Оценка эффективности предпринимательской деятельности для компаний, находящихся на разных стадиях ЖЦО Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Оценка эффективности предпринимательской деятельности для компаний, находящихся на разных стадиях ЖЦО

Evaluating the Effectiveness of Business Ventures at Different Stages of Their Lifecycle

С А

о

С С

УДК 005.5

Ельцова Евгения Сергеевна

аспирант Санкт-Петербургского университета управления и экономики 190103, Санкт-Петербург, Лермонтовский пр., д. 44, лит. А

El'tsova Evgeniya Sergeevna

St. Petersburg University of Management and Economics

Lermontovsky Ave 44/A, St. Petersburg, Russian Federation, 190103

При разработке системы показателей эффективности предпринимательской деятельности необходимо учитывать различные факторы, в том числе и этап организационного развития. В рамках данной работы анализ тенденций и закономерностей развития проводится на базе пятиэтапной модели, включающей этапы становления накопления, роста, диверсификации и упадка. Как правило, переход на следующий этап организационного развития сопровождается сменой организационной структуры, стиля управления, приоритетных задач управленческой и финансовой политики организации и прочими изменениями. В соответствии с этим в рамках данной работы приведено описание тенденций развития предпринимательских структур с учетом цикличности развития, предложены модели оценки эффективности деятельности предпринимательских структур на разных этапах организационного развития, показано, что, несмотря на многообразие моделей, представленных в экономической литературе, все они описывают разные аспекты одной последовательности.

Ключевые слова: предпринимательские структуры, система показателей эффективности, жизненные циклы, организационное развитие

The article has examined the effectiveness of business ventures (BVs) at different stages of their lifecycle. As part of its analysis, the critique created a five-stage model for the patterns of development (formation, accumulation, growth, diversification and decline). The patterns provide "performance indicators" for business activities that are based on important factors including the establishments' stage of organizational development (OD). The document claims that the transition from one stage of OD to the next is marked by a parallel alteration in factors such as organizational structure, management style, administrative priorities and financial policies. Subsequently, the report refocuses on "the cyclical development of the business structure", forming an evaluatory model (EM) for the BVs at various stages of their OD. The blueprint has concluded that EM is based on different aspects of a single sequence; it reaches this deduction despite the diversity of OD models available in economic literature.

Keywords: business structure, system performance (efficiency), life cycles, organizational development

Для того чтобы оценить эффективность деятельности, необходимо учитывать этап организационного развития предпринимательской структуры. Каждый этап жизненного цикла организации (ЖЦО) характеризуется определенным набором экономических показателей, структурой, стилем управления и рисками, изменяющимися при переходе на следующий этап организационного развития. Различные модели ЖЦО, описывающие цикличность развития предпринимательских структур, различаются количеством стадий и набором контекстуальных переменных, характеризующих каждый этап организационного развития. Вместе с тем все они описывают различные аспекты одной последовательности [1].

Так, Г. Минцберг использует для описания этапов развития предпринимательских структур понятие «конфигурации», которые трансформируются при переходе на следующий этап ЖЦО. Каждая конфигурация характеризуется определенной организационной структурой, стилем управления и экономическими показателями деятельности. Согласно данному подходу любая организационная структура включает в себя пять базовых частей: стратегический апекс, срединную линию, операционное ядро, техноструктуру и вспомогательный персонал (рис. 1) [2, с. 15].

В зависимости от того, какая из 5-пЬ базовых частей занимает доминирующее положение, организация тяготеет к определенной конфигурации [2, с. 125]. В каждой конфигурации доминирует, не повторяясь, один из координационных механизмов и используются разные типы децентрализации (табл. 1).

Трансформация конфигурации, представляющая собой не что иное, как переход на следующий этап организационного развития, происходит в результате доминирования определенных базовых частей и сопровождается изменением экономических показателей деятельности и приоритетных задач. Для описания тенденций организационного развития необходимо провести сравнение различных моделей ЖЦО, например, на базе пятиэтапной модели, включающей этапы становления, накопления, зрелости, диверсификации и упадка [3, с. 4-8].

В результате сравнительного анализа модели ЖЦО, представленные в экономической литературе, можно разбить на две группы.

