает создание иерархической структуры управления, где регламентированы зоны полномочий и ответственной и осуществлено делегирование полномочий. Без этого невозможен переход к этапу зрелости, несмотря на рост финансовых показателей.

Превентивное управление рисками наступления преждевременной смерти организации на данном этапе заключается в следующем:

1. контроле уровня цен и недопущении осуществления убыточной хозяйственной деятельности;

2. недопущении преждевременного делегирования полномочий;

3. пресечении модели организационного поведения сотрудников, препятствующей достижению стратегических целей предприятия.

Этап зрелости подразделяется на управление лояльностью клиентов, управление ростом показателя рентабельности собственного капитала и диверсификацию бизнеса. Основной целью этого этапа является управление стоимостью бизнеса. В зависимости от подэтапа могут корректироваться система целевых показателей эффективности и плановые бюджетные показатели, показатели системы мотивации персонала.

В зависимости от специфики отрасли и подэтапа система рисков тоже будет отличаться.

Превентивное управление рисками на этапе управления лояльностью клиентов заключается в следующем:

1. анализе динамики клиентской базы, заключающемся в определении коэффициента роста клиентской базы, определяемого как отношение объема реализации новым клиентам и объема реализации старым клиентам;

2. анализе эффективности проведения маркетинговой политики путем регулярного мониторинга показателя эластичности продаж, определяемого как отношение изменения объема реализации к изменению цены.

Превентивное управление рисками на этапе управления рентабельностью собственного капитала необходимо проводить с учетом следующих факторов:

1. при преследовании цели увеличения прибыли происходит потеря клиентов из-за нежелания проведения гибкой маркетинговой политики;

2. происходит повышение рентабельности собственного капитала за счет снижения объемов закупок и уменьшения стоимости оборотных активов. Превентивное управление рисками на этапе диверсификации бизнеса заключается в следующем:

1. проведении маркетингового анализа и составлении стратегического бизнес-плана по новым сегментам бизнеса;

2. анализе эффективности предпринимательской деятельности общекорпоративной и по сегментам бизнеса.

Построение системы показателей эффективности на разных этапах ЖЦО. К основным требованиям, предъявляемым к системе показателей эффективности предпринимательской деятельности, относятся [4, с. 54]:

• выбор и обоснование интегрального показателя эффективности первого уровня, осуществляемый с учетом общекорпоративных стратегических целей развития;

• выбор и обоснование интегральных показателей эффективности второго уровня, которые являются, с одной стороны, факторными показателями по отношению к интегральному показателю эффек-

тивности I уровня, а с другой стороны, характеризуют эффективность реализации функциональной стратегии;

• выбор и обоснование показателей эффективности предпринимательской деятельности третьего уровня, которые являются факторными по отношению к интегральным показателям эффективности второго уровня и характеризуют эффективность реализации оперативной стратегии.

Данная система должна содержать нормативно-целевые значения интегральных и факторных показателей эффективности предпринимательской деятельности и характеризовать степень достижения стратегических целей организации. В качестве интегрального показателя эффективности предпринимательской деятельности первого уровня, характеризующего стратегическую эффективность, в рамках данной работы предложено использовать коэффициент устойчивого роста, характеризующий темпы роста бизнеса, а в качестве интегральных показателей второго уровня — показатели рентабельности продаж, оборачиваемости активов, коэффициент финансовой зависимости и реинвестирования. Состав факторных показателей эффективности третьего уровня обусловлен видом предпринимательской деятельности и этапом ЖЦО и в рамках данной работы рассматриваться не будет.

Поскольку на любом этапе ЖЦО организация может попасть на нисходящую ветвь развития, разработку факторных показателей эффективности третьего уровня на всех этапах ЖЦО необходимо осуществлять с учетом превентивного управления рисками.

Коэффициент устойчивого роста Кур характеризует темпы развития бизнеса и определяется по формуле:

Кур = Креинв ' ROS ' OA ' Кфз,

где Кур — коэффициент устойчивого роста, Креинв — коэффициент реинвестирования, ROS — рентабельность продаж, OA — оборачиваемость активов, Кф3— коэффициент финансовой зависимости.

Коэффициент реинвестирования Креинв показывает, какая часть прибыли реинвестируется в бизнес и какая ее часть идет на выплату дивидендов и характеризует дивидендную политику. Дивидендная политика представляет собой составную часть общей политики управления прибылью, заключающейся в оптимизации пропорций между потребляемой и капитализируемой чистой прибылью с целью максимизации рыночной стоимости предприятия. На этапе становления этот показатель равен 1 и в модели по управлению эффективностью предпринимательской деятельности не используется в качестве факторного показателя, а на этапах накопления и зрелости он зависит от дивидендной политики, утвержденной на предприятии.

