Механизмы матричных технологий проактивного сбалансированного управления программами организационного развития Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Посилання на статтю_

Бушуева Н.С. Механизмы матричных технологий проактивного сбалансированного управления программами организационного развития/Н.С. Бушуева// Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2007 - №3(23). С. 16-24.___

УДК 519.68

Н.С. Бушуева

МЕХАНИЗМЫ МАТРИЧНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ПРОАКТИВНОГО СБАЛАНСИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММАМИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Рассмотрены механизмы проактивного управления программами организационного развития. Предложена модель оценки матриц развития на основе показателей технологической зрелости и готовности к изменениям. Дана формулировка базовых механизмов сбалансированного управления в рамках матричных технологий организационного развития. Определены основные инструменты в рамках матричных технологий проактивного управления организационным развитием. Рис. 3, ист. 6.

Н.С. Бушуева

МЕХАН1ЗМИ МАТРИЧНИХ ТЕХНОЛОГ1Й ПРОАКТИВНОГО ЗБАЛАНСОВАНОГО УПРАВЛ1ННЯ ПРОГРАМАМИ ОРГАН1ЗАЦ1ЙНОГО РОЗВИТКУ

Розглядан мехаызми проактивного управлшня програмами оргаызацмного розвитку. Запропонована модель оцшки матриць розвитку на основi показнигав технолопчно!' зр^осл та готовност до змш. Наведено формулювання базових механiзмiв збалансованого управлшня в рамках матричних технолопй оргаызацмного розвитку. Визначено основы шструменти в рамках матричних технолопй проактивного управлшня органiзацiйним розвитком. Рис. 3, дж. 6.

N.S. Bushuyeva

MECHANISMS OF MATRIX TECHNOLOGIES OF THE PROACTIVE BALANCED ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT PROGRAMS MANAGEMENT

Mechanisms of proactive organizational development programs management are considered. The model for evaluation maturity matrixes using readiness for development parameters is proposed. Basic definitions of balance development mechanisms in terms of the matrix technologies are given. Basic instruments for proactive organizational development in terms of the matrix technologies are defined.

Введение. Матричные технологии проактивного управление программами организационного развития формируется в виде системы моделей, методов и механизмов инициации проекта и его развития на основе гармонизации изменений составляющих матричной модели и их балансировки по готовности к

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 3(23)

1

изменениям. Проактивное управление развитием организаций [1,2,3] осуществляется при наличии:

- активных элементов, формирующих центры инициации проектов;

- прогнозной модели жизненного цикла развития организации (бизнеса) по фазам, включающей критические точки (точки бифуркации);

- модели сбалансированного развития по уровням (продукты, технологии, системы управления, бизнес) и проекциям (клиенты, внутренние бизнес процессы, финансы и люди).

Современный этап развития украинских организаций (предприятий и бизнесов) характеризуется высокой динамикой и нестабильностью. Нестабильность развития чаше всего характеризуется реактивными методами управления, которые составляют основу современного управления развитием большинства украинских организаций. Источниками динамики развития является общий процесс экономического развития страны, рост компетенции менеджеров организаций и проектов, а также минимально - негативное влияние государственных регулирующих органов. Проактивное управление на основе формализованных научно обоснованных механизмов организационного развития является одним из перспективных методов.

Постановка проблемы. Организационные изменения в процессах развития предприятий обусловлены выбором стратегического направления. Необходимость изменений возникает рано или поздно независимо от того, какой идеологии развития организация придерживается, какая парадигма управления определяет доминанту ее функционирования. Однако способ осуществления изменений определяет не только ее «век», но и эффективность деятельности.

Сформулируем основные характеристики устойчивого развития быстрорастущих компаний:

- руководство философией жизненных циклов бизнесов и продуктов, выводимых на рынок;

- соответствующие изменения организационных структур и стилей управления;

- инновации в продуктах (услугах), системах бизнес-процессов, управленческих и технологических процессах;

- конфликты и потенциальные кризисы, которые зарождаются как внутри компаний, так и в динамически (иногда турбулентно) меняющемся окружении.