• модели, в которой рассмотрены этапы становления, накопления и зрелости (модели Липпита и Шмидта, Кац и Канна, Кимберли, Грейнера и Торберта). Данный подход к вопросу организационного развития не является полным, так как он не предполагает описание тенденций дальнейшего развития предпринимательских структур;

о <

о

о о

> <

Источник: [2, с. 15].

Таблица 1

Характеристика конфигураций, по Г. Минцбергу

Структурная конфигурация

Основной координационный механизм

Ключевая часть организации

Тип децентрализации

Простая структура

Прямой контроль

Стратегический апекс

Вертикальная и горизонтальная централизация

Механистическая бюрократия

Стандартизация рабочих процессов

Техноструктура

Ограниченная горизонтальная децентрализация

Профессиональная бюрократия

о

Стандартизация квалификации

Операционное ядро

Вертикальная и горизонтальная децентрализация

Дивизиональная форма

Стандартизация выпуска

Срединная линия

Ограниченная вертикальная децентрализация

Адхократия

Взаимное согласование

Вспомогательный персонал

Избирательная децентрализация

Источник: [2, с. 125]. 60

Рис. 2. Доминирование различных управленческих ролей на разных этапах ЖЦО, по И. Адизесу

Источник: [4, с. 216].

• модели, включающие этапы становления, накопления, зрелости, диверсификации и смерти (модели Миллера и Фризена, Фламхольца, Лестера, Карнел-ла и Каррагера, Адизеса). Данная группа моделей в большей степени соответствует целям организационной диагностики, так как после наступления зрелости рассматриваются два возможных пути развития для организации: возрождение через диверсификацию и смерть.

Рассмотрение пятиэтапной модели на базе существующих в экономической теории моделей ЖЦО позволяет более подробно охарактеризовать каждый этап организационного развития.

Этап становления характеризуется зарождением бизнес-идеи и воплощением ее в жизнь. По сути, на данном этапе осуществляется проверка жизнеспособности идеи ведения бизнеса.

На этапе накопления акцент делается на выживание. Организационная структура является простой, с ярко выраженной централизацией власти и неформальными коммуникациями. Разработка стратегии носит скорее интуитивный характер, стратегический бизнес-план развития существует, как правило, только в голове руководителя.

На этапе зрелости акцент делается на адаптации и дальнейшем росте показателей продаж и рентабельности. На данном этапе наблюдается рост продаж, и уровень предпринимательского риска снижается. Руководитель уже не справляется с управленческой деятельностью в одиночку. Поэтому на данном этапе возникает необходимость в иерархической, формализованной организационной структуре, в которой регламентируются зоны полномочий и ответственности.

Для данного этапа ЖЦО характерна децентрализованная, бюрократическая структура, в которой четко прописаны стандарты трудовой деятельности. Как правило, это механистическая или профессиональная бюрократия. Происходит переход от предпринимательского стиля управления к профессиональному менеджменту, сопровождающийся потерей креативности и инновационности, наблюдается консервативный подход к принятию решений.

Для дальнейшего роста необходимо диверсифицировать предпринимательскую деятельность, расширяя стратегический портфель реализуемых товаров и

оказываемых услуг, географический охват. Наступает этап диверсификации.

Иначе говоря, после наступления этапа зрелости у компании есть два пути развития — диверсификация или смерть. Окончательная смерть организации наступает, когда она уже не может создавать положительный денежный поток, т. е. ее расходы превышают доходы.

И. Адизес подразделяет все этапы организационного развития на фазы роста и старения. При этом на каждом этапе организационного развития превалируют определенные управленческой роли — предпринимательская (Е), направляющая (Р), административная (А) и интегрирующая (I) (рис. 2) [4, с. 216].

В данной модели на разных этапах жизненного цикла наблюдается доминирование различных управленческих ролей. Так, предпринимательская роль (Е) призвана определить будущий спрос на продукцию и услуги, что позволит организации занять нишу на рынке с учетом прогнозируемого спроса. Направляющая роль (Р) является целенаправленной, осуществляется в соответствии с выбранной стратегией и заключается в производстве и реализации товаров/услуг. Административная роль (А) заключается в упорядочивании и систематизировании процесса управления компанией, минимизации расходов, проведении стандартизации документооборота и процедур. Усилиями администратора в компании устанавливается бюрократический порядок, прописываются функциональные обязанности и полномочия.

