CC BY
113
несовместимость российской экономики с индустриально-развитыми странами. Одним из видимых результатов этой тенденции является тот факт, что лишь три процента зарубежных инвесторов испытывает интерес к России как месту проведения научных исследований, технологического сотрудничества и инновационной деятельности, рассматривая Россию, прежде всего, как рынок сбыта продукции и услуг (79 %).
Это положение подтверждается проектом долгосрочного прогноза российской экономики, подготовленным Минэкономразвития, в котором отмечается, что «обостряются проблемы технологического отставания российской экономики, недостаточного качества производственной инфраструктуры, низкого уровня инновационной активности».
Следует отметить, что дело не столько в сырьевой направленности воспроизводственного комплекса России (в конечном счете, доля этой составляющей свидетельствует о естественных конкурентных преимуществах России в указанных отраслях), сколько в том, что эти конкурентные преимущества не реализуются в целях изменения структуры общественного капитала в направлении создания экономики, адекватной статусу России, как одного из «полюсов» глобального воспроизводственного процесса. Но такая тенденция неизбежно приведет Российскую Федерацию к превращению из субъекта в объект мировой геополитики, исключающему сколько-нибудь оптимистическую перспективу для страны.
Преодолеть эту тенденцию, как показывает мировой опыт, воз-
можно лишь на основе активной государственной промышленной политики. Дело в том, что инвестиции в новейший технологический капитал имеют преимущественно интегрированный характер и требуют одновременной модернизации целостных технологических цепочек, включая все звенья по циклу вертикально-интегрированного производства. В свою очередь такая модернизация требует финансовых вложений такого масштаба и, соответственно, времени, осуществить которые нынешний частный российский капитал без соответствующей поддержки государства в современных условиях не сможет. Тем не менее, пока можно говорить лишь об имитации деятельности в направлении активной промышленной политики.
Литература:
1. Авилова В.В. Экономическая оценка инвестиций в химической отрасли. Казань: КНИТУ, 2011.
2. Василёнок В.Л. Современные направления институтов коллективного инвестирования. СПб., 2011.
3. Ковтун С.А. Привлечение инвестиций для производства продукции высокотехнологичного промышленного комплекса. М., 2011.
4. Межов И.С. Инвестиции: оценка эффективности и принятие решений. Новосибирск, НГТУ, 2011.
5. Симоненко Н.Н. Инвестиционная стратегия. Комсомольск-на-Амуре: ФГБОУ ВПО «КнАГТУ», 2011.
МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ
Хуат Тхи Фыонг Зунг, аспирантка МИИТа
В статье раскрываются различные детерминанты устойчивого развития и жизненного цикла малого и среднего предприятия в кризисной ситуации, рассматриваются ими.
Ключевые слова: кризисная ситуация, малое и среднее предприятие, устойчивое развитие.
MECHANISMS OF CONTROL OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN A CRISIS SITUATION
Khuat Tkhi Fiong Zung, the post-graduate student
The article describes the various determinants of sustainable development and life cycle of small and medium enterprises in a crisis situation, they are considered.
Keywords: crisis, small and medium enterprise, sustainable development.
1. Детерминанты устойчивого развития МСП
Малые и средние предприятия (МСП) представляют вариант экономической системы, отличительными чертами которого являются:
• большая гибкость и возможность адаптации к воздействиям внешней среды;
• уязвимость и низкая правовая защищенность;
• ограниченность финансовых ресурсов;
• небольшая продолжительность производственного цикла;
• упрощенная модель управления.
Финансово-экономическая устойчивость МСП определяется комплексным воздействием факторов внешней и внутренней среды фирмы. Устойчивое функционирование МСП обеспечивается оптимальным сочетанием всех этих факторов. Одним из факторов, препятствующих развитию малого и среднего предприятия в России, является низкий уровень менеджмента. В этой связи для обеспечения экономической устойчивости МСП необходимо совершенствование подходов, методов и инструментов управления, их адаптация к специфике малого и среднего бизнеса [1,с.295].
Рассмотрена концепция устойчивого развития малых и средних предприятий, которая включает элементы государственной поддержки, современные методы и инструменты менеджмента, а также различные механизмы управления (адаптивный, процессный, антикризисный и инновационный). Определены факторы выбора состава пакета механизмов управления (эволюция развития, макроэкономическая ситуация, стадии жизненного цикла товара и пред-
приятия, позиция на рынке и финансовое состояние).
