CC BY
75
Федосеева А.И. ©
Магистрант, кафедра проектного менеджмента, Финансовый Университет при Правительстве Российской Федерации
МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
Аннотация
Управление проектами в настоящее время приобретает все большее значение на современном рынке. Основной составляющей успешного функционирования и реализации проекта является команда, от качественных результатов взаимодействия между членами которой напрямую зависит достижение целей проекта. В данной статье рассмотрены основные методические аспекты формирования команды проекта.
Ключевые слова: управление проектами, команда проекта, специалист, формирование команды, роль.
Keywords: project management, project team, specialist, team building, role.
В современных рыночных условиях все больше внимания со стороны участников экономических отношений уделяется не только высокому уровню технологичности производства и обеспеченности информационными технологиями, но и важное значения для развития компании принимает управление человеческими ресурсами организации.
В то же время, в российских предприятиях и организациях усиливается интерес к управлению проектами как к одному из наиболее живых и быстро развивающихся подходов менеджмента, позволяющего оперативно реагировать на многочисленные внешние изменения и достигать стратегических целей организации при балансировании между объёмом работ, временем, ресурсами, качеством и рисками. Всё это обуславливает необходимость изучения внутренней среды проектов, важной составляющей которой является команда.
Команда - одно из главных понятий в управлении проектами, поскольку от результатов её деятельности напрямую зависит эффективность проекта и именно на команду ложится основная ответственность за реализацию его замысла.
Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. определяют команду проекта, как «группу специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников и подчиняющихся руководителю проекта» [1, с. 52].
Помимо команды в реализации проекта, в зависимости от его специфики выделяют и других участников, таких как подрядчики, инвесторы, консультанты, поставщики ресурсов и другие лица. Заинтересованными сторонами внутри организации могут также выступать её работники, если проект предполагает проведение организационных изменений.
Попов В. Л. отмечает, что число членов команды зависит от объёма работ и от числа бизнес-процессов и оптимальная численность составляет 5-9 человек. В организационной структуре проекта должно быть четко определено, кто чем занимается и чем отличаются роли сотрудников [2, с. 241].
Формирование команды проекта можно определить, как процесс объединения квалифицированных специалистов в группу, способную самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта и построения между ними особого взаимодействия для эффективной реализации их профессионального, интеллектуального и творческого потенциала в соответствии с целями, определенной для данной команды.
© Федосеева А.И., 2016 г.
Набора сотрудников в команду, как правило, осуществляет одна из ключевых фигур в реализации проекта - руководитель проекта, который координирует действия членов команды, ориентирует и мотивирует на достижения поставленных целей.
Формирование команды целесообразно осуществлять с учетом следующих признаков:
• профессиональных характеристик специалистов;
• опыта проектной деятельности;
• психологической необходимости наличия у сотрудника личностных качеств, без которых невозможно достижение командной цели;
• психологической совместимости членов команды с точки зрения типа темперамента, мотивов и ценностей и т. д.
В зависимости от особенностей темперамента, меняется область решаемых задач. Так, холерику целесообразно поручать скоростные и рискованные задачи, требующие интуиции, агрессии, скорости и энергии. Сангвинику - скоростные и гибкие задачи, не требующие высокого уровня ответственности. Флегматику - масштабные задачи, связанные с расчетами и прогнозами, нескоростные, достаточно монотонные. И наконец, меланхолику - только тактические рутинные поручения [4].
Помимо функциональных ролей, определяющих компетенция в некоторой области, члены команды при выполнении работы могут играть и социальные роли, которые показывают, как данный член команды влияет на процесс выполнения работы. Доктор психологических наук и выпускник Кембриджа Мередит Белбин выделил следующие 9 социальных ролей [3], которые независимо от численного состава должны присутствовать в каждой команде проекта, которая стремится эффективно организовать свою работу.
Социальные роли в команде по Мередиту Белбину:
• «Мыслитель» - обладает богатым воображением, выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается команда. Привносит креативность, оригинальный и нестандартный подход;
• «Исполнитель» - претворяет идеи в практические действия. Консервативен, обладает развитым чувством долга и предсказуем. Выполняет работу, которую никто не хочет делать;
• «Доводчик» - следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно. Поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Старателен и добросовестен;
• «Оценщик» - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации;
• «Исследователь ресурсов» - владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры;
• «Формирователь» - ориентирован на решение поставленной задачи. Придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности;
• «Коллективист» - гармонизирует отношения в команде и устраняет разногласия, делает возможным применение навыков членов команды с трудными характерами, улучшает взаимопонимание между ними. Мягкий, восприимчивый и дипломатичный;
• «Координатор» - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее распределение её ресурсов, умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Полон энергии, обладает высокой мотивацией. Является социальным лидером;
• «Специалист» - преданный и самодостаточный. Обладает редко встречающимися навыками и умениями. Предпочитает вносить вклад на этом узком фронте.
Следует отметить, что один и тот же человек может играть одновременно несколько ролей. Поэтому чем шире спектр ролей, которые способен человек сыграть в команде, тем более ценным членом команды он является.
Таким образом, понимание и принятие личностных и психологических особенностей сотрудников, позволит руководителю проекта сформировать команду таким образом, чтобы все члены команды занимались именно той работой, которая наиболее полно соответствует их характеру, что в конечном счете повлияет на продуктивность их деятельности и результат проекта.
Литература
1. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрай, 2013. — 383 с.
2. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.Л. Попова - М.: ИНФРА-М, 2009. - 336 с.
3. Л.А. Каткова - Формирование и управление деятельностью команды проекта // Вестник алтайской академии экономики и права. - 2016. - № 1 (43). - С. 105-108.
4. Полушкина Т. М, Коваленко Е. Г, Якимова О. Ю. Социология управления // Учебное пособие [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.monographies.ru/ru/book/section?id=6857