Административная (А) и направляющая (Р) роли, обеспечивая функционирование и конкурентоспособность компании в настоящем, никак не связаны с ее развитием и адаптацией к быстро изменяющейся внешней деловой среде и требованиям рынка. Разработка стратегических планов развития требует от руководителей высшего звена выполнения предпринимательской роли (Е), заключающейся в генерировании новых идей, способствующих росту стоимости бизнес предприятия за счет расширения доли рынка путем диверсификации предпринимательской деятельности.

Интегрирующая роль (I) заключается в формировании корпоративной культуры и миссии организации, благодаря которой в фирме создается и поддерживается органическое единство. Доминирование

этой роли особенно важно на этапе диверсификации.

Доминирование определенной управленческой роли определяется приоритетными задачами этапа жизненного цикла организации:

• этап накопления — увеличение объема продаж;

• этап зрелости — создание инструментов контроля

над расходами;

• этап диверсификации — расширение рыночного

охвата.

При разработке системы показателей, оценивающих эффективность предпринимательской деятельности, необходимо учитывать экономические показатели, характеризующие динамику роста стоимости бизнеса, организационную структуру и стиль управления. Все модели оценки эффективности предпринимательской деятельности, известные на сегодняшний день, можно условно разбить на две группы [5, с. 124-125; 6, с. 48-57; 7, с. 44-50].

Первая группа моделей оценивает эффективность предпринимательской деятельности путем проведения факторного анализа интегрального показателя эффективности. Единый интегральный показатель определяется рядом других показателей, которые по отношению к нему являются факторными. В свою очередь, эти показатели могут являться результативными по отношению к факторным показателям более низкого уровня. В качестве интегрального показателя эффективности можно использовать показатель вероятности наступления банкротства, показатели рентабельности собственного капитала, коэффициент устойчивого роста и др.

Вторая группа моделей оценивает эффективность предпринимательской деятельности с точки зрения разработки системы сбалансированных показателей по ключевым сферам бизнеса (перспективам). При разработке системы показателей, оценивающих результаты деятельности в разрезе ключевых сфер бизнеса, каждый показатель дает качественную и количественную характеристику конкретной сферы деятельности хозяйствующего субъекта и взаимосвязан с другими показателями. В экономической науке существует большое количество моделей сбалансированных показателей, различающихся набором перспектив и показателей, их характеризующих (модели Нортона и Каплана, Мейсела, Пирамида эффективности, Пренц-лаусский кубик и пр.). Основным недостатком этой группы моделей является отсутствие интегрального показателя эффективности как по ключевым сферам бизнеса, так и по организации в целом.

Поэтому оценку эффективности предпринимательской деятельности целесообразнее проводить путем факторного анализа интегрального показателя эффективности, который может различаться для разных этапов ЖЦО. Поскольку основной задачей этапа накопления является преодоление кризиса наступления банкротства и создание клиентской базы, а основной проблемой — нехватка денежных средств и предупреждение «кассовых разрывов», под которыми понимается временный недостаток денежных средств, необходимых для финансирования текущих расходов, то в качестве модели оценки эффективности предпринимательской деятельности предложено использовать рейтинговую модель оценки вероятности наступления банкротства на базе показателей чистого денежного потока.

В рейтинговых моделях в зависимости от количества и нормативных значений факторных показателей определяются весовые коэффициенты, а вероятность

наступления банкротства оценивается по уровню отклонения от 1 [8, с. 70-71]. Весовые коэффициенты (г) при показателях-факторах определяются по формуле 1

г =

Ь ■ N

где Ь — количество используемых показателей, N — нормативное значение 1-го показателя.

Оценка финансового состояния предприятия проводится путем расчета интегрального показателя В: если В = 1, то финансовое состояние предприятия является удовлетворительным; если В < 1, то финансовое состояние предприятия является неудовлетворительным.

В качестве факторных показателей эффективности автором предложено использовать продолжительность финансового цикла (Тфц); оборачиваемость активов по денежному потоку (ОАчдп); рентабельность продаж по денежному потоку (В05Чдп); рентабельность собственного капитала по денежному потоку (ВОЕЧдП).