Процесс обеспечения текущей финансово-экономической устойчивости заключается в создании баланса между текущими ресурсными потребностями предприятия и текущими ресурсными возможностями предприятия с учетом специфики процессов развития в части потребления ресурсов и особенностей данного рынка, выражающегося в наличии ежегодного циклического характера спроса.
Существует несколько уровней хозяйственных процессов, на которых финансово-экономическая устойчивость характеризуется различными количественными и качественными параметрам.
Результатом стабильного взаимодействия всех составляющих экономической устойчивости деятельности предпринимательских структур является устойчивый характер основных показателей их финансово-хозяйственной деятельности. Только стабильно работающие на обеспечение конкурентоспособности своей продукции трудовые, финансовые и материальные ресурсы предприятия способны обеспечить устойчивость результатов его финансово-хозяйственной деятельности.
Финансово-экономическая устойчивость малого и среднего предприятия зависит не только от соотношения перечисленных факторов, но и от стадии его жизненного цикла. Важное значение для экономической устойчивости предприятия имеет уровень, и динамика платежеспособного спроса определяющего стабильность получения выручки. Экономическая устойчивость предприятий главным образом зависит от финансового потенциала и предпола-
Рис.І. Система взаимодействия уровней устойчивости
гает использование целого ряда экономических показателей, характеризующих ее состояние. Основными и наиболее общими являются прибыль и уровень рентабельности.
Проведения оценки основаны на методе экспертных оценок. Реализовать методический подход можно на основе ряда этапов. Первым из них является отбор фокус- группы экспертов и разработка материалов проведения опроса. Второй этап предусматривает непосредственно само проведение опроса и сбор полученных в его ходе материалов. На третьем этапе производится обработка результатов проведенного опроса экспертов из отобранной репрезентативной фокус- группы и формирование алгоритма комплексного критерия оценки устойчивого развития бизнеса.
Весьма эффективным представляется использование для этих целей комбинации различных механизмов управления: адаптивного, процессного, антикризисного и инновационного.
На рис.2. приведена схема, отражающая детерминанты устойчивого развития МСП при использовании различных механизмов управления. Она содержит необходимый элемент государственной поддержки, набор современных инструментов и методов управления, а также факторы, определяющие целесообразность их применения. Рассмотрим влияние этих факторов на выбор пакета механизмов управления.
а. Адаптивный механизм используется в том случае, когда возникает необходимость быстрого реагирования на резкие изменение внешней и внутренней среды предприятия [4, с.186]. Использование данного подхода позволяет осуществлять адаптацию не
только объекта (предприятие), но и субъекта (управляющего) и оптимизировать производственную деятельность организации.
b. Антикризисный механизм. Применительно к малым и средним предприятиям эти мероприятия должны включать также управление рисками, динамическую оптимизацию финансовых, материальных и информационных потоков, выбор стратегии финансирования, а также комплекс организационных и юридических мер по защите бизнеса.
c. Процессный механизм основан на выделении бизнес-процессов, их анализе и совершенствовании. В их состав входят [5, с.22]:
■ моделирование бизнес-процессов МСП и их реинжиниринг;
■ контроллинг (бюджетирование, управление затратами и анализ отклонений);
■ разработка и внедрение системы сбалансированных показателей для МСП.
ё. Инновационный механизм устойчивого развития предполагает реализацию малыми и средними предприятиями конкурентных преимуществ высокого порядка, основанных на использовании новых технологий, высокой квалификации работников и новых подходов в управлении [6, с.224].
В рамках разработанной концепции предполагается использование одного или одновременно нескольких из предложенных выше механизмов, которые не исключают друг друга, а наоборот, взаимно дополняют. В каждом конкретном случае предлагается исполь-
Рис. 2. Детерминанты устойчивого развития МСП
Таб. 1. Выбор механизмов управления для МСП
Механизм управления Содержание Цель
Адаптивный - является развитием ситуационного результата и характеризуется большой гибкостью, быстрым временем управления объектом, наличием нескольких петель обратной связи. Устранение или уменьшение неблагоприятных воздействия этих изменений
Антикризисный - представляет собой систему стратегических и оперативных мероприятий, направленных на предварительную диагностику банкротства и финансовую стабилизацию [2, с.239-252]. Минимизировать вероятность появления и последствия возможных кризисных явлений на предприятии
Процессный - включает элементы процессного подхода к управлению, адаптированные применительно к МСП. Выявить резервы для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы, помогает координировать взаимодействие подразделений и позволяет улучшать качество продукции и обслуживания клиентов.
