CC BY
84
УДК 331.2 DOI 10.17238^1998-5320.2019.37.221
JEL: E24, 131
Е. В. Русакова,
Самарский филиал Московского городского педагогического университета
Е. В. Русакова, А. Н. Сунтеев, Самарский государственный технический университет
ВОЗМОЖНОСТИ И ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ГРЕЙДИРОВАНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Проблема и цель. Построение эффективной и прозрачной системы оплаты труда является ключевым вопросом для промышленных предприятий в части повышения мотивации и производительности труда. В условиях нестабильной экономики система оплаты труда нуждается в преобразованиях и инновационных подходах. Начисления заработной платы должны быть ориентированы на эффективность труда, что определяет актуальность проведенного исследования. Цель исследования - оценить возможности и перспективы применения грейдовой системы оплаты труда на промышленных предприятиях РФ.
Методология. Историческое и логическое обобщение, системный подход и классификация, компаративный анализ, прогнозирование, аналогии, моделирование.
Результаты и выводы. Представлены перспективы применения инновационного подхода в сфере системы оплаты труда персонала на промышленных предприятиях как основы эффективной и прозрачной информационной базы при принятии справедливых решений о размерах заработной платы. Ключевые слова: грейд, система грейдов, грейдирование, эффективность и результативность персонала.
Около 60 лет назад американский эксперт в области консалтинга Эдуард Н. Хэй разработал универсальную модель тарифной сетки, на основе направляющих профильных таблиц, позволяющую оценивать вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. Система грейдов - это шкала уровней должностей, принятых в компании. Каждая организация выстраивает ее самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело. То есть это система должностей, при внедрении которой работодатели платят сотрудникам за результат труда. Таким образом, грейд - это должностной разряд, объединяющий должности по сложности / значимости выполняемых работ и по размеру заработной платы, грейдирование - система оплаты, сочетающая в себе широкий диапазон размеров заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням.
Проблема и цель. Построение эффективной и прозрачной системы оплаты труда является ключевым вопросом для промышленных предприятий в части повышения мотивации и производительности труда. В условиях нестабильной экономики система оплаты труда нуждается в преобразованиях и инновационных подходах. Начисления заработной платы должны быть ориентированы на эффективность труда, что определяет актуальность проведенного исследования. Цель исследования - оценить возможности и перспективы применения грейдовой системы оплаты труда на промышленных предприятиях РФ. Суть грейдовой системы оплаты труда заключается в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций. Э. Хэй выделил три группы факторов, которые, являются наиболее важными в любой сфере деятельности (таблица 1) [1].
Таблица 1
Факторы, влияющие на оценку работ
Факторы Элементы Метод оценки Особенности
Знания (know-how) - профессиональные и научные знания; - навыки в области управления; - навыки в области коммуникаций Балльно-факторный метод: 1. Влияющие (компенсационные) факторы 2. Численно выраженные уровень / степень факторов 3. Веса, отражающие важность фактора Табличные руководства могут быть стандартизированными и ориентированными на клиента
Решение проблем (solving problem) - способности к аналитическому мышлению; - способности к творчеству
Ответственность, подотчетность (accountability) - свобода действия при принятии решения; - влияние на конечный результат
Методы исследования. По каждому из факторов экспертами делается заключение, которое отображается в табличном виде с помощью чисел или процентного значения.
В зависимости от полученной оценки, должностные позиции зачисляются в определенный грейд (разряд), который гарантирует получение определенной заработной платы или социального пакета.
На рисунке 1 представлены этапы разработки системы грейдов и результаты, характерные для каждого этапа. По окончании всех пяти этапов создается система функционально-должностной иерархии в соответствии с ценностью должностей для бизнеса с привязкой к ним оплаты и объема социальных гарантий и льгот.
ЭТАП К РЕЗУЛЬТАТ
1. Формирование перечня должностей Перечень оцениваемых должностей
>-^
2. Описание и анализ должностей К Профили оцениваемых должностей
> ^
3. Оценка должностей Должности, оцененные по компенсирующим факторам
> >
4. Формирование грейдов > > Должностные уровни и состав грейдов
5. Определение размеров зарплат в грейдах к «Вилки» заработных плат в грейдах
>-
Рис. 1. Этапы разработки системы грейдов
Определим основные различия между тарифной системой и грейдами (табл. 2). При переходе на грейдовую систему оплаты труда необходимо помнить, что для целей грейдирования оцениваются ДОЛЖНОСТИ, а для оценки эффективности деятельности оцениваются СОТРУДНИКИ, что позволяет перейти на систему управления талантами.
Таблица 2
Основные отличия тарифной и грейдовой систем оплаты труда
Тарифная система оплаты труда Грейдовая система оплаты труда
1. Основана на оценке профессиональных знаний, навыков и стажа работы 1. Широкая линейка критериев оценки должности (управление, коммуникации, ответственность, сложность работы, самостоятельность, цена ошибки и др.)