Продолжительность финансового цикла ТФЦ представляет собой разрыв между сроком платежа по своим обязательствам перед поставщиками и получением денег от покупателей (дебиторов) и определяется по формуле [5, с. 15]:

ТФЦ = ТОЦ + ТДЗ — ТКЗ,

где ТОц — продолжительность операционного цикла, ТдЗ — период оборота дебиторской задолженности, ТКЗ — период оборота кредиторской задолженности.

Продолжительность операционного (производственного) цикла ТОц представляет период времени, который начинается с момента поступления материалов на склад и заканчивается в момент отгрузки покупателю готовой продукции, которая была изготовлена из данных материалов и определяется по формуле:

тоц = тз + тнзп + тгп,

где ТЗ — продолжительность оборота среднего запаса сырья, материалов и полуфабрикатов в днях, Тнзп — продолжительность оборота среднего объема незавершенного производства в днях, Тгп — продолжительность оборота среднего запаса готовой продукции в днях.

Период оборота дебиторской задолженности ТДЗ представляет собой среднее время, необходимое для погашения покупателями дебиторской задолженности, возникшей в результате осуществления продаж в кредит. Период оборота кредиторской задолженности ТКЗ представляет собой среднее время, проходящее с момента закупки материально-производственных запасов предприятием (возникновение кредиторской задолженности) до момента оплаты счетов кредиторов.

Оборачиваемость активов по денежному потоку ОАчдп характеризует эффективность использования компанией всех имеющихся ресурсов независимо от источников их образования и определяется как отношение поступления от покупателя к средней стоимости активов за рассматриваемый период (валюты баланса).

Показатель рентабельности продаж показывает, какую долю чистая прибыль занимает в общем объеме продаж, и определяется как отношение чистой прибыли и выручки-нетто. В свою очередь рентабельность продаж по чистому денежному потоку В05Чдп определяется как отношение чистых денежных средств от

текущей деятельности ЧПчдп к денежным средствам, полученным от покупателей и заказчиков Вчдп:

ROS,

ЧП

чдп

чдп

B

чдп

Показатель рентабельности собственного капитала характеризует прибыль на вложенный капитал и определяется как отношение чистой прибыли к средней стоимости собственного капитала за рассматриваемый период. В свою очередь рентабельность собственного капитала по денежному потоку (ЯОЕЧдП) определяется как отношение чистых денежных средств от текущей деятельности ЧПчдп к стоимости собственного капитала за рассматриваемый период:

ЧП

ROEVUT1 — —==■

ЧДП

^ЧДП

CK

Таким образом, модель рейтингового финансового анализа имеет вид:

R — 0,25 •

T

ФЦ(факт)

T

ФЦ(норм)

ROS

OA

ЧДП(факт)

OA

ЧДП(факт)

ЧДП(норм)

ROE

ЧДП(факт)

ROS

ЧДП (норм)

ROE

ЧДП (норм) У

Отклонение значения фактического рейтингового числа от 1 говорит об улучшении или ухудшении финансового состояния. Сложность использования данной модели заключается в том, что в экономической литературе отсутствуют нормативные значения показателей эффективности.

Для комплексной оценки эффективности предпринимательской деятельности на этапе зрелости разрабатывается многоуровневая факторная модель, включающая как интегральный показатель, так и систему факторных показателей по ключевым сферам бизнеса. В качестве интегрального показателя эффективности предложено использовать коэффициент устойчивого роста по чистому денежному потоку Кур(чдп), показывающего величину чистого денежного потока, генерируемого предприятием за отчетный период, на 1 руб. его собственного капитала:

ЧП

К — _ЧДП — к ROE

ЛУР(ЧДП) _ CK _ реинв ' ЧДП

где КуР(ЧДП) — коэффициент устойчивого роста по чистому денежному потоку, ЧДП — чистый денежный поток,_генерируемый предприятием за отчетный период, CK — средняя величина собственного капитала за период генерирования чистого денежного потока,

К

, — коэффициент реинвестирования, ROE^n —

рентабельность собственного капитала по чистому денежному потоку.

