CC BY
753
В.В. Яценко, канд. экон. наук, доцент, Р.Д. Яценко, студент, Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана,
г. Москва, Россия, vika_management@mail.ru
ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ И ОРГАНИЗАЦИЯ КОММУНИКАЦИЙ ПРОЕКТА
В связи с актуальностью развития и практического использования управления проектами наиболее важным фактором эффективного проектного управления становится команда. Команда - это ключ к успешной реализации проектов. Человеческие ресурсы проекта, обладающие творческими, коммуникационными и предпринимательскими способностями, становятся ведущим фактором повышения конкурентоспособности бизнеса. Эффективность работы команды оценивают с позиций достижения целей проекта и внутрикомандных коммуникаций, основанных, в первую очередь, на межличностном взаимодействии участников проекта. В основе организации и управления ролевым взаимодействием лежит психологический аспект реализации командой работы. Ролевые функции определяются не только профессиональными обязанностями, но и на основе неформального взаимодействия между членами команды в соответствии с индивидуальными характеристиками людей. Психологическая совместимость способствует нацеленности на общий результат, достижение целей проекта и оказывает влияние на микроклимат в команде. Руководители управляют работой подчиненных с учетом психофизических характеристик каждой конкретной личности. Выявление типологических особенностей участников проекта позволяет организовывать оптимальную ролевую структуру команды, что ведет к сбалансированности распределения задач и, как следствие, к повышению общей результативности командной работы.
Ключевые слова: команда проекта, человеческие ресурсы, коммуникации проекта, командные роли, баланс ролевых функций, психологические особенности личности, эффективность команды, внутрикомандное взаимодействие.
В области проектов в современных условиях наиболее остро стоит проблема формирования и развития команды проекта. Выполнение работ по проекту возможно при наличии сильной и сплоченной группы участников, которая на основе всестороннего анализа и оценки сложившейся ситуации вырабатывает и реализует рациональные решения. Команда проекта представляет собой упорядоченную структуру, формально регламентированную группу людей, созданную для реализации замысла проекта. Их типология зависит от целей и задач проектов.
Критерии эффективной работы - единое понимание целей и задач, стратегии раз-
вития; организация внутрикомандных коммуникационных процессов; единая система ценностей и норм поведения; признанный участниками проекта лидер, определяющий цели, разрабатывающий стратегию развития проекта; внутренняя иерархия и распределение ролей при соблюдении сбалансированности ролевых функций.
Команда - главный фактор эффективности. Коллектив должен отличаться высоким профессионализмом, умением прогнозировать процессы и явления, находящиеся в зоне его компетенции, способностью моделировать ситуацию, творчески мыслить; его отличает стремление к самосовершен-
ДИСКУССИЯ 4
журнал научных публикаций Щ
Именно совместимость способствует единому понимаю стратегических целей, эффективному решению задач, согласованности в работе, снижению конфликтности, обеспечению целостности через ролевые функции.
ствованию. Но самыми главными чертами лектива. Но актуальным становится анализ являются слаженность и согласованность психологической совместимости участни-работы, четкая координация деятельности, ков. Именно совместимость способствует распределение функций и позиционирова- единому пониманию стратегических целей,
эффективному решению задач, согласованности в работе, снижению конфликтности, обеспечению целостности через ролевые функции3.
В процессе реализации проекта наряду с выработкой общих правил и норм поведения, адаптацией членов команды друг к другу могут проявляться разногласия, что неизбежно ведет к конфликтам. Снизить и даже предотвратить негативные взаимодействия во время совместной работы поможет оптимизация ролевой структуры. Команда должна работать как часовой механизм, а для этого менеджеру надо знать тенденции взаимодействия между различными группами участников проекта.
Распределение ролей предполагает не только учет различных профессиональных и функциональных возможностей, но и использование особенностей поведения людей, возможности их взаимодействия в процессе работы. Роли зависят от личностного портрета каждого участника, определяемого типологий личностей. Доктор психологических наук Р.М. Белбин выделил восемь ролевых функций.4 Автор доказал актуальность данной классификации в ходе серьезных исследований и практических экспериментов. Команда проекта будет успешной, если ее члены смогут реализовать следующие роли: председатель (коорди-- натор), формирователь, генератор идей, аналитик, исполнитель, снабженец (добытчик), коллективист, завершитель. При этом каждый человек может совмещать несколько ролей. Главное,
ние ролей участников проекта, способствующие получению синер-гетического эффекта, проявляющегося в том, что в результате слаженного взаимодействия членов команды они вместе могут достигать существенно более высоких результатов, нежели каждый из сотрудников отдельно. Ролевое распределение определяется не только профессиональными обязанностями, но и неформальным взаимодействием участников, а для достижения командной эффективности при этом важны не только навыки, знания и опыт, но и личностные характеристики членов команды, определяющие их ролевые функции1.