Инновационный - устойчивый рост предприятия определяется его инновационным потенциалом и инновационной активностью [6, с.252]. - Повышение роста производительности труда, конкурентоспособности продукции и предприятия на внутреннем и внешнем рынках; - Создание инфраструктуры малого и среднего инновационного бизнеса, включающей в себя правовые, институциональные, финансовые и технологические аспекты.
зовать комбинацию адаптивного, антикризисного, процессного и инновационного механизмов с различной степенью значимости каждого из них.
- Динамика развития МСП. В конце XX века основным механизмом управления предприятием был адаптивный. В это время формировались стихийные стратегии адаптации малых предприятий, направленные на выживание.
В последствие, наряду с адаптивными механизмами предприятия все чаще стали применять антикризисные механизмы управления. В настоящее время предприятия все большее внимание стали уделять процессному и инновационному механизмам управления предприятием. К сожалению, примеров применения этих современных механизмов управления на предприятиях малого и среднего бизнеса крайне мало. Это объясняется инертностью мышления, сложностью процессов внедрения новых управленческих технологий и нехваткой ресурсов.
- Макроэкономическая ситуация. Адаптационные возможности сектора малого и среднего бизнеса весьма значительны, их приспособление к изменению экономической конъюнктуры осуществляется более быстро и безболезненно, чем у крупных предприятий. При этом механизмы управления, обеспечивающие относительную устойчивость МСП в условиях изменения фаз экономических циклов должны варьироваться. В фазе кризиса многие предприятия используют адаптационные стратегии управления, начинают применять антикризисные механизмы, и лишь немногие отваживаются на внедрение высоко рисковых инновационных стратегий направленных на повышение конкурентоспособности. В фазе депрессии представляется возможным сочетание всех четырех механизмов управления: адаптивный и антикризисный — анализ по отклонениям, экономия материальных ресурсов; инновационный — поиск новых продуктов и технологий; процессный — реконструкция и реинжиниринг бизнес-процессов. Приоритетными в фазе ожив-
ления и подъема являются процессный и инновационный подходы к управлению МСП. В фазе бума возрастает роль маркетинга и сбытовой политики, преобладают инновационный и адаптивный механизмы управления.
- Жизненный цикл товара. Стадия разработки продукта характеризуется
широким использованием инновационных механизмов. На стадии внедрения
представляется целесообразным применение адаптационных и антикризисных стратегий, связанных с активным маркетингом и минимизацией потерь. На стадии роста возможно применение всех механизмов управления, включая процессный механизм, в зависимости от ситуации. На стадии зрелости усиливается конкуренция, затраты на маркетинг обычно возрастают, возможно снижение цен, прибыль стабилизируется или снижается, востребованы механизмы адаптивного, процессного и инновационного управления. Спад проявляется в резком снижении объема продаж и прибыли. Требуются срочные меры по созданию новых продуктов, включающие все возможные методы и механизмы сохранения устойчивости предприятия.
- Жизненный цикл предприятия. Этап становления характеризуется созданием предприятия и постепенным внедрением на рынок, происходит технико-экономическое становление, накопление активов предприятия. На этом этапе особое внимание должно уделяться показателям платежеспособности и финансовой устойчивости. На этапе роста деловой активности важными становятся показатели оборачиваемости и рентабельности продаж, а также показатели, связанные с персоналом и внутренними бизнес-процессами. Поэтому весьма актуальным является применение современных инструментов процессного управления.
На этапе зрелости важнейшими являются внутренние факторы, все большую актуальность приобретают механизмы процесс-
Рис.З. Жизненный цикл МСП и его кризисные ситуации
ного управления. Кроме того, необходимо контролировать состояние показателей рентабельности, оборачиваемости, стабилизировать показатели финансовой устойчивости и платежеспособности. Если руководство четко спланирует свои действия, и сможет перейти на качественно новый технический и технологический уровень благодаря использованию инновационных стратегий управления, то предприятие перейдет на новую кривую жизненного цикла в период роста и соответственно избежит периода спада.
