МЕТОД ГРЕЙДИРОВАНИЯ - ТЕОРИЯ И МЕТОДИКА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Базовый уровень дополнительной защиты Сегменты регионального и муниципального уровня

Независимый аудит защищенности Большой объем персональных данных

Мониторинг ресурсов Интернет Большое количество систем, взаимодействующих между собой

Применение электронной подписи при аутентификации Ограниченность источников финансирования

Многоуровневая система полномочий Привлекательность для нарушителей

Оценка эффективности системы ИБ Большой объем персональных данных

Независимый аудит защищенности Большое количество систем, взаимодействующих между собой

Мониторинг ресурсов Интернет Ограниченность источников финансирования

Анализ основных мер обеспечения безопасности позволяет сделать вывод, что беспокойство гражданским обществом того, что их данные будут использоваться не по назначению, а в других целях и другими субъектами в большей степени надуманно. Государство создало необходимые условия для выполнения требований по безопасности персональных данных. Оно определило понятия персональные данные и операторов, которые эти данные обрабатывают. Так же обеспечило архитектуру защиты персональных данных. Это означает, что поставщик электронных государственных услуг принимает все необходимые меры для обеспечения конфиденциальности. И если будут существовать риски потерь и использования данной информации, то институты государственной власти обязаны сократить до нуля их и обеспечить защиту данных.

Использованные источники: 1. http://www.pd-forum.ru/arhiv/files/2012/22 поу/03/03 trifalenkov.pdf -

электронный ресурс.

Дорожкина Е.В. аспирант

ГОУ ВПО «Сургутский государственный университет Ханты-Мансийского автономного округа-Югры»

Россия, г. Сургут МЕТОД ГРЕЙДИРОВАНИЯ - ТЕОРИЯ И МЕТОДИКА

Аннотация: в статье рассматривается понятие метода грейдирования и проводится его сравнительный анализ с тарифной системой, анализируется применение данного метода в качестве инструмента мотивации, а также выделяются преимущества и недостатки метода грейдирования с учетом уже имеющегося опыта его внедрения.

Вопросы мотивации персонала являются одной из важнейших задач, стоящих перед руководством любой современной компании. В настоящее время в целях привлечения и мотивации персонала система вознаграждения уже не идет только по пути увеличения денежной составляющей, но

основывается на информации о рынке и индивидуальных договоренностях с руководителем. Она структурно усложняется, формализуется, становится не только более «внимательной» к потребностям сотрудников, но и более «чувствительной» к результатам его работы. Данная система становится все более гибким и точным инструментом, повышающим эффективность управления и стимулирующим сотрудника к большей отдаче в труде, что обусловливает дополнительные требования к компетентности руководства в области систем вознаграждения.

В современных рыночных отношениях большинство организаций несёт значительные потери из-за неэффективности своей мотивационной системы. Работодатель очень часто не замечает, что низкая производительность сотрудников и высокая текучесть кадров объясняется непрозрачной и несправедливой моделью компенсаций. Чтобы привести вознаграждение каждого сотрудника в соответствии с его вкладом в общий результат, многие организации сегодня используют метод грейдирования как действенный метод мотивации в современных условиях. Именно метод грейдирования позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

С целью применения метода грейдирования для построения мотивационной системы организации рассмотрим сущность понятия «грейд». Слово «грейд» произошло от англ. grade - «располагать по степеням, ранжировать». Впервые этот термин употребил американский эксперт в области консалтинга Эдуард Н. Хэй. В начале 60-х прошлого века он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. Метод грейдирования - это шкала уровней должностей, принятых в организации. Каждая организация выстраивает её самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело. То есть, это методика позиционных должностей, при внедрении которой работодатели платят сотрудникам за результат труда [5].