Процессы рождения и формирования проектов в матричной структуре создают их цепочки, полнота и эффективность которых оцениваются двумя базовыми механизмами - балансировки и гармонизации (рис. 1).

2

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 3(23)

Рис. 1. Матричная модель формирования программы сбалансированного развития Механизм балансировки проектов осуществляется по горизонтальному направлению матрицы - системе сбалансированных показателей (BSC). Механизм гармонизации реализуется по вертикальному направлению - карте сбалансированного развития (BDC) [1,4].

Матричные связи между проектами могут изменяться в зависимости от вида бизнеса и его инновативности, уровня конкурентной борьбы на рынках по продуктам (услугам), технологической сложности и зрелости компаний в предметной области, а также систем управления.

Системная динамика развития бизнеса в проектно ориентированной компании обусловлена стратегиями роста — диверсификацией и децентрализацией. При этом следует учитывать нелинейные эффекты, вызванные необходимостью организационных перестроек. Проактивный характер таких организационных перестроек [1,4,5] определяется пониманием взаимодействия моделей жизненных циклов развития бизнеса, систем управления, технологий и продуктов. На основе этого строится видение сбалансированной и гармонизированной программы (проектов) развития и осуществляется их реализация.

Организационные изменения и изменения стиля управления связаны с потерей темпа роста эффективности бизнеса.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 3(23)

3

Схема развития включает следующие три шага формирующие виток спирали роста:

1. Конкретизация функций, структуры и нового стиля управления бизнесом.

2. Децентрализация функций, структуры и нового стиля управления бизнесом.

3. Развитие внутриорганизационной кооперации и координации деятельности.

Отметим существование связей между развитием бизнеса, стилями управления, организационными структурами, процессами и продуктами. Достаточно рассмотреть жизненные циклы стиля управления в организации, продукта и процесса, наложенные на общую сетку времени. Чаще всего продукт улучшается путем непрерывного совершенствования процессов (технологических, производственных и управленческих) вплоть до завершения его жизненного цикла. Иногда завершение цикла провоцируется прекращением развития бизнес-процессов организации, а развитие процессов прекращается вследствие завершения жизненного цикла продукта(ов). При завершении жизненных циклов процесс либо проходит реинжиниринг, выходя на новый этап, либо также прекращается.

Однако даже эти два элемента способны вызвать положительные или отрицательные синергетические эффекты. К примеру, завершение жизненного цикла одного продукта вследствие правильно спланированного (сбалансированного) процесса становится началом жизненного цикла нового продукта, быстрое развитие которого обеспечивается использованием старого продукта в качестве базы для создания нового.

Проблема, рассматриваемая в данной статье, связана с созданием эффективных базовых механизмов и инструментов сбалансированного развития организаций с учетом отмеченных ранее факторов.

Концептуальная модель матричных технологий сбалансированного развития. Разработка концептуальной модели матричных технологий сбалансированного развития базировалась на следующем предположении: управление развитием организаций с помощью сбалансированной системы показателей (BSC) не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. Подтверждение такого вывода связано с компаниями, применяющие в оценке своей деятельности и управлении развитием только показатели сбалансированной системы - прибыль, капитализация и т. д., постепенно теряют свое преимущество на рынке. Это объясняется тем, что успех компании сегодня все больше зависит других активов, например: стоимости брэнда, лояльности клиентов, конкурентных преимуществ, активности внедрения инновации, эффективность которых не может быть измерена обычными средствами, а также гармонии в развитии этих активов.

Предлагается модель показателей представляет собой матрицу, ячейками которой являются проекты, построенные с учетом индикаторов технологической зрелости и готовности к изменениям (рис.2).