Показатель рентабельности продаж показывает, какая прибыль приходится на 1 руб. выручки. Данный показатель характеризует маркетинговую политику в области ценообразования и на ранних этапах организационного развития будет ниже, чем на этапе зрелости. Это связано с тем, что на этапе становления стратегической целью является преодоление точки безубыточности и накопления некоего запаса финансовой прочности, а на этапе накопления — формирование клиентской базы и занятие рыночной ниши. По мере роста предприятия значение показателя рентабельности продаж будет увеличиваться за счет увеличения объема реализации в стоимостном выражении и снижении себестоимости продукции.

Показатель оборачиваемости активов характеризует эффективность операционной деятельности, а

коэффициент финансовой зависимости — финансовую устойчивость предприятия и вероятность наступления банкротства.

Создание нового предприятия и достижение им целевого значения коэффициента устойчивого роста означает переход от этапа становления к этапу накопления. В качестве факторных показателей, обеспечивающих достижение необходимого уровня показателя устойчивого роста и обеспечивающих переход от этапа становления к этапу накопления, можно выделить:

• достижение такого объема продаж, который позволит преодолеть порог безубыточности и иметь некоторый запас прочности,

• достижение необходимого уровня ликвидности активов, обеспечивающего платежеспособность предприятия;

• показатель финансовой независимости, обеспечивающий финансовую устойчивость предприятия. Целевые значения факторных показателей эффективности закрепляются в бюджетах предприятия. Система бюджетов (бюджетная структура предприятия) включает три уровня: финансовый, функциональный и операционный, но в зависимости от этапа ЖЦО и специфики осуществляемой предпринимательской деятельности наполнение каждого уровня и целевые значения бюджетных показателей будут отличаться.

Построение бюджетной структуры осуществляется на принципах системности, обратной связи и параметрической перестройки. Согласно принципу системности определение значений целевых бюджетных показателей зависит от показателей бюджета верхнего уровня. В соответствии с принципом обратной связи отчет по исполнению бюджетов составляется от нижнего уровня к верхнему. Согласно принципу параметрической перестройки значения целевых бюджетных показателей меняются при переходе на следующий этап ЖЦО или при изменении процессной и финансовой структуры.

При переходе на следующий этап организационного развития необходимо установить новые значения целевых интегральных показателей первого и второго уровней и разработать состав и желаемые значения факторных показателей, зависящих от стратегических целей данного этапа.

Как было сказано ранее, состав факторных показателей эффективности определяется спецификой вида предпринимательской деятельности, осущест-влямого на предприятии и этапом ЖЦО, но, несмотря на это, можно выделить следующие закономерности. Поскольку приоритетными задачами этапа становления является преодоление порога безубыточности и избегание возникновения кассовых разрывов, то можно выделить следующие факторные показатели эффективности:

• показатели платежеспособности (ликвидности);

• показатели финансовой устойчивости;

• показатели рентабельности продаж. Поскольку приоритетными задачами этапа накопления является занятие рыночной доли, то состав факторных показателей по сравнению с этапом становления должен быть дополнен показателями, характеризующими расширение клиентской базы, в качестве которых можно выделить:

• объем реализации новым клиентам (в суммовом и количественном выражении);

• рентабельность продаж новым клиентам;

• коэффициент обновления клиентской базы. На данном этапе следует избегать риска попадания на нисходящую ветвь развития, которая может быть вызвана:

о

♦ снижением цен реализации в целях привлечения клиентов, что может привести к падению рентабельности;

♦ предоставлением большого товарного кредита, вследствие чего могут возникнуть кассовые разрывы;

♦ развитием новых направлений деятельности (например, расширение асортимента или открытие новой линии), что ведет к увеличению затрат, снижению рентабельности и возникновению кассовых разрывов.

Переход от этапа накопления к этапу зрелости возможен при достижении необходимого уровня рентабельности собственного капитала, который условно можно считать интегральным показателем эффективности на этапе накопления, так как на ранних этапах развития значение коэффициента реинвестирования приближено к 1 и переходом к иерархической структуре управления.

Таким образом, управление эффективностью предпринимательской деятельности на этапе накопления заключается, с одной стороны, в достижении необходимого уровня значений финансовых показателей, а с другой стороны — в реоргнаизации структуры предприятия и реинжиниринге бизнес-процессов.

Поскольку основной задачей этапа зрелости является создание стоимости бизнеса, то на данном этапе необходимо диверсифицировать систему факторных показателей в зависимости от инвестиционной политики дольнейшего развития предприятия, разработанной на этапе перехода от этапа накопления к этапу зрелости, которая может быль направлена на:

• управление лояльностью клиентов;

• диверсификацию бизнеса;

• фоирование портфеля финансовых инвестиций.