Важно отметить, что грейд - это уровень ценности сотрудника для организации [10]. Под ценностью должности понимается вклад результатов труда на данной позиции в прибыль организации. В свою очередь, данную характеристику составляют несколько факторов, отражающих сложность и интенсивность выполняемой работы: требования к уровню образования и профессиональному опыту, ответственность за решения, принимаемые на этой должности, её место в организационной структуре организации, наличие подчинённых. Важно отметить, что ценность позиции не должна зависеть от личных качеств занимающего её сотрудника [2].

Метод грейдирования оценивает все типы рабочих мест, что делает его чрезвычайно ценным инструментом в формировании мотивационной системы организации. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на организацию в целом и вид воздействия на

конечный результат [9].

Данный метод позволяет выделить и оценить мельчайшие различия между работами, полный спектр работ организации можно определить, описать и измерить в относительных показателях, с достаточной беспристрастностью и достоверностью. К тому же, многие организации отдают ему предпочтение, поскольку он даёт более правдивое и логичное основание для мотивационной системы [6, с.157].

Следует подчеркнуть, что ещё в советские времена в нашей стране было принято присваивать профессиям какие-то уровни (разряды) в зависимости от сложности работ и необходимой квалификации. Эта система фиксировалась в тарифно-квалификационных справочниках и обеспечивала единую шкалу оплаты труда, принятую во всём государстве. Сейчас ЕТКС применяется только для государственных служащих, но сама идея присваивать профессиям разряды, подтвердившая свою актуальность временем, с успехом применяется в современных организациях различных отраслей [8].

В силу недостаточных знаний у многих специалистов по управлению персоналом складывается впечатление, что метод грейдирования — аналог тарифной системы. Сходство состоит в том, что и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Однако представляется целесообразным выделить существенные отличия, которые наглядно продемонстрированы в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительный анализ тарифной системы и метода грейдирования

ТАРИФНАЯ СИСТЕМА МЕТОД ГРЕЙДИРОВАНИЯ

1.Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы 1.Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: — управление; — коммуникации; — ответственность; — сложность работы; — самостоятельность; — цена ошибки и другие.

2.Должности выстраиваются по нарастающему принципу 2.Метод грейдирования допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем,

например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка

З.Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца) З.Должности размещаются только по принципу важности для организации

Анализ таблицы 1 позволяет сделать следующий вывод. Метод грейдирования строится не только на основе профессиональных знаний, навыков и стажа работы, как это делается в тарифной системе, но к данному перечню критериев добавляются управление, ответственность, сложность работы, цена ошибки. Также прослеживается принципиальное отличие в выстраивании должностей. В результате, если в тарифных системах должности выстраиваются строго по нарастанию вверх, то метод грейдирования предполагает размещение должностей только по важности для организации. Так, например, в организации, которая занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд 1Т-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.). Но не следует забывать ещё об одном отличии в структурах систем: если грейды построены только на весе должности, то тарифная система основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты.

Наряду с известностью тарифной системы и её проверенностью временем, метод грейдирования в первую очередь удобен для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, он позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастёт, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же в крупных организациях существует большое количество должностей, что создаёт много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает метод грейдирования.

В настоящее время в практику внедряются следующие методы грейдирования и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчётов и может быть внедрена топ-менеджерами организации после их предварительной

подготовки. Ничего общего с оригинальной версией метода грейдирования она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют её на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а метод грейдов, который американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Его версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в дипломной работе далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвёртая степень сложности — это настоящие оригинальные методы грейдирования, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищённость, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти методы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчётах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии [9].

Вышеперечисленные методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.

Анализируя процесс внедрения метода грейдирования, важно выделить, что роль службы персонала является приоритетной, как и в ходе описания компетенций для оценки сотрудников. Именно менеджеры по персоналу предоставляют экспертам и руководителям конкретный «измерительный прибор», позволяющий точно оценить должность. К сожалению, нельзя создать универсальный инструмент, подходящий всем организациям. Например, требования к квалификации в розничной торговле в целом существенно ниже, чем в IT-сфере или консалтинговом бизнесе. Поэтому наличие высшего образования может оказаться характеристикой, относящейся, скажем, к уровню 4 для розничной сети, реализующей продукты питания, и уровню 1 - для консалтинговой фирмы. Таким образом, для создания измерительной шкалы требуется детальный анализ бизнес-процессов конкретной организации [7].