4 "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 3(23)

Продукты Х4 Р(Х4,У1) Р(Х4,У2) Р(Х4,У3) Р(Х4,У4)

Клиенты Бизнес Финансы Люди

Ш процессы

У1 У2 Уз У4

Рис.2. Концептуальная модель матричной технологии сбалансированного организационного развития

Сформулируем определение нечеткого графа в терминах понятия нечеткое отношение. Пусть R - прямое произведение п множеств и М - его множество принадлежностей; нечеткое п-арное отношение определяется как нечеткое подмножество R , принимающее свои значения в М. Первую проекцию R определяет функция принадлежности, где X, - уровень технологической зрелости элемента организации; У, - индикатор готовности к изменениям; Ш -нечеткое отношение.

Подобно тому, как делается в теории множеств, понятие нечеткого графа можно объяснить в терминах понятия нечеткое отношение. Пусть Ш - прямое произведение п множеств и М - его множество принадлежностей; нечеткое парное отношение определяется как нечеткое подмножество Ш , принимающее свои значения в М. Первую проекцию Ш определяет функция принадлежности.

Пусть

ех = {.Х-!, х2, Х3, х4 };

е2 = уъ у 2> уз, у 4};

м = [0,1].

Таблица на рис.1 изображает нечеткое бинарное отношение. Пусть

Е1 = Е2 = я,

где я = (—ж, да), т.е. Я - множество всех возможностей в виде действительных чисел. Тогда отношение у — х,гдех е Я,у е Я, есть нечеткое отношение в Я2.

Например, проекты как субъективные выражение (зависящее от руководителя программы) отношения у — х можно задать так:

Ошибка! Ошибка связи..

Нечеткое отношение в Б! х Е2 запишется как

х е е, у е е2 : хШу .

Тогда запись

М1(х) = V х У)

У

эквивалентна

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 3(23)

5

ß(x) = MAX ß(x,y).

y

Аналогично запись

ßi (x ) = V ß( x y)

y

эквивалентна

ß (x) = MIN ß(x, y) .

y

При этом первая проекция Ш определяет функция принадлежности

ß(x)=V ß(x y).

y

Аналогично вторую проекцию Ш определяет функция принадлежности

ß(x)=V ß(x y).

x

Вторая проекция первой проекции будет называться глобальной проекцией нечеткого отношения и обозначаться к(Ш) .

Таким образом,

Н(Ш) = VV ß (x, y) = VV ß (x, y).

x y y x

Если к(Ш) = 1, то говорят, что отношение «нормально», т.е решение инициации проекта нормальное. Если к(Ш) < 1, то отношение субнормально.

Суть модели заключается в том, при несоответствии уровней зрелости элементов организации и/или окружения проекта инициируется некий проект для балансировки показателей организации, т.е. при реализации продукта на разных уровнях зрелости модель автоматически балансирует некие показатели организации относительно окружения в определенном диапазоне. Диапазон уровней зрелости окружения проекта устанавливается руководителем программы на основе принятых концепций «перфоменс» эффективность деятельности внутренних элементов - xpi, и конкурентоспособность эффективность взаимодействия с окружением - xci. Тогда:

Xj—<Xpi, xc/>.

Уровни всех элементов матрицы должны соответствовать какой-то области значений (области допусков), которую принял руководитель программы организационного развития. Руководитель программы определяет допуски и пределы возможных значений, для каждого проекта в пределах элемента матрицы. Если все значения направлений находятся в этих пределах, то проект не инициируется. Отметим, что оценка параметров матричной модели является достаточно сложной задачей, а методы ее решения будут составлять предмет отдельной статьи.

6

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 3(23)

При инициализации нового проекта руководитель проекта концентрирует внимание на двух направлениях: гармонизации и балансировке (рис.3). Например: руководитель программы организационного развития идентифицировал необходимость инноваций в элементе матрицы «бизнес -внутренние процессы». Новые бизнес концепции требуют инициации проекта по подготовке персонала на уровне зрелости бизнеса как продукта. Затем инициируется проект по подготовке персонала на уровне зрелости системы управления и проект по изменению системы бизнес процессов уровня бизнес системы. При этом может инициироваться проект по продвижению новых бизнес концепций. Система гармонизации и балансирования при инициации одного проекта может порождать цепочку проектов обеспечивающих равномерность развития всех элементов организации.

