Анализ и совершенствование системы оплаты труда на предприятии авиационной
промышленности Analysis and improvement of the wage system in the aviation industry
Ь Ü московский
ЩРШНМЕШ
^¡lYPHW
УДК 331.2 DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10793 Жирнова Лидия Николаевна,
ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», zhirnovalida98@gmail.com
Просвирина Наталья Викторовна, доцент кафедры «Управление персоналом», к.э.н., ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», nata68.92@mail.ru
Zhirnova Lidia N., Moscow aviation institute (national research university) Prosvirina Natalia V.,
associate professor at the department of «Personnel Management», candidate of economic sciences, Moscow aviation institute (national research university)
Аннотация. Актуальность темы исследования связана с высокой степенью конкуренции на рынке услуг/товаров и рынке труда. Для поддержания требуемого уровня конкурентоспособности предприятию нужно использовать самые эффективные системы управления всеми структурными подразделениями и видами деятельности.
Одним из важнейших элементов управления персоналом является материально-денежная мотивация, в том числе базовый оклад и переменная часть выплат, то есть премии и надбавки. Но в тоже время, именно заработная плата (методы ее расчета и объем) могут послужить фактором недовольства, снижения заинтересованности и лояльности персонала, и в худшем случае, причиной увольнения сотрудника. Вследствие чего выбор актуальной и эффективной системы оплаты труда, ее внедрение, реализация и оптимизация имеют большое значение для процессов управления персоналом предприятия и его продуктивной работы в целом.
При подготовке данной работы был изучен опыт российских и зарубежных компаний в области внедрения различных методов в процесс формирования системы оплаты труда персонала.
Summary. The relevance of the research topic is associated with a high degree of competition in the market for services / goods and the labor market. It is required to use the most effective management systems for all structural units and activities.
One of the most important elements of management is material and monetary motivation, which has a premium. Wages (methods for calculating them and volume) can lead to lower demand for goods, lower interest and loyalty of the staff, and in the worst case, to workload of the employee. Implementation, implementation and optimization are of great importance for the processes of personnel management and its productive work as a whole.
In the field of application of the personnel remuneration system, various methods are used. Ключевые слова: оплата труда, вознаграждение, управление персоналом, грейдинг, мотивация и стимулирование, авиационная промышленность.
Keywords: salary, remuneration, personnel management, grading, motivation and incentive, aviation industry.
В современном мире одним из главных ресурсов любого предприятия является персонал. Человеческий капитал — это наиболее нестабильный, многогранный и сложный в управлении ресурс организации. Именно по данной причине, необходимо грамотно выстраивать систему управления персоналом, и в частности, использовать современные системы оплаты труда. Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации, заработная плата сотрудников напрямую зависит от системы оплаты труда, принятой в предприятии. Под понятием «система оплаты труда» подразумевается совокупность отдельных элементов оплаты труда, взаимодействующих между собой по установленным правилам с целью отражения в размере оплаты труда особенностей данного предприятия и конкретного трудового коллектива. [1]
На данный момент принято выделять следующие основные системы оплаты труда:
- Тарифная система;
- Бестарифная система;
- Смешанная система.
Тарифная система подразумевает наличие или разработку норм дифференциации, с помощью которых осуществляется деление уровня оплаты труда разных групп работников. Дифференциация чаще всего связана со сложностью работы или условиями
труда. Тарифная система оплаты труда может быть применена на производстве в одной из двух форм или их вариациях: сдельная или повременная.
Бестарифная система оплаты труда подразумевает зависимость оплаты труда сотрудников от итогов работы компании в целом и структурного подразделения работника, а также, от направляемых работодателем на оплату труда объема средств.
Смешанная система оплаты труда представляет собой синтез тарифной и бестарифной системы оплаты труда. К смешанным системам относятся следующие элементы:
- Система плавающих окладов. В данной системе заработная плата работника зависит от результатов труда (показателей производительности труда) и выполнения определенного плана с периодической корректировкой тарифной ставки;
- Комиссионная форма оплаты труда. В такой системе оплата труда зависит от прибыли, полученной при реализации продукции определенным сотрудником, и комиссионного процента;
- Дилерский механизм. Суть данной формы заключается в том, что сотрудник за свой счет закупает часть продукции, которую самостоятельно реализует в дальнейшем. Разница между закупочной стоимостью продукции и ценой реализации составляет оплату труда.