Следует подчеркнуть, что с вводом метода грейдирования как действенного метода мотивационной системы организация может позиционировать себя как серьёзного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира [9].

Проведённый нами анализ прикладных исследований позволил выявить, что пионерами внедрения методы грейдирования в российских условиях были западные корпорации. Так, DHL, вышедшая на российский рынок ещё в 1984 году, принесла и свои стандарты управления персоналом -

14-грейдовую систему оплаты труда. «Кока-Кола HBC Евразия», хотя и не применяет систему Хэя в чистом виде, использует некоторые её положения в своей схеме формирования компенсационного пакета. Внедрение DHL поддержали «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Например, «Вимм-Билль-Данн», разработавший свой метод job evaluation (т.е оценки работ, выполняемых на каждой из позиций), всё же опирался на базовые принципы системы Хэя - выставлял баллы по определённым параметрам и ранжировал позиции сотрудников в зависимости от полученных результатов. IBS, хотя и испытывала массу трудностей при переходе к грейдингу (так, аттестация, необходимая для определения «ценности» каждой должностной позиции, проводилась там три раза), всё же проявила твердость и сейчас тоже живёт «по законам грейда». Но не всегда опыты заканчивались успешно. Так, «Русагро», долго разрабатывавшая собственную систему грейдов, в результате от неё отказалась. К сожалению, чёткого ответа, почему метод грейдирования остался невостребованным, данная организация не дала [3].

Представляется целесообразным выделить преимущества и недостатки метода грейдирования, принимая во внимание опыт организаций по его внедрению. По этой причине к плюсам внедрения метода грейдирования можно отнести следующие:

- прозрачность (сотрудники получают возможность получить представление об изменении их уровня доходов, вознаграждения при различных вариантах развития карьеры);

- руководство организации получает инструмент для решений проблем индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях;

- чёткое описание рабочего места каждого сотрудника и оценка компетенций, на предмет соответствия занимаемых ими должностей;

- прогнозируемость Фонда оплаты труда;

- открытость дальнейших карьерных перспектив для сотрудника.

Следует отметить, что в результате внедрения метода грейдирования в

организации происходит следующее:

- сотрудники понимают, что «прошлые заслуги не работают»;

- сотрудники каждый год подтверждают свой уровень (грейд) своими результатами (KPI, SMART), надлежащим выполнением обязанностей (STANDART);

- появляется возможность гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для организации;

- у сотрудников появляется дополнительный стимул карьерного роста;

- соотношение между уровнями заработной платы на различных рабочих местах соответствует интересам организации;

- стабилизация состава коллектива (увеличение продолжительности работы в организации ценных сотрудников);

- размер должностного оклада рассчитывается по гибкой схеме, учитывающей ряд факторов, которые связаны с условиями работы, с квалификацией работников, с характером выполнения работ и с положением в иерархии [5];

- сотрудникам понятно, куда направить свои усилия для большей результативности;

- для каждого сотрудника создана возможность продвигаться в компании по ступеням внутри грейда [1].

Заслуживает внимание и то, что наряду с преимуществами метода грейдирования, ошибка при его внедрении может привести к таким серьёзным финансовым последствиям, что это перевесит все его плюсы. Сверх того, в российских условиях грейдинг в его ортодоксальной форме, основанной на системе Хэя, в сравнительно небольших организациях не совсем эффективен. Метод грейдирования имеет весьма ограниченную гибкость. Мало того, тарифные разряды, учитывающие лишь важность рабочего места (должности) для организации, иногда создают проблемы с развитием профессиональных качеств персонала. Ведь профессиональный рост человека, занимающего определённую должность, не означает, что он по мере совершенствования своих навыков автоматически попадёт в более высокий грейд. Люди становятся карьеристами, забывая о самосовершенствовании [3].