2. Нарастающий принцип выстраивания должностей 2. Пересечение частей двух близлежащих грейдов
3. Структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты. 3. Структура грейдов построена на основе должности, которая просчитывается в баллах
4. Нарастание вертикали должностей 4. Должности размещаются по принципу важности для компании
Ключевые факторы Общий вес факторов Ключевые факторы Общий вес факторов
Работа с людьми Административные навыки Ответственность Количество подчиненных Влияние на конечный результат 10 Квалификация Работа с людьми Административные навыки Ответственность Количество подчиненных 10
КВАЛИФИКАЦИЯ 90 ВЛИЯНИЕ НА КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ 90
Стоит отметить, что в грейдовой системе оплаты труда заработная плата сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но и управляемой. При построении схемы должностных уровней она учитывает не только квалификацию и стаж работы, но и другие, не менее значимые факторы (уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и т. д.). Каждая должность в грейдовой системе получает соответствующую оценку эффек-
тивности в виде оклада по результатам расчета баллов. Например, высококвалифицированный специалист отдела, отвечающий за важный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности организации, что обеспечивает не только управленческую, но и профессиональную карьеру сотрудника.
Переход на грейдовую систему оплаты труда несет преимущества для работника, работодателя и предприятия в целом (рисунок 2).
Преимущества грейдовой системы оплаты труда
Для работника Для работодателя Для компании
1. Прозрачность уровня доходов 2. Открытость дальнейших карьерных перспектив 1. Инструмент для решений проблем индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях 2. Четкое описание рабочего места каждого сотрудника и оценку компетенций 3. Прогнозируемость фонда оплаты труда 1. Гибкий подход к оценке должностей в соответствии со з начимостью рабочего места для предприятия 2. Соотношение между уровнями заработной платы на различных рабочих местах соответствует интересам предприятия 3. Стабилизация состава коллектива.
Рис. 2. Преимущества грейдовой системы оплаты труда
Кроме того, к числу несомненных преимуществ применения грейдовой системы оплаты труда на промышленных предприятиях следует отнести более точную оценку сложности работ на основе расширенной совокупности применяемых оценочных показателей (критериев, факторов). Применение балльной оценки позволит установить научно-обоснованные величины межразрядных соотношений в оплате труда у работников.
Рассмотрим основные причины перехода на грейдовую систему оплаты труда (рис. 3).
Рис. 3. Основные причины перехода на грейдовую систему оплаты труда
В Российской Федерации первыми компаниями, перешедшими на грейдовую систему оплаты труда, были «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». «Вимм-Билль-Данн» разработали свой метод job evaluation, опирающийся на базовые принципы системы Хэя. В компании выставляли баллы по определенным параметрам и ранжировали позиции сотрудников в зависимости от полученных результатов. Некоторые компании, разрабатывающие собственную систему грейдов, в результате от нее отказались. Однако, приход в Россию западных методов оценки труда доказал свою эффективность (рис. 4).
ЭФФЕКТ МЕХАНИЗМ
1. Экономия ФОТ ?- Ликвидация переоцененных должностей
2. Сбалансированность окладной системы > Снижение личностного фактора Усиление связи между окладом и сложностью работ
3. Повышение эффективности планирования ФОТ > Установление диапазонов и шагов внутри грейда
4. Повышение заинтересованности в профессиональном росте > Возможности роста в рамках грейда Прозрачность карьерной лестницы
5. Поддержание ценностей компании > Введение единых параметров оценки ценности труда
Рис. 4. Эффективность применения грейдовой системы оплаты труда
Результаты. Доказательством эффективности применения грейдовой системы оплаты труда является опыт ее внедрения на ряде отечественных предприятий. Внедрение системы грейдирования в ООО «РН-УфаНИПИнефть» позволило устранить диспропорции в оплате труда по ряду должностей, повысить мотивацию персонала, сократить нерациональное количество должностей в штатном расписании и уровни управления в организационной структуре предприятия [2]. В ООО «ГидроПромСтрой» внедрение грейдовой системы оплаты труда позволило устранить дисбаланс в системе начисления заработной платы, сделало ее гибкой, обеспечило оперативность проведения анализа должностных окладов и выявления несоответствий начисления заработной платы по каждому подразделению [3].
Таким образом, опыт перехода на грейдовую систему оплаты труда показал, что:
• грейдирование - трудоемкая процедура;
• ключевые факторы оценки должностей значительно дифференцированы;
• грейдирование, проведенное силами самой компании, отличается субъективизмом, поскольку оцениваются люди, а не должности;
• возникают конфликты сопротивления изменениям;
• новая система оплаты требует значительных расходов на разработку, внедрение, поддержание, анализ и корректировку.