В качестве инструментов по управлению лояльностью клиентов можно выделить:

• маркетинговые мероприятия, связанные с ценообразованием (акции, скидки);

• открытие новых торговых точек и точек обслуживания, в том числе интернет-магазина;

• повышение качества сервисного обслуживания. Диверсификация бизнеса означает не только расширение ассортиментной линейки продукции и открытие новых бизнес-линий, но и освоение новых сфер деятельности и географических регионов.

Оценивать эффективность предпринимательской деятельности следует по географическим или продуктовым сегментам бизнеса с учетом их этапа ЖЦО. Таким образом, модель по управлению эффективностью предпринимательской деятельности диверсифицированной компании содержит следующие показатели:

• интегральный показатель эффективности первого уровня — общекорпоративный коэффициент устойчивого роста;

• интегральные показатели эффективности второго уровня, в качестве которых используются коэффициенты устойчивого роста по сегментам бизнеса;

• интегральные показатели эффективности третьего уровня, в качестве которых могут быть использованы рентабельность продаж, показатели ренинвести-рования, оборачиваемости активов, коэффициент финансовой зависимости по сегментам бизнеса;

• выбор факторных показателей эффективности предпринимательской деятельности осуществляется в зависимости от специфики осуществления предпринимательской деятельности и этапа ЖЦО. При финансовом инвестировании в модели по

управлению эффективности присутствует показатель,

характеризующий эффективность вложения финансовых инвестиций.

На основе проведенного исследования нами сформулированы следующие рекомендации по управлению эффективностью предпринимательской деятельностью.

1. Основой системы управления эффективностью предпринимательской деятельности должен служить механизм обратной связи принимаемых управленческих решений и показателей эффективности.

2. Построение организационной структуры и системы внутренних бизнес-процессов должны обеспечивать наиболее эффективное решение управленческих задач, которые стоят перед предприятием на данном этапе организационного развития.

3. Оценку эффективности предпринимательской деятельности рекомендуется проводить на основе факторного анализа значений показателя эффективности первого уровня — коэффициента устойчивого роста, характеризующего темпы развития бизнеса. Состав факторных показателей, оказывающих влияние на данный показатель, определяется этапом ЖЦО и спецификой построения внутренних бизнес-процессов на предприятии.

4. Управление эффективностью предпринимательской деятельностью на разных этапах ЖЦО заключается не только в планировании целевых значений показателей эффективности и создании соответствующей организационной структуры, но и в способности организации к параметрической перестройке в случае изменений условий осуществления предпринимательской деятельности.

Литература

1. Ельцова Е. С. Исследование тенденций и закономерностей развития предпринимательских структур на разных стадиях жизненного цикла организации // Российское предпринимательство. 2014. № 10 (256)/май. С. 63-70.

2. Широкова Г. В., Серова О. Ю. Модели жизненных циклов организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8: Менеджмент. 2006. Вып. 1. С. 3-27.

3. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. 2004. № 4. С. 19-34.

4. Кунин В. А. Формирование системы показателей эффективности предпринимательства // Ученые записки Санкт-Петербургской академии управления и экономики. 2011. № 1. С. 48-57.

References

1. El'tsova E. S. Issledovanie tendentsiy i zakonomernostey razvitiya predprinimatel'skikh struktur na raznykh stadiyakh zhiznennogo tsikla organizatsii [The study of trends and patterns of business structures development at various stages of the organization life cycle]. Rossiyskoe predprinimatel'stvo, 2014, no. 10 (256), pp. 63-70.

2. Shirokova G. V., Serova O. Yu. Modeli zhiznennykh tsiklov organizatsiy [Models of the organizational life cycle]. Vestnik Sankt-Peterburgskogo Universiteta. Ser. 8: Menedzhment [Bulletin of St. Petersburg University. Ser. 8. Management], 2006, no. 1, pp. 3-27.

3. Ivashkovskaya I. V. Konstantinov G. N., Filonovich S. R. Stanovlenie korporatsii v kontekste zhiznennogo tsikla orga-nizatsii [The formation of the corporation in the context of the organizational life cycle]. Rossiyskiy zhurnal menedzh-menta, 2004, no. 4, pp. 19-34.

4. Kunin V. A. Formirovanie sistemy pokazateley effektivnosti predprinimatel'stva [Generation of an indicator system for entrepreneurship efficiency]. Uchenye zapiski Sankt-Peter-burgskoy akademii upravleniya i ekonomiki [Memoirs of St. Petersburg Academy of Management and Economics], 2011, no. 1 (31), pp. 48-57.