Неравномерность гармонизации и балансировки создает проблему. Не соответствие уровня зрелости одного показателя при реализации проектов каждое направление работает в синхронном режиме. Например, команда проекта не в состоянии управлять проектом.

Рассмотрим пример взаимодействия механизмов балансировки и гармонизации. Руководитель проекта реализует некий проект, например: создает концептуальную модель нового автомобиля. Ожидаемый продукт находится на четвертом уровне зрелости согласно модели [6], но технология, которая используется для производства, определяется первым уровнем зрелости. Руководитель проекта инициирует проект с компонентами модернизации технологий, подготовки персонала и т.п. Создан новый концептуальный автомобиль. Для его продвижения на рынке требуется разработать новую маркетинговую концепцию, бизнес процессы с новой философией. Руководитель проекта сформирует новую философию с людьми для восприятия нового продукта, они должны по иному продвигать новый продукт. Руководитель проекта инициирует проект по подготовке специалистов, которые должны создавать этот продукт. При этом систему управления можно не менять, так как она находится на высоком уровне зрелости.

На графике (рис. 3) по осям определены уровня развития системы. При этом показаны кривые 1, 3 несбалансированного и негармоничного развития. Идеальная кривая сбалансированного и гармоничного развития 2.

Балансировка

2

Конкурентоспособность

Гармонизация

Рис.3. График взаимодействия механизмов «Гармонизация» - «Балансировка»

Сложность, в этом случае, заключается в специфичности и взаимосвязанности проектов. Одни проекты взаимо обусловливают друг друга, другие - нет. Например, возможны случаи, когда проекты к и т сходны между собой (например: проекты обучения персонала разных уровней организации) и

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 3(23)

7

выполнение k поступает раньше, чем т на период, что позволит сократить затраты на разработку (или реализацию) проекта m и увеличить получаемый от него экономический эффект на величины

aXL,i = 1...I.

Это происходит вследствие того, что в процессе выполнения проекта k будут накоплены знания, обучены специалисты, решены общие для этих проектов вопросы с использованием новых знаний. В некоторых случаях возникает возможность трансформации знаний в реализации проектов. Мы можем начать, например, не с проекта k, а с проекта т. Тогда произойдет сокращение затрат ресурсов в сравнении с первоначально определенными затратами на проект k на

величины a X^ni,i = 1...I.

При этом в общем случае

a tkm ,A хкш фа xm, i=1...1.

В частности, если некоторый проект может быть повторен в различных структурных подразделениях организации на нескольких взаимодополняющих решениях, то эти варианты различны с технико-экономической точки зрения.

Возможен и другой тип взаимосвязей проектов - взаимоисключение (альтернативные проекты). Примером такой взаимосвязи служат проекты, являющиеся вариантами решения одной и той же задачи. Это могут быть различные варианты строительства некоторого предприятия, различные технические решения нефтеперерабатывающих объектов или варианты информатизации некоторых предприятий. В этом случае реализованным может быть лишь один из ряда вариантов.

Основными вызовами, которые инициировали создание, и развитие данных исследований являлись:

- чем и как измерить нематериальные активы организаций (отраслей или государства) удельный вес которых при инновационном развитии резко возрастает?

- чем надо управлять в инновационном развитии организаций?

- как именно надо управлять в инновационном развитии организаций?

Инструменты проактивного сбалансированного развития в рамках

матричных технологий. Универсальная система показателей [3, 4] устанавливает акценты в системе целей, ориентированные на процессы развития организации. При этом цели проекта и организации очень часто вступают в противоречие, которое проявляется в системе целедостижения. Эффективные методы разрешения таких противоречий, определяются технологической зрелостью организации, правильно выбранной и построенной оргструктурой, методологией управления проектами и системой процессов управления программами развития, портфелями проектов и отдельными проектами. Задачи менеджмента связаны с разрешением конфликтов в процессах управления проектами в конструктивном ключе. Следует помнить, что конфликты в такой системе рассматриваются как источник внутреннего развития.