Раскрывая сущность метода Хэя важно расставить акценты в понятиях «грейд», «грейдирование» и «грейдинг». Понятие «грейды» - это вертикальная структура должностей, в соответствии с которыми рассчитывается основная заработная плата сотрудников организации и происходит привязка социальных льгот [9]. Следует подчеркнуть, что это работы равной ценности или аналогичного содержания, сгруппированные с целью администрирования заработной платы. В отличие от тарифных разрядов, грейды - понятие более широкое, включающее, помимо оплаты труда, оценку возможных и необходимых льгот, обучение, продвижение по службе и т.д. [8]. В результате метод грейдирования — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия [9]. Соответственно, грейдинг (от англ. grading ) - это способ тарификации, классификация, сортировка, упорядочивание. По сути своей грейдинг - это группировка должностей по определённым основаниям (определение "веса", классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в компании [9, 13].

Важно отметить, что метод грейдирования позволяет ответить на вопрос сотрудника, почему ему платят заработную плату именно в таком размере. Разделение должностей на грейды (которые в свою очередь основаны на оценке должностей по определённым параметрам -компетенциям) помогает понять, каким категориям сотрудников надо

платить больше, т.к. они представляют для организации большую ценность, а также определить сходства и отличия разных должностей. Если помимо метода грейдирования в организации налажена система оценки, то можно измерить результативность сотрудника и выявляемые во время аттестации знания, а затем проанализировать насколько компетенции человека соответствуют требованиям должности и насколько он успешен на своем месте. В этом случае разговор с сотрудником о зарплате становится не только обоснованным, но и мотивирующим. Он понимает, каких конкретных компетенций ему не хватает, чтобы в этой организации зарабатывать больше и иметь карьерный рост [12].

Основой для применения метода грейдирования и построения мотивационной системы организации является оценка должностей, которая привязывает к нему систему премирования, льготы и формирует социальный пакет. Подчёркивая значение социального пакета, следует дать ему определение. В российских организациях под социальным пакетом часто понимается компенсация затрат на питание, проезд и мобильную связь. На самом деле эти расходы, по сути, не льготы, а необходимые инструменты выполнения работником его функций [4 ].

Мотивационная система организации всегда «работает на одной волне» с системой оценки персонала. Оценка преследует несколько групп целей, одна из которых - административная (повышение/понижение оклада, изменение статуса, пересмотр сферы функциональных обязанностей и т. д.) [11].

По своей сути оценка должностных позиций - это процесс систематического сравнения должностей и определения ценности, которую представляет каждая из них. Цель данной процедуры заключается в классификации должностных позиций и создании своеобразной служебной лестницы, которая стала бы основой для рациональной, оправданной мотивационной системы. Джеральд Коул разделил методы оценки должностей на две основные категории: неаналитические и аналитические. Главное отличие двух категорий заключается в том, что неаналитические методы оперируют и классифицируют должностные позиции в целом, в то время как аналитические методы разбивают позиции на составляющие и затем сравнивают их шаг за шагом. Таким образом, аналитические методы имеют более точные параметры оценки и поэтому считаются наиболее приемлемыми для определения «трудового равенства» и создания практики равноправной мотивации. Среди неаналитических широкое распространение получили два метода: ранжирование позиций и классификация (сортировка) должностей. Самым распространённым аналитическим методом стало системное табличное руководство HAY-MSL, известное как «метод Хэй». Данный метод был разработан в США около 40 лет назад Эдуардом Н. Хэй и впоследствии запатентован компанией Hay MSL (с 1981 г. - Hay Management Consultants) [6, с. 157].

В результате переоценки и перегруппировки профессий, создания новой тарифной сетки предприятие сможет создать более простую, прозрачную, понятную и легко администрируемую систему вознаграждения [8].

Благодаря описанию и оценке создается возможность для сравнения должностей и вознаграждения как внутри компании, так и с рынком заработной платы, оценивается вклад каждой должности по одинаковым принципам, создаются условия для построения последовательной политики и системы вознаграждения, а также формируется общий язык и общее понимание о содержании и вкладе каждой должности в достижение целей организации.