В современном понимании формы и системы оплаты труда можно определить как организационно-экономические механизмы соотнесения затрат и результатов труда работника с размером причитающейся ему заработной платы. Одним из путей развития различных вариаций тарифной системы можно назвать технологию грейдинга. Данный метод установления базовых выплат получил широкое применение за рубежом и приобретает большую популярность в России. Заработная плата - основной стимулирующий элемент для сотрудников, но при этом чаще всего смена работодателя происходит именно из-за неудовлетворенности размерами и методами ее расчета. Если же рассматривать заработную плату с точки зрения работодателя, то это не только один из элементов системы управления персоналом, но и значительная строка расходов в финансовых аспектах предприятия. Размер выплат сотруднику зависит от многих факторов: качество работы, экономическая ситуация на рынке, конкурентоспособность предприятия.
Для создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и повышения эффективности использования фонда оплаты труда была разработана такая система как грейдирование.
Как известно, именно конец XIX века известен резким повышением уровня индустриализации, развитием промышленности, развитием науки и техники. Вследствие
чего на порядок изменилась численность работников предприятий и из-за этого старые методы управления оказались не эффективны, а многие ученые и предприниматели начали изучать тему управления человеческими ресурсами и методы повышения их производительности. Стало ясно, что существующих подходов к классификации заработной платы недостаточно. Первыми из западных ученых, попытавшихся решить эту проблему, стали Юджин Бендж, Мерилл Лотт, Эдвард Н. Хэй. Они разработали формализованный способ анализа работы, в который включали методы описания должности, ее оценки и «веса» должности.
В 1935 Эдвард Хэй разработал факторную модель оценки должности.
В 1995 Ройбен Уотсон разработал «карту грейдов» по категориям профессий.
Так были выявлены несколько компенсируемых факторов - наиболее широких характеристик труда, присутствующих в любой профессии. Именно они являются объектом оценки должности и ее «веса» для определения оплаты труда (тарифа). Если проводить аналогию с современными понятиями, то компенсируемые факторы — это компетенции. Это и стало основной предпосылкой к разработке системы грейдирования.
На основе всех проведенных исследований можно выделить основные понятия грейдирования.
Грейд - это установленный интервал «весов» или рангов ключевых (эталонных) должностей, обладающих, примерно, одинаковой ценностью для компании и имеющих один диапазон оплаты.
Группа грейдов - совокупность должностей, объединенных по различным основаниям (факторам или критериям) для реализации политики управления персоналом.
Грейдинг — это инструмент или система процедур по классификации, сортировке, оценке, ранжированию и группировке должностей по их «весу» и значению для компании.
Метод направляющих профильных таблиц Хэя (The Hay Guide Chart Profile Method) -это один из самых популярных и получивших широкое распространение методов для оценки работы во всем мире. Данным методом пользуются более 8000 организаций в более, чем 40 странах. В значительной степени использование этого метода в области управления персоналом применяется для оценки рабочих мест офисных рабочих и управляющих (редко рабочих профессий), а также при проведении полного анализа оценки работы от руководящих чинов до служащих. Результаты такой оценки являются основанием (базой) для создания интегральной оплаты труда и справедливой системы грейдирования.
Отличительной особенностью данного метода является комплексная оценка по нескольким показателям. Цель метода Э. Хэя - ранжирование должностей и видов трудовой деятельности по различным факторам. В середине 50-х годов прошлого века идея классификации не являлась новой, но данные методы оценки применялись только в отношении простых видов работ, должностей клерков и рабочих. В тот период считали, что должностные функции сотрудников среднего и высшего звена управления сложно представить в письменной форме, а тем более оценить их качественно и количественно. Новизна идеи компании Хэя состояла в том, что на рынке не было представлено аналогов методов и форм оценки и ранжирования должностей специалистов и управленческого персонала. Вместе с еще одним партнером - Дэйвом Первесом - Эдвард Хэй разработал известные во всем мире оценочные таблицы (Hay Guide Chart), которые и по сей день являются основным инструментом проведения грейдирования. В соответствии с ними все должности можно проранжировать по трем группам вышеперечисленных факторов. Метод направляющих профильных таблиц Э. Хэя сформировался уже в ходе практической работы и консультаций в различных организациях.
На данный момент на исследуемом предприятии авиационной промышленности действует «Положение об оплате труда», которое определяет существующую повременно-премиальную систему оплаты труда. Более подробно система представлена на рисунке 1,
2 и 3.