По данным Министерства экономического развития РФ производительность труда в нашей стране в 30 раз ниже уровня Евросоюза и США. В судостроении российские предприятия на производство одной тонны конструкции тратят в три раза больше времени, чем в Южной Корее. В банковской сфере в России производительность по операциям в три-четыре раза медленнее, чем за рубежом [4].
20 апреля 2011 г., выступая перед депутатами Госдумы, Владимир Путин заявил, что к 2020 г. Россия должна войти в пятерку крупнейших экономик мира. «За предстоящее десятилетие надо увеличить производительность труда минимум в два раза. А в ключевых отраслях российской экономики - в 3-4 раза. Поднять долю инновационной продукции в общем объеме производства с сегодняшних 12 % до 25-35 %. По ВВП на душу населения, по словам В. Путина, Россия должна достичь к 2020 г. уровня более 35 тыс. долл. на человека. «Это выше, чем сегодняшние показатели таких стран, как Франция и Италия», - отметил президент.
Основная проблема низкой производительности труда связана с персоналом. Следовательно, внедрение передовых инновационных систем оплаты труда и методов стимулирования, позволит ее решить.
Изучая систему оплаты и стимулирования труда в Германии и Японии, авторы настоящего исследования пришли к выводу, что залогом высокой производительности труда там являются не выплаты сверх оклада, как это практикуют в Германии, и не «плавающие оклады» японских работников, а национальный менталитет, благодаря которому работники исполнительны, дисциплинированны, тяготеют к порядку и организованности.
В РФ менталитет другой, что приводит к нарушениям сроков и инструкций, несогласованности между структурными подразделениями, простоям, затовариванию, браку, недостачам, высоким издержкам производства. Решением данных проблем является изменение коллективного мышления и преобразование организационной культуры на основе внедрения инновационной и прозрачной системы оплаты труда и мотивации, ориентированной на результат.
Выводы. Изучение опыта перехода на грейдовую систему оплаты труда определило ее перспективы:
1. Внедрение системы способствует тому, чтобы изменить сознание нерезультативных и неэффективных сотрудников. Это совершенный инструмент для руководителей в вопросах управления бизнесом на расстоянии.
2. Открываются перспективы создания общепонятной системы мотивации во всех подразделениях компании.
3. Грейдовая системы оплаты труда - это конкурентное преимущество компании, позволяющее вести бизнес более эффективно, поскольку сокращаются затраты по ФОТ и повышается мотивация, что ведет к повышению производительности и эффективности труда.
4. Улучшается управляемость компании.
5. Появляется прозрачность материального поощрения.
6. Изменяется философия компании и сотрудников как отражение переориентации с процесса на результат.
7. Повышается эффективность (отношение достигнутых результатов к затраченным ресурсам) и результативность (уровень достижения поставленных задач в заданные сроки) персонала.
Библиографический список
1. Hay E. N. Four Methods of Establishing Factor Scales in Factor Comparison Job Evaluation. The AMA Handbook of Wage and Salary Administration. - New York: American Management Association, 1950. Pp. 56-65.
2. Карамутдинова Д. М. Внедрение системы грейдирования для повышения эффективности деятельности научно-исследовательских проектных институтов / Д. М. Карамутдинова, Н. В. Валитова, Ю. Р. Шакурьянова // Электронный научный журнал «Нефтегазовое дело». 2013. № 1 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.ogbus.ru
3. Бурянина О. А. Трейдинг как инструмент оптимизации системы мотивации персонала производственного предприятия / О. А. Бурянина, Г. Н. Кузнецов // Фундаментальные исследования. 2016. № 12-2. С. 377-381.
4. Главная причина низкой производительности труда на российских предприятиях / Компания «АМИ-Систем». 2018. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.ami-system.ru/blog/glavnaya-prichina-nizkoy-proizvoditelnosti
5. Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей / Елена Ветлужских. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 204 с.
6. Ильясов Ф. Н. Тарифная сетка, система грейдов на основе закона Вебера // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. 2012. №6. С. 128-135.
7. Массалова А.Г. Система грейдирования работников производства и KPI // Управление персоналом в глобальном мире: сб. ст. III межд.науч.конф. Воронеж, 2017, 133 с.
8. Ребров А.В. Система грейдов: как разработать и внедрить. М.: Лика, 2018. 74 с.
9. Чемеков В. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2008. 208 с.
10. Штель Т. Л. Использование системы грейдирования персонала как основа развития инновационной экономики / Штель Т.Л., Емельяненко Е.Е. Вестник науки Сибири. 2015. № 4 (19) Режим доступа: http://sjs.tpu.ru
11. Язева М.А. Система грейдирования как инструмент управления трудом персонала ООО «Уралкалий -Ремонт» / Язева М.А., Воронина Л.П. - Вопросы управления. 2013. № 4 (25). С. 204-216.