Описание должностей необходимо для того, чтобы разъяснить распределение обязанностей (ответственности) внутри организации и содействовать процессам управления персоналом [12].

Следует помнить, что система оценки должностей не предназначена для аттестации каждого конкретного сотрудника и не должна применяться для установки уровня оплаты его труда, а лишь задаёт границы уровня оплаты сотрудника в зависимости от принадлежности его должности к тому или иному грейду.

В результате оценки работ по системе Хэя ценности каждого вида труда в баллах группируются в разряды (грейды), после чего определяется ставка оплаты. Оклад назначается должности в соответствии с её весом и значимостью по критериям, важность которых определена организацией. При создании системы дополнительного вознаграждения на тарифную сетку окладов накладываются особенности людей, занимающих те или иные должности: принадлежность сотрудника к определённой группе в структуре организации, принадлежность к определённому грейду, срок службы в компании, профессиональные качества, эффективность деятельности [10].

В заключение необходимо отметить, что, хотя метод грейдирования кажется объективным благодаря множественности цифр, создающих некоторую видимость точности, в нём, тем не менее, присутствует изрядная доля субъективности в отношении оценки той или иной позиции. Такая субъективность вытекает из должностных инструкций, знания позиции на практике и оценок, уже присвоенных другим позициям. Метод грейдирования как действенный метод мотивации в современных условиях не может похвастаться абсолютной точностью и объективностью оценки. Главное, что он может сделать, - это существенно понизить долю субъективности и спорности и соответственно достичь большей справедливости по сравнению с другими методами.

Использованные источники: 1. Александров Д. Мотивация по грейду // Образование. Персонал. -2005. -№ 409. - С. 22-23.

2. Борщева Д. Классификация должностей // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 9. - С. 31-39.

3. Вырковский А. Хэй-метод //Секрет фирмы. - 2004. - № 16. - С.3-7.

4. Долматов А. Любовь и деньги, или как сформировать работающий соцпакет // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 8. - С. 5659.

5. Консалтинговая группа СЭЛФ - МОСТ. Грейды. Нужны ли они вашей компании? / - http://www.selfmost.ru.

6. Коул Джеральд. Управление персоналом в современных организациях / Джеральд Коул; (Пер. с англ. Н. Г. Владимирова). - М.: ООО «Вершина», 2004. - 352 с.

7. Свергун О. Компенсация по рангу // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - № 5 - С. 28-31.

8. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. - СПб.: Питер, 2005. - 320 с.

9. Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов / - http:// www.hr-portal.ru.

10. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах)

11. Успенская Е.А.. Стратегия эффективной мотивации / -http: //www.iteam.ru.

12. Чемеков В. Точный расчет или работа над ошибками // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 6. - С. 32-34.

Евгеньева В.С.

студент 3 курса экономического факультета Нейф Н.М., кандидат экономических наук ФГБОУВПО «Ульяновская государственная сельскохозяйственная

академия имени П.А. Столыпина» Россия, г. Ульяновск РЫНОК МЯСА В РОССИИ ПОСЛЕ ВСТУПЛЕНИЯ В ВТО Тема вступления России в ВТО обширна и многогранна. Бесконечно можно спорить о плюсах и минусах условий ВТО для России. Проблема продовольственной безопасности для нас - это прежде всего проблема продовольственной независимости как составной части национальной безопасности и национальной независимости. Таким образом, обеспечение национальной безопасности, главным образом продовольственной, и наших экономических интересов на начальном этапе российского полномасштабного членства во Всемирной торговой организации - крайне значимая и первоочередная задача. По мнению многих экспертов, наиболее уязвимыми отраслями при вступлении в ВТО станут выведение и реализация КРС и свиноводство. Обратимся подробнее к проблемам свиноводства и КРС, которые возникнут при вступлении России в ВТО.