ГГшЧТГ
ВРТ*
За кон одател ьн ые надбавки, доплаты н иные выплаты - %
Наименование Диля н ЗП
Оплата отпуска -
} Гадбавка и допуск к госудврс' венной тайне 4.5%
□плат по среднему заработку и период командировки 3,5%
Оплата н доплата™ работу к выходные и нерабочие праздничные ,1НН 1,3%
Доплата та совмещение профессий (должностей), расширение юн обслуживания 0,2 %
Надбавка эй стаж ]иботы и подразделенняхпо защите государственной пймы 0.4%
Оплата по среднему твработку за вромн повышении квалификации 0.4%
0.1 %
Прочие 1%
Оклад -42Л %
Рис 2, Структура условно-постоянной части системы оплаты труда
Стимулирующие надбавки,доплаты и прочие - 13*0%
Наименование Доля нЗП
1 [ерсональная надбавка %
Ежемесячное вознаграждение непрерывный стаж работы 3,3 %
! 1лдба0ка за ученую степень 0,1 %
Доплата представителям поСМК в подразделениях 0,04 %
\ [рочие выплаты 0,06%
11анменоваиие Доля в ЗП
Премия по результатам работы за месяц 16Л %
Вознаграждение по итогам работы за год 7.6%
Единовременная премия 2.3 %
Рис 3. Структура переменной части системы оплаты труда
Началом для пересмотра размера заработной платы или назначения нового уровня оплаты труда работников могут быть 2 основания:
1. Инициатива со стороны руководства структурного подразделения об изменении уровня оплаты труда сотрудников своего подразделения;
2. Плановый срок в соответствии с утвержденным графиком пересмотра заработных плат по структурным подразделениям в текущем году.
Для проведения оценки эффективности и ролевой значимости сотрудников авиационного предприятия должно быть составлено описание должностей по соответствующей форме. Для формирования матрицы грейдов по структурному подразделению производится оценка экспертной группой, состоящей из подготовленных и обученных технологии грейдинга сотрудников Управления оплатой труда и мотивацией (УОТИМ) в соответствии с «Описанием должности» и «Руководством по оценке должностей» по трем группам факторов: «Квалификация (знания и умения)», «Сложность работы» и «Ответственность». Оценки конвертируются в шкалу грейда. Экспертная группа проводит анализ представленного «Описания должности» на предмет соответствия реальным требованиям к данной должности для корректировки оценок.
Далее проводится оценка эффективности и ролевой значимости в целях объективного определения уровня оплаты труда среди сотрудников подразделения по двум критериям: «Роль сотрудника в структурном подразделении» и «Эффективность и результативность сотрудника». Рекомендуемый период для выполнения данной процедуры - прошедший год.
По результатам проведенной оценки эффективности и ролевой значимости сотрудника УОТИМ проводит анализ и обработку оценок, вырабатывает предложения для нового базового вознаграждения по оцененным сотрудникам. При этом пересмотр размера базового вознаграждения производится за счет его стимулирующей части. Размер базового вознаграждения для каждого грейда отражает ширину (коридор) грейда и устанавливается в рублях, тем самым формируя диапазон базовых вознаграждений в грейде.
Система грейдов, на сегодняшний день, является одной из эффективных и оправданных систем начисления должностных окладов. Принцип оценки должностей по грейдам помогает структурировать базовую часть оплаты труда, при этом повышая эффективность управленческих решений. В ходе анализа существующей системы оплаты труда (системы грейдов) на авиационном предприятии были выявлены следующие недостатки:
- Из-за большой численности персонала внедрение стало довольно трудоемкой работой. В связи с огромным разнообразием должностей пришлось собрать и обработать огромное
количество «Описаний должностей» (более 1400 документов). При разграничении зон обязанностей возникало много разногласий.
- При сокращении должностей, не вписывающихся в новую структуру, произошло крупное перераспределение обязанностей, что в свою очередь вызвало увеличение рабочей нагрузки оставшихся сотрудников. В результате внедрения системы грейдов часть работников, у которых был высокий доход, вынуждены или расширить зону своей ответственности, или потерять в доходах;
- Объективная и корректная оценка должностей связана со значительными трудностями, так как необходимо осмыслить, для каких целей существует та или иная позиция и какие задачи выполняет занимающий ее в компании сотрудник. При неправильной оценке должности, наступает риск несоответствия оплаты труда работника занимаемой должности (или среднерыночному уровню оплаты), что влечет за собой недовольство со стороны сотрудников и, как следствие, увеличение текучести персонала;
- На данный момент реализуемая система грейдирования не охватывает рабочие специальности авиационного предприятия. Такое решение, принятое руководством логично, но все равно является недостатком.