- Отраслевая принадлежность и размер предприятия. На большинстве малых и средних предприятий не всегда есть возможность привлечения высококвалифицированных менеджеров и специалистов по разработке стратегии развития, поэтому выбор концепции управления во многом зависит от опыта и квалификации руководителя. Кроме того, предприятие не может быть абсолютно независимым в своих действиях. Обычно оно либо координирует свои действия в рамках неформальных отраслевых и межотраслевых структур, либо входит в интегрированные корпоративные структуры, задающие вектор его стратегического развития. Если рассматривать МСП в отраслевом разрезе, то высокотехнологичные предприятия понимают, что конкурентные преимущества связаны не только с технологиями, но и с современными методами управления. Поэтому они разрабатывают и внедряют современные подходы и технологии управления, включая процессный и инновационный.
- Тип предприятия, его финансовое положение и позиция на рынке.
В долгосрочном периоде при высокой неопределенности внешней среды прогнозировать финансово-экономические характеристики предприятия представляется затруднительным, поэтому следует выявить условия, определяющие позицию предприятия на
конкретном рынке. К ним относятся характеристики различных сторон потенциала предприятия:
■ инновационный;
■ производственно-технический;
■ экономический;
■ маркетинговый;
2. Жизненный цикл предприятия и его кризисные ситуации
Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия: в какие-то моменты оно может не получать прибыли, а иметь убытки. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия как производителя прибыли. Они могут быть устранены с помощью оперативных мер. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами, которая называется банкротством предприятия (рис. 3). Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и разработать соответствующие меры по их устранению.
Наиболее характерные черты предприятий на различных стадиях жизненного цикла представлены в таблице 2. [7]
В таблице 2 приведены основные критерии и признаки перехода компании с одной стадии жизненного цикла на следующий этап в соответствии.
Смены тенденций развития с роста на спад на протяжении жизненного цикла (помимо системного спада, характерного для наиболее позднего этапа жизненного пути предприятия) также для бо-
Таблица 2. Характерные особенности развития предприятия на различных этапах жизненного цикла
№ Этап жизненного цикла Критерий/признак перехода на следующую стадию жизненного цикла
1 Становление Простая и неформальная организационная структура, концентрация полномочий в руках собственника
2 Рост Акцент на увеличение продаж, стремление максимально реализовать преимущества, смещение организационной структуры к функциональному типу, делегирование отдельных полномочий менеджерам, начало формализации процедур
3 Зрелость Стабилизация роста продаж, частичная бюрократизация организационной структуры, снижение инновационной активности, стремление к повышению эффективности функционирования и равномерному развитию
4 Кризис развития Временное снижение продаж, рентабельности
5 Возрождение Диверсификация и расширение предложения, усложнение систем контроля и планирования
6 Спад Снижение продаж (связанное с ограничениями спроса), снижение рентабельности (в связи с обострением конкуренции и недостатка инновационной активности)
лее точного отражения содержания явления в рамках опросного исследования и дальнейшего анализа данных обозначены термином «кризис развития». Введение этого понятия в анализ было обусловлено необходимостью отражения негативных тенденций временного, несистемного характера, а также в определенной мере для оценки их глубины, исходя из мнений предпринимателей.
Отдельного внимания требует вопрос вариантов генезиса, то есть возможных путей создания малых и средних предприятий. В зависимости от способа создания предприятия могут существенно различаться траекториями его развития. В рамках настоящей работы учитывались следующие возможные варианты генезиса малых предприятий:
■ создание собственником/собственниками «с нуля»;
■ создание нового бизнеса с устоявшейся и сформированной ранее командой ключевого персонала;
■ создание в результате реструктуризации малого, среднего или крупного предприятия и выделения функциональной или дивизиональной структурной единицы в отдельное малое предприятие.
При последнем варианте создания малого и среднего предприятия его жизненный цикл может достаточно сильно отличаться от описываемого в классических моделях. В частности, в создаваемых указанным образом предприятиях сразу назначаются профессиональные менеджеры, включая руководителя компании. Кроме того, такие предприятия в ряде случаев не привлекают заемные средства и тем самым снижают финансовый риск, являющийся наиболее опасным фактором для начинающего малого и среднего предприятия. Таким образом, фактор происхождения малого предприятия в рамках анализа учитывался как значимо влияющий на особенности траектории дальнейшего развития.