Если предприятие не осуществляет выплату дивидендов, коэффициент реинвестирования Креинв будет равен 1, а коэффициент устойчивого роста — рентабельности собственного капитала по чистому денежному потоку. Рентабельность собственного капитала связана с рентабельностью активов и продаж:

ROE = ROA

Кфз = ROS

OA • К

фз'

К = К

ур реинв

R°^n • OA^n • Кфз.

о <

о

о о

> <

Таким образом, факторную модель оценки эффективности на этапе зрелости можно представить следующим образом:

В данной модели в качестве интегрального показателя эффективности используется коэффициент устойчивого роста, а коэффициент реинвестирования, показатели рентабельности продаж, оборачиваемости активов и финансовой зависимости являются факторными по отношению к нему. Графически факторная модель оценки эффективности предпринимательской деятельности на этапе зрелости по чистому денежному потоку в разрезе ключевых сфер бизнеса представлена на рис. 3.

Следующим этапом становится разработка и утверждение нормативных показателей деятельности для структурных подразделений организации (ЦФО), которая разрабатывается для конкретной организации в зависимости от специфики ведения бизнеса и организационной структуры. С ростом и развитием организации происходит не только расширение ассортиментной линейки продукции, но и освоение новых сфер деятельности и географических регионов, начинается процесс диверсификации, который способствует повышению финансовой устойчивости и конкурентоспособности организации.

На этапе диверсификации оценка эффективности предпринимательской деятельности проводится в разрезе географических сегментов бизнеса (обособленных подразделений, филиалов, представительств), находящихся на разных этапах жизненных циклов. Компаниям, находящимся на этапе диверсификации, необходимо не только разработать комплексную модель оценки эффективности предпринимательской деятельности для каждого географического сегмента в зависимости от этапа ЖЦО, на котором он находится, но и оценить стоимость по денежному потоку, создаваемому каждым обособленным подразделением.

Оценка корпоративной эффективности предпринимательской деятельности дифференцированной компании определяется путем расчета коэффициента

+

^ устойчивого роста корпорации и проведения фактор-^ ного анализа данного показателя.

< Таким образом, каждый этап жизненного цикла ор-^ ганизации представляет собой конфигурацию опреде-

0 ленных контекстуальных и структурных переменных. к Переход на следующий этап организационного раз-

1 вития заключается в преодолении кризисов, которые,

2 по сути, представляют собой решение приоритетных задач каждого конкретного этапа. Так, переход от

^ этапа становления к этапу накопления означает пере-^ ход от разработки предпринимательской идеи созда-х ния бизнеса, маркетингового анализа, составления

3 бизнес-плана, регистрации компании к реализации ^ этих планов. Именно поэтому на этапе становления

< отсутствует конфигурация и доминирует предпри-1 нимательская управленческая роль.

Приоритетной задачей этапа накопления является создание клиентской базы, что позволит, с одной стороны, преодолеть кризис ликвидности и снизить риск наступления банкротства, а с другой стороны является необходимым условием для перехода на следующий этап организационного развития. Для данного этапа характерны простая конфигурация, предпринимательский стиль управления и доминирование исполнительной роли. В качестве интегрального показателя эффективности на данном этапе предложено использовать показатель вероятности наступления банкротства на основе показателя чистого денежного потока.

Приоритетной задачей этапа зрелости является повышение показателей рентабельности и деловой активности, что является обязательным условием роста стоимости бизнеса. Чтобы решить эти задачи, необходимо усиливать административную роль, что невозможно при простой структурной конфигурации и предпринимательского стиля управления. Поэтому для данного этапа характерны переход к профессиональному менеджменту, смена простой конфигурации на иерархическую, внедрение правил и регламентов касательно зон полномочий и ответственности, а также систем бюджетирования, планирования и контроля. Для данного этапа в качестве интегрального показателя эффективности предложено использовать коэффициент устойчивого роста по чистому денежному потоку. Данный этап является «точкой перехода» либо к дальнейшему росту, либо к вступлению организации на нисходящую ветвь развития.