Внедрение грейдирования должностей требует осторожности - недооценка персонала может привести к увеличению текучести кадров. При разработке системы следует правильно выстроить концепцию ознакомления с системой и мотивацию сотрудников, чтобы повысить эффективность их работы.
В результате анализа существующей на авиационном предприятии системы оплаты труда были выявлены несколько проблем, для решения которых можно реализовать следующие мероприятия по совершенствованию:
1. Внедрить новые методы сбора, хранения и обработки данных для уменьшения временных затрат. В частности, создание единого электронного хранилища данных с необходимой документацией (базой описания должностей, нормативных документов, отчетов и др.) для оптимизации процесса грейдирования;
2. Провести необходимое обучение сотрудников, для корректной работы во внедренной электронной системе;
3. Обеспечить доступ руководителей структурных подразделений в созданную базу данных (но доступ должен быть ограниченным, и только у тех, кто имеет непосредственное отношение к процессу сбора «Описаний должностей») для распределения рабочей нагрузки между сотрудниками, обеспечивающими или поддерживающими процесс грейдирования;
4. После успешной реализации процесса грейдирования должностей на Московской площадке, применить подобные меры во всех филиалах авиационного предприятия.
Автоматизация управления организацией в целом, и ее элементами, в частности, является одной из важнейших задач компании. Применение информационных технологий в процессе выполнения трудовых функций обеспечивает быстроту и объективность действий сотрудника в процессе сбора, обработки и хранения данных. А также, позволяет оптимизировать процессы управления персоналом в больших компаниях, в том числе, следовать единой политике управления человеческими ресурсами, поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности компании на рынке и определять пути ее развития.
Таким образом, при грамотном использовании грейдирование помогает произвести расчет прогнозов по соответствию зарплатных ожиданий динамике рынка труда, включая региональные филиалы. Система грейдов обеспечивает прозрачную схему вариантов карьерного продвижения с возможным уровнем доходов и относительной ценностью данной позиции в компании. Использование комплексной методики упрощает и повышает эффективность системы материального стимулирования в организации, а также определяет допустимый размер выплат на впервые создаваемых должностях.
Список литературы
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст. - М.: Издательство НОРМА, 2002
2. Грейдирование как метод совершенствования системы оплаты труда на предприятии // Файловый архив студентов URL: https://studfile.net/preview/4165022/page:2/ (дата обращения: 10.04.2020)
3. Ключевые факторы оценки должностей // raydget.ru URL: https://raydget.ru/1182-grejd/ (дата обращения: 15.04.2020)
4. Тихонов А.И., Воронцова Ю.В., Михайлов А.А., Федотова М.А. Экономика труда на предприятиях авиационной и ракетно-космической промышленности / Ставрополь, ЛОГОС. 2019.
5. Тихонов А.И., Коновалова В.Г. Отношение российских работодателей к автоматизации в сфере управления персоналом: технологии искусственного интеллекта и подбор персонала // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2019. — №2. — С. 79-84.
6. Просвирина Н.В. Анализ аттестации персонала предприятия авиационной промышленности // Вестник Алтайской академии экономики и права. — 2019. — №12. — С. 116-121.
7. Просвирина Н.В. Кадровая политика организации как инструмент управления человеческими ресурсами // Московский экономический журнал. — 2019. — №12.
8. Просвирина Н.В. Учет направлений деятельности по управлению персоналом и его особенности // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2020. № 1-2. С. 83-89.
9. Жирнова Л.Н. Система грейдов как инструмент материальной мотивации сотрудников. Научный руководитель - к.э.н. Просвирина Н.В. XLV Гагаринские чтения, 2019.
10. Чигиринова Е.В., Просвирина Н.В. Анализ системы оценки персонала на предприятии авиационной промышленности и пути ее совершенствования // Московский экономический журнал. 2020. № 6. С. 83.
11. Prosvirina N.V. Analysis of performance staff of the aircraft industry enterprise // Amazonia Investiga Vol. 9 Núm. 27: 244- 251/ 2020