E. V. Rusakova,
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor Samara branch State Autonomous Educational Institution of Higher Education of Moscow "Moscow City University", 76 Stara Zagora st., Samara, 443081, Russian Federation
e-mail: rusakova_e_v@mail.ru E. V. Rusakova, Student, Samara State Technical University 244 Molodogvardeyskaya st., Samara, 443100, Russian Federation
e-mail: eva.rusakova@mail.ru A. N. Sunteev, Senior Lecturer Samara State Technical University 244 Molodogvardeyskaya st., Samara, 443100, Russian Federation ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-9962-1215 e-mail: SunteevAN@yandex.ru
POSSIBILITIES AND PROSPECTS OF GRADING APPLICATION AT INDUSTRIAL ENTERPRISES
Introduction. Building an effective and transparent labour remuneration system is the key issue for industrial enterprises in terms of increasing motivation and labour productivity. In an unsustainable economy, the labour remuneration system needs transformation and innovative approaches. Payroll accounting should be focused on the effectiveness of labour, which determines the relevance of the study. The purpose of the study is to assess the possibilities and prospects of using the grading labour remuneration system at industrial enterprises of the Russian Federation.
Materials and methods. Historical and logical generalization, system approach and classification, comparative analysis, forecasting, analogies, modeling.
Results and Conclusions. The prospects of application of innovative approach are presented in the article. The sphere of the personnel remuneration system at industrial enterprises as the basis for effective and efficient transparent information base in making fair decisions on rate of wages.
Keywords: grade, grading system, grading, efficiency and effectiveness of personnel.
References
1. Hay E. N. Four Methods of Establishing Factor Scales in Factor Comparison Job Evaluation. The AMA Handbook of Wage and Salary Administration. New York: American Management Association, 1950. Pp. 56-65.
2. Caramutdinova D. M. Introduction of the grading system for efficiency activities improvement of research and design institutes / D. M. Caramutdinova, N. V. Valitova, Yu. R. Shakurianova // Electronic Scientific Journal Oil and Gas. 2013. No 1 [Electronic resource] Available at: http://www.ogbus.ru
3. Burianina O. A. Grading as a tool for optimization of personnel motivation system of the enterprise / O. A. Buryanin, G. N. Kuznetsov // Fundamental research. 2016. No 12-2. Pp. 377-381.
4. Main reason for low labour productivity at Russian enterprises / The company AMI-System. 2018. [Electronic resource] Available at: http://www.ami-system.ru/blog/glavnaya-prichina-nizkoy-proizvoditelnosti
5. Vetluzhskikh E. Strategic map, a systematic approach and KPI: Tools for managers / Elena Vetluzhskikh. M.: Alpina Business Books, 2008. 204 p.
6. Ilyasov F. N. Rate schedule, grading system based on Weber's Law // Monitoring of public opinion: economic and social changes. 2012. No 6. Pp. 128-135.
7. Massalova A. G. Grading system of production workers and KPI // Personnel management in the global world: Proceedings of the 3d International Scientific Conference. Voronezh, 2017, 133 p.
8. Rebrov A.V. Grading system: how to develop and implement. M.: Lika, 2018. 74 p.
9. Chemekov V. Grading: construction technology system of the personnel management / Chemekov V. P. Moscow: Vershina, 2008. 208 p.
10. Shtel T. L. Use of personnel grading system as the basis for development of innovative economy / Shtel T. L., Emelyanenko E. E. Bulletin of Science of Siberia. 2015. No 4 (19) [Electronic resource] Available at: http://sjs.tpu.ru
11. M. A. Yazeva System of grading as a tool of management of personnel performance at the "OOO Uralkaliy -Repair" / Yazeva M. A., Voronina L. P. Management issues. 2013. No 4 (25). Pp. 204-216
Поступила в редакцию 12.04.2019 © Е. В. Русакова, Е. В. Русакова, А. Н. Сунтеев, 2019
Авторы статьи:
Екатерина Викторовна Русакова, кандидат экономических наук, доцент, зав. кафедрой прикладной экономики и менеджмента, Самарский филиал Московского городского педагогического университета, 443081, Самара, ул. Стара Загора, 76, e-mail: rusakova_e_v@mail.ru
Евангелина Валерьевна Русакова, студент, Самарский государственный технический университет, 443100, Самара, ул. Молодогвардейская, 244, e-mail: eva.rusakova@mail.ru
Антон Николаевич Сунтеев, старший преподаватель кафедры экономики промышленности и производственного менеджмента Самарский государственный технический университет, 443100, Самара, ул. Молодогвардейская, 244, e-mail: e-mail: SunteevAN@yandex.ru
Рецензенты:
A. В. Балановская, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента, Самарский государственный экономический университет.
B. А. Пискунов, доктор экономических наук, профессор, проректор по учебной и воспитательной работе, Самарский государственный экономический университет.