Дальнейший рост сопровождается наступлением этапа диверсификации, для которого в качестве интегрального показателя эффективности используются корпоративный коэффициент устойчивого роста и проведение факторного анализа, кроме того, для каждого сегмента бизнеса (операционного и географического) разрабатывается своя система оценки эффективности предпринимательской деятельности в зависимости от стадии ЖЦО, на которой находится данный сегмент бизнеса.

В случае если организация вступает на нисходящую ветвь развития, необходимо внедрять систему антикризисного менеджмента путем оценки вероятности наступления банкротства и разработки стратегических планов преодоления организационной фазы старения и упадка.

Литература

1. Ельцова Е. С. Исследование тенденций и закономерностей развития предпринимательских структур на разных стадиях жизненного цикла организации // Российское предпринимательство. 2014. № 10 (256). С. 63-70.

2. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2004. 512 с.

3. Широкова Г. В., Меркурьева И. С., Серова О. Ю. Особенности формирования жизненных циклов в российских компаниях // Российский журнал менеджмента. 2006. Т. 4, № 3. С. 3-26.

4. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ.; Под науч. ред. А. Г. Сеферяна. СПб.: Питер, 2007. 384 с.

5. Ельцова Е. С. Методический подход к формированию системы показателей эффективности деятельности торговых предпринимательских структур // Экономика и управление. 2013. № 10. С. 124-131.

6. Кунин В. А. Формирование системы показателей эффективности предпринимательства // Ученые записки Санкт-Петербургской академии управления и экономики. 2011. № 1. С. 48-57.

7. Кунин В. А. Инновационные методы оценки эффективности управления предпринимательскими рисками // Экономика и управление. 2007. № 6. С. 44-50.

8. Постюшков А. Рейтинг конкурентоспособности // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. 2001. № 4. С. 7071.

References

1. El'tsova E. S. Issledovanie tendentsiy i zakonomernostey raz-vitiya predprinimatel'skikh struktur na raznykh stadiyakh zhiznennogo tsikla organizatsii [The study of trends and patterns of business structures development at various stages of the organization life cycle]. Rossiyskoe predprinima-tel'stvo, 2014, no. 10 (256), pp. 63-70.

2. Mintzberg G. Structure in fives. Designing effective organizations. Englewood Cliffs, Prentice-Hall Publ., 1992. 312 p. (Russ. ed.: Mintsberg G. Struktura v kulake: sozdanie effek-tivnoy organizatsii. St. Petersburg, Piter Publ., 2004. 512 p.).

3. Shirokova G. V., Merkur'eva I. S., Serova O.Yu. Osobennosti formirovaniya zhiznennykh tsiklov v rossiyskikh kompaniy (Empiricheskiy analiz) [Features of the formation of life cycles in Russian companies (Empirical analysis)]. Rossiyskiy zhur-nal menedzhmenta, 2006, vol. 4, no. 3, pp. 3-26.

4. Adizes I. Managing corporate lifecycles. Englewood Cliffs, Prentice-Hall Publ., 1999. 460 p. (Russ. ed.: Adizes I. Upravlenie zhiznennym tsiklom korporatsii. St. Petersburg, Piter Publ., 2007. 384 p.).

5. El'tsova E. S. Metodicheskiy podkhod k formirovaniyu sis-temy pokazateley effektivnosti deyatel'nosti torgovykh predprinimatel'skikh struktur [Criteria and indicators for determining the most effective approach to entrepreneurial activities]. Ekonomika i upravlenie, 2013, no. 10 (96), pp. 124-130.

6. Kunin V. A. Formirovanie sistemy pokazateley effektivnosti predprinimatel'stva [Formation of the system of entrepreneur-ship performance indicators]. Uchenye zapiski Sankt-Pe-terburgskoy akademii upravleniya i ekonomiki [Memoirs of St. Petersburg Academy of Management and Economics], 2011, no. 1 (31), pp. 48-57.

7. Kunin V. A. Innovatsionnye metody otsenki effektivnosti up-ravleniya predprinimatel'skimi riskami [Innovative vethods for assessing efficiency of business risk management]. Ekonomika i upravlenie, 2007, no. 6, pp. 44-50.

8. Postyushkov A. Reyting konkurentocposobnosti [Rating of competitiveness]. RISK: Resursy, informatsiya, snabzhenie, konkurentsiya, 2001, no. 4, pp. 70-71.