Результаты исследования приведенные в статьи показали, что такие типы предприятий, как «защитники качества», «анализаторы» и «проспекторы» демонстрируют значительно более высокую
интенсивность инновационной деятельности и использование инновационного механизма управления, чем другие. Выбор пакета механизмов управления в данном случае определяется стратегической архитектурой предприятия, наличием финансовых ресурсов, а также позицией руководителей и их склонностью к риску.
Отметим, что одним из важных инструментов, обеспечивающим устойчивое развитие МСП является проведение активной внешней политики, направленной на их взаимодействие с финансовыми институтами и органами государственного управления.
Литература:
1. Крутик А.Б., Горенбургов М.Д. Малое предпринимательство и бизнескоммуникации: Учебн. пособие. — СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 1998. — 295 с.
2. Митяков С.Н., Митякова О.И. Адаптивный подход к управлению малым предприятием // Изв. АИН РФ. 2001. Юбилейный том. С. 239-252.
3.Управление инновациями: В 3 кн. Кн. 1. Основы организации инновационных процессов: Учеб. пособие / А.А. Харин, И.Л. Коленский; под. ред. Ю.В. Шленова. — М.: Высш. шк., 2003.
— 252 с.
4. Митякова О.И. Механизмы устойчивого развития малых предприятий: Монография. — Н. Новгород: НГТУ, 2004. — 186 с.28
5. Юн Г.Б. Формирование механизма антикризисного управления в российской экономике // Финансы и кредит, 2002. № 9. С. 522.
6. Липунцов Ю.П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий.
— М.: ДМК Пресс; М.: Компания «АйТи», 2003. — 224 с.
7. Большая часть характерных черт предприятий на различных стадиях жизненного цикла соответствуют приведенным в исследовании Д. Миллера и П. Фризена «A longitudinal Study of Corporate Life Cycles».
СИСТЕМА МАРКЕТИНГОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. УПРАВЛЯЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА
Налбатов И.И., докторант Российского университета кооперации, к.в.н.
При построении системы маркетингового обеспечения предпринимательской деятельности автором предлагается субъектно-объектный подход, что позволяет вычленить первый (ведущий) уровень системы. Соответственно первая (высшая) подсистема маркетингового обеспечения предпринимательской деятельности может включать в себя три основных субъекта (элемента): производитель, посредническая (сервисная) структура, конечный потребитель.
Ключевые слова: субъектно-объектный подход, управляющая подсистема, производители, посредники, потребители маркетинговое мышление.
THE SYSTEM SOFTWARE MARKETING BUSINESS. THE CONTROL SUBSYSTEM
Nalbatov I., a doctoral student of the Russian University of Cooperation, Candidate of Military Sciences
When building a marketing system to ensure business author offers a subject-object approach, which allows to distinguish the first (master) level of the system. Accordingly, the first (higher) subsystem providing marketing business can include three main subbed (item): producer, intermediary (service) structure, the end user.
Keywords: the subject-object approach, the control subsystem, producers, intermediaries, consumers marketing thinking.
Структурное построение целого или его составных частей предполагает логическое сочетание основных элементов в их взаимосвязи, иерархичности и определенный, присущий только данному явлению, механизм взаимодействия. С концептуальных позиций подбор элементов, составляющих сущностную структуру единого целого, требует определения функционального предназначения каждого из элементов системы, последовательность их реализации, технологию эффективного использования в предпринимательской деятельности в целом и отдельных маркетинговых акциях в зависимости от достижения поставленных целей и задач.
При построении системы маркетингового обеспечения предпринимательской деятельности автором предлагается субъектнообъектный подход к разработке и обоснованию элементов и механизма их взаимодействия в процессе создания стратегии и тактики действий фирмы в сферах производства, распределения, обмена и потребления, материальных благ, продукции, работ или услуг. Его
сущностной характер состоит в определении группировки субъектов и объектов маркетингового обеспечения, которые во взаимодействии образуют систему действий предпринимательских структур для достижения запланированных целей и задач. С методологической точки зрения первичным в процессе обеспечения достижения запланированных коммерческих, технологических, социально-экономических и иных результатов является определение сил, средств, факторов и объектов приложения маркетинговых усилий предприятия или организации. Многообразие разнородных и разноуровневых элементов в любой технической, технологической, а главным образом, в экономической системе ставит проблему выстраивания, ранжирования, разработку и обоснование связей между всеми составляющими, что представляет собой сложность двоякого рода: теоретическое обоснование и разработку прикладных моделей для бизнес-практики.
В теоретическом отношении решение этой научной задачи ме-