Таким образом, одним из главных критериев эффективной работы является баланс ролевых функций. Опыт показывает, что уточнение и правильное распределение ролевых функций обеспечивают эффективность работы за счет повышения степени профессиональной реализации личности.2 Отсутствие четкого разграничения функционала между сотрудниками иногда приводит к борьбе за власть, авторитет, социальный статус, финансы.
На практике используют различные подходы к организации ролевого взаимодействия между участниками проекта. Каждая команда создает свой баланс ролей, который зависит от целей, сложности, сроков и других составляющих проекта.
Основа внутрико-мандных отношений, а также принципы и факторы сплочения, ценности участников закладываются на этапе формирования команды. При этом традиционная оценка профессио- чтобы соблюдался их баланс. нальных возможностей и профессионально В рамках концепции типологии лич-
важных качеств личности, безусловно, важ- ности ролевые функции связываются с по-на для дальнейшего функционирования кол - веденческими характеристиками различных
Команда должна работать как часовой механизм, а для этого менеджеру надо знать тенденции взаимодействия между различными группами участников проекта.
людей и называются ролевым поведением. Каждый из социотипов личности имеет свои сильные стороны и установку на вид деятельности, что и определяет его деловые качества, потенциальные возможности в профессиональной деятельности и возможности интертипных отношений, способствующих совместной работе. Сбалансированная с точки зрения функциональных ролей команда должна иметь ядро, базирующееся на устойчивых неформальных ролях.5 Исследования показали, что максимальное количество неформальных ролей - восемь. Во главе должен быть «лидер», выполняющий роль силового центра. Первый уровень неформальных ролей составляют «двигатель группы», задача которого состоит в поддержании рабочего ритма; «эмоциональный вовлекатель», нацеленный на мобилизацию исполнителей на выполнение работы; «генератор идей», вырабатывающий предложения по эффективному достижению целей проекта.
Второй уровень неформальных ролей представлен «систематизатором» - он способен сравнивать различные точки зрения и предложения других участников и критично подходить к выбору оптимального варианта решения; «отражателем» - гибко реагирует на изменения внешней и внутренней среды и обеспечивает обратную связь; «гар-
монизатором» - снимает эмоциональное напряжение и укрепляет систему неформальных взаимоотношений; «доводчиком» - основная исполнительная сила на этапе завершения проекта.
Командное управление не ограничивается подбором участников и распределением задач по достижению целей проекта. Менеджер непрерывно должен работать над сбалансированностью команды по основным соционическим параметрам: установка на вид деятельности, социотемперамент, стиль коммуникабельности, стимулы к деятельности, параметры стрессоустойчивости.
Микроклимат группы определяется системой интертипных отношений. Типы личности могут меняться в зависимости от условий реализации проекта, но интегральная ролевая структура, базирующаяся на психологической совместимости участников, должна быть неизменной.
Знание типологических особенностей членов команды и характерных особенностей взаимодействий между социотипами дают руководителю существенные преимущества в управлении. Интертипные отношения между людьми обусловлены не столько конкретной ситуацией, сколько устойчивыми тенденциями, которые проявляются в процессе коммуникации. Характеристика
№ 6(80) ИЮНЬ 2017
m
интертипных отношений определяет психологический микроклимат, что существенно влияет на перспективы функционирования команды и ее результативность.
На всех этапах работы по проекту актуальной остается проблема мотивации. Усилению результатов применения традиционных методов мотивации способствует учет психологического аспекта. Такой подход базируется не только на определении структуры потребностей человека, но и на системе его ценностных ориентиров, определяемых типом личности. Каждый тип включается в работу определенным набором стимулов, свойственных только ему. Индивидуальный подход при управлении мотивацией обеспечит правильное распределение усилий по организации командной работы.
Устойчивой и оптимальной является система мотивации, в основе которой находятся коллективные интересы, нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на результаты по проекту в целом. Гибкая мотивационная политика внутри проектной команды должна быть направлена на максимальную синергию работы по реализации проекта. Ценности и нормы будут мотивировать ее членов, если они отражают реальные ценности и нормы, проявляющиеся при взаимодействии участников проекта. Для этого важно соотнести корпоративные мотиваторы с индивидуальным мотивацион-ным профилем работника, который зависит от множества факторов: потребности личности, психотип, темперамент, круг общения, воспитание, внутренняя культура, самооценка и др. Мотивационный профиль определяется набором потребностей и ценностей. Оценка индивидуальных предпочтений отдельных людей позволит гибко адап-
тировать систему мотивации с учетом ситуационного подхода6.