Очевидно, что основной стратегической задачей руководства проектами и программами (project governance) компании является установление баланса в системе целей организации, программы ее развития, портфелей проектов,

8

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 3(23)

отдельных проектов, команд менеджеров и отдельных менеджеров. Такой баланс достигается на основе анализа причинно-следственных связей между целями отдельных элементов системы и принятых в компании ключевых факторах успеха на уровнях самой организации и ее стратегии. Результатом такой аналитической работы будет карта причинно-следственных связей между целями компании в контексте финансовой перспективы, отклика внешней среды (потребителей и других стейкхолдеров), развития внутренних бизнес-процессов, развития персонала и показателями результативности, включая их целевые значения для управления проектами. Выполняя декомпозицию карты причинно-следственных связей, выстраиваем модель сбалансированной системы развития организации в следующей последовательности:

- разделы (финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы и персонал);

- ключевые факторы успеха;

- стратегические цели;

- показатели результативности;

- целевые значения показателей результативности, включая уровни технологической зрелости и готовности к изменениям;

- планируемые проактивные действия по развитию.

По каждой вертикальной составляющей матрицы определим соответствующие инструменты. Люди - мотивация; внутренние процессы -оптимизация бизнес - процессов; клиенты - маркетинг, брендинг, доверие; финансы - бюджетирование и минимизация затрат.

Базовые инструменты управления сбалансированного управления, построенные на матричных технологиях заключаются в:

- инициации корневых проектов;

- оценке будущего уровня технологической зрелости матричной модели организации по элементам;

- определения разрывов в развитии по направлениям (гармонизация);

- инициация проектов гармонизации «первой волны»;

- определение готовности элемента модели организационного развития к изменениям (балансировка);

- инициация проектов гармонизации-балансировки - «второй, третьей, ... волны»

- оценка полноты программы развития.

Главное отличие инструментов проактивного управления связано с использованием системы моделей жизненных циклов бизнес систем для подготовки программы развития организации.

Выводы. Рассматриваемые механизмы проактивного управления проектами организационного развития позволяют формализовать процессы сбалансированного управления, а, следовательно, значительно повысить эффективность деятельности - «перфоменс» или конкурентоспособность организации.

Разработана концептуальная модель проактивного сбалансированного развития, на основе матриц индикаторов, характеризующих уровни зрелости и готовности к изменениям.

Предложены инструменты проактивного управления в рамках матричных технологий, которые формируют специфику процессов инициации проектов и их реализации.

Разработана система проактивных сбалансированных показателей, которая является базовой экономической концепцией для оценки достижений в развитии инновационных проектов и деятельности инновационной предприятий.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 3(23)

9

ЛИТЕРАТУРА

1. Бушуев С. Д., Бушуева Н.С. Проактивное управление программами организационного развития // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганск: Вид-во СНУ iм. В. Даля, 2006. - №2(18). - С. 22-30.

2. Бушуев С. Д., Бушуева Н. С., Захаров А. М. Модели и методы стратегического развития быстрорастущих организаций // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганск: Вид-во СНУ iм. В. Даля, 2006. - №1(17). - С. 5-14.

3. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2005. - 482 с.

4. Бушуева Н.С. Системная динамика на модели центров влияния в проектах организационного развития // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганск: Вид-во СНУ iм. В. Даля, 2007. - №1(21). - С. 29-33.

5. Бурков В. Н., Новиков Д.А. Теория активных систем. - М.: СИНТЕГ, 1999. - 126 с.

6. Бушуев С. Д., Бушуева Н.С. Технолопчна зртють як шструмент стратепчного розвитку компашй на основi управлшня проектами // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганск: Вид-во СНУ iм. В. Даля, 2004. - № 1(9). - С. 5-17

^гаття надмшла до редакцп 25.08.2007 р.

10

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 3(23)