Таким образом, теория и практика показывают, что идеальная слаженная команда проекта состоит из участников, которые объединены общими целями, способны брать на себя ответственность и выполнять ролевые функции, соответствующие их типу личности, умеют анализировать проблемы и находить пути их решения, ориентированы не только на результат, но и на процесс.
Литература
1. Мартынов Л.М., Яценко В.В. Концептуальные аспекты «командного менеджмента» для условий современной инфокомной бизнес-среды // Актуальные вопросы современной экономической науки: сб. докл. IV Междунар. науч. заоч. конф.: в 2 ч. Ч. 1 / отв. ред. А.В. Горбенко. Липецк: Гра-вис, 2011. 197 с.
2. Белбин Р.М. Команды менеджеров: пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 315 с.
3. Кокуева Ж.М., Яценко В.В. Управление проектами. Сбалансированная команда проекта [Электронный ресурс]: метод. указания к изучению курса лекций по дисциплине «Управление проектами». М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2010. 1 CD-ROM. ФГУП «Информрегистр» № 0321002458.
4. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров: пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 232 с.
5. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. [Б.г.]: Астрель, 2003. 288 с.
6. Яценко Р. Д. Проблемы формирования социально-психологического микроклимата в трудовом коллективе // Пятые Чарновские чтения: сб. тр.: материалы V Междунар. науч. конф. по орг. пр-ва. Москва, 4-5 дек. 2015 г. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2015. 387 с.
EFFECTIVE TEAM MANAGEMENT AND ORGANIZATION OF PROJECT COMMUNICATIONS
V.V. Yatsenko, Candidate of Economics, Docent, R.D. Yatsenko, student, Bauman Moscow State Technical University, Moscow, Russia, vika_management@mail.ru
In connection with development's urgency and practical application of projects' management the most important factor of efficient project management is a team. Team is the key to successful project
realization. The human resources of project which have creative, communication and entrepreneurial abilities become the general factor of competitiveness rising. The efficiency of teamwork is appraised from the position of project's aims' achievement and internal team communications which are based on interpersonal interaction of a project's members. Organization and management of role interaction are based on psychological aspect of teamwork. The role functions are defined not only as professional duties, but as a base of informal interaction between team members according to the individual characteristic of people. Psychological compatibility promotes the focus on the general outcome, achieving of a project's aims and influences on the team microclimate. Leaders manage employees' work according to specific psychophysical personal characteristics. Identification of typological features ofproject members gives an opportunity to create the optimal role structure of the team. It leads to a balance in task distribution and to increasing effectiveness of teamwork.
Key words: project team, human resources, project communications, team roles, balance of roles functions, psychological features ofpersonality, effectiveness of team, internal team interaction.
References
1. Martynov L.M., YAcenko V.V. «Konceptual'nye aspekty «komandnogo menedzhmenta» dlya uslovij sovremennoj infokomnoj biznes-sredy ["Conceptual aspects "team management" for modern infokanal business environment] // Aktual'nye voprosy sovremennoj ehkonomicheskoj nauki: Sbornik dokladov IV-j Mezhdunarodnoj nauchnoj zaochnoj konferencii. V 2-h ch. CH I / Otv. red. A.V Gorbenko. - Lipeck: Izdatel'skij centr «Gravis», 2011. 197 s.
2. R. Meredit Belbin. Komandy menedzherov [Team managers]. Per.s angl. M.: HIPPO, 2003. 315 s.
3. Kokueva ZH. M., YAcenko V. V Upravlenie pro-ektami. Sbalansirovannaya komanda proekta [Project management. A balanced project team]: metod. ukaz. k izucheniyu kursa lekcij po discipline «Upravlenie proektami» / Kokueva ZH. M., YAcenko V. V.; MGTU im. N. EH. Baumana. M.: Izd-vo MGTU
im. N. EH. Baumana, 2010. 1 CD-ROM. FGUP «In-formregistr» № 0321002458.
4. R. Meredit Belbin. Tipy rolej v komandah menedzherov [Types of roles in teams of managers]. Per.s angle. M.: HIPPO. 2003. 232 s.
5. Gulenko V.V. Menedzhment slazhennoj komandy [Management coordinated team]. Izd-vo «Astrel'», 2003. 288 s.
6. YAcenko R.D. Problemy formirovaniya social'no-psihologicheskogo mikroklimata v trudovom kollektive [Problems of formation of social-psychological climate in the workplace]. Pyatye CHarnovskie chteniya. Sbornik trudov. Materialy V mezhdunarodnoj nauch-noj konferencii po organizacii proizvodstva. Moskva, 4-5 dekabrya 2015 g. M.: NOC «Kontrolling i uprav-lencheskie innovacii» MGTU im. N.EH. Baumana; Vysshaya shkola inzhenernogo biznesa, 2015. 387 s.
