CC BY
66
Посилання на статтю_
Бушуева Н.С. Проактивное управление проектами организационного развития в условиях неопределнности/Н.С. Бушуева// Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2007 - №2(22). С. 17-27.
УДК 519.68
Н.С. Бушуева
ПРОАКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛННОСТИ
Рассмотрены модели управления программами организационного развития в условиях неопределенности видения проектов и динамики окружения. Предложена модель марионетки, которая обеспечивает поэтапное снижение неопределенности в рамках бизнес, технических и управленческих аспектов управления проектами. Дана математическая постановка задачи управления неопределенностью на проактивной модели организационного развития. Рис. 11, ист. 6.
Н.С. Бушуева
ПРОАКТИВНЕ УПРАВЛ1ННЯ ПРОЕКТАМИ ОРГАН1ЗАЦ1ЙНОГО РОЗВИТКУ В УМОВАХ НЕВИЗНАЧЕНОСТ1
Розглядан модел1 управл1ння програмами орган1зац1йного розвитку в умовах невизначеност1 бачення проект1в I динамки оточення. Запропоновано модель марюнетки, яка забезпечуе поетапне зниження невизначеност1 в рамках б1знес, техычних та управл1нських аспекпв управл1ння проектами. Дана математична постановка задач! управл1ння невизначенютю на проактивнм модел1 орган1зац1йного розвитку. Рис. 11, дж. 6.
N.S. Bushuyeva
PROACTIVE PROJECT MANAGEMENT OF ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT PROGRAM IN UNCERTAINTY CONDITION
Models of proactive project management of organizational development program in uncertainty condition are revised. The model "Marionetka" is proposed for step by step minimization of business, technical and managerial aspects in operating the organizational development program. Formalized mathematic model of proactive organizational development program in uncertainty condition is offered.
Введение. Проактивное управление программами организационного развития формируется на основе системы моделей, методов и механизмов создания видения проектов развития, в рамках модели жизненного цикла организации (бизнеса), синхронизированной с жизненными циклами продуктов, выводимых на рынок, и развитием набора механизмов и инструментов, обеспечивающих быстрый стабильный рост организации в процессе реализации
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
1
инновационной стратегии. Проактивное управление[1,2,4] осуществляется при наличии:
- активных элементов, формирующих энергетические центры проектов;
- прогнозной модели жизненного цикла развития организации (бизнеса) по фазам, включающей критические точки (точки бифуркации);
- модели сбалансированного развития по уровням: продукт - технологии -менеджмент - бизнес.
Философия проактивного управления основана на ожидаемом достижении результатов проектов к определенным критическим точкам. В этом случае рост организации подобен росту ребенка: ему периодически надо менять костюм, обувь, верхнюю одежду и многое другое. Точно так же организации требуют перестройки функций, оргструктур и стилей управления, систем взаимодействия с клиентами, качества, логистики, маркетинга, развития продуктов и т. п.
Постановка проблемы. Современный этап развития украинских предприятий характеризуется высокой динамикой и нестабильностью. Источниками динамики развития является общий процесс экономического развития страны, рост компетенции менеджеров организаций и проектов, а также минимально - негативное влияние государственных регулирующих органов. Проактивное управление на основе формирования и управляемого уточнения моделей видения проектов организационного развития является одним из наиболее перспективных методов. Формирование проектов организационного развития начинается с создания их видения, которое содержит достаточно высокий уровень неопределенности в трех аспектах -развития бизнеса, технических и управленческих. Модель неопределенности аспектов может быть представлена в виде магического треугольника, который ограничен угловыми точками бизнес, технических и управленческих аспектов. С точки зрения управления неопределенностью, в ходе реализации проектов организационного развития по бизнес, техническим и управленческим аспектам, выделяется идеальная точка, определяющая продукт проекта и размытая область, сформированная размытыми точками видения, которые условно образуют нечеткий концентрический треугольник (рис. 1). Управляя неопределенностью по бизнес, техническим и управленческим аспектами (дергая их за «ниточки») получаем модель «марионетки» в виде магического треугольника.
БИЗНЕС
Рис.1. Модель «Марионетки» в виде магического треугольника
Посредством этих трех основных компонентов, входящих в состав управления проектами, проектный менеджер в идеале должен ориентироваться
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
по все три показателя неопределенности, и, несмотря на то, что угловые точки треугольника частично находятся в диаметральной противоположности, пытаться добиться рациональных снижения неопределенности для всех трех.
Это производится для того, чтобы, находясь под давлением бизнес окружения проекта, суметь поднять уровень технических и управленческих решений проекта.
Одновременно, сильное влияние технических или управленческих решений на проект может быть связано с уровнем развития бизнеса, поскольку в базовые решения уже заложены возможные последующие улучшения результатов проекта (рис.2), (рис.3), (рис.4).
А.Бизнес
Допустимый коридор
Управленческие -►
Требуемый управленческий уровень
Рис. 2. Соотношение между бизнес и управленческими аспектами проекта
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
3
технический уровень технический
уровень уровень
Рис. 3. Соотношение между управленческими и техническими аспектами проекта
Низкий Допустимый Высокий
технический коридор технический
уровень уровень
Рис. 4. Соотношение между бизнес и техническими аспектами проекта
Следовательно, получаются три зоны взаимозависимости. Первый сектор характеризуется давлением бизнеса, что приводит к соответствующему давлению на управленческие аспекты. Во втором секторе наблюдается снижение неопределенности технических аспектов, поскольку из-за различного рода управленческих решений окружение проекта не используется с полной отдачей. В третьем секторе аспекты проекта сбалансированы (идеальны), а значит, и технические аспекты четко определены и соответствуют видению бизнес окружения [5]. Здесь очевидна недостаточность влияния, через обратную связь технических аспектов на бизнес окружение проекта.
Аспекты чрезмерного и недостаточного влияния, оказываемого бизнесом на осуществление проекта, формируют временную психологию.
Как чрезмерное, так и недостаточное давление бизнеса, критичны для бизнес аспектов.
Однако при сбалансированности этих давлений возникает предпочтительный допустимый коридор, касающийся выполнения работ проекта
4
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
в рамках бизнес аспектов, управленческих и технических решений. В его пределах качество будет квазиоптимальным или же негативное влияние на проект окажется минимальным[3,6].
Из получающихся соотношений между тремя аспектами невозможно вывести максимально правильный алгоритм управления. Необходимо определить, какой из элементов представляет наиболее узкое место.
Проекты, как правило, подчиняются аспекту повышению эффективности бизнеса, поэтому, вероятнее всего, именно эти затраты окажутся искомым узким местом политики управления - «design to business». Итак, управляющий проектами в процессе планирования и осуществления проектов должен уделить наибольшее внимание именно этой группе аспектов.
Далее, в некоторых проектах возникает необходимость обязательного соответствия определенному техническому уровню решений проекта. Здесь задачей управления проектами выдвигается на первый план технические аспекты политики - «design to techniques».
Если целью проекта является достижение определенного уровня эффективности управления, то основное внимание обращается на этот фактор управленческой политики - «design to management».
Эти три политики: а именно, design to business, design to techniques, design to management формируют ориентир сбалансированного проактивного управления. При этом сбалансированное управление по остальным аспектам будет обеспечивать движение организации на приемлемом расстоянии от идеальной точки, которая представляет собой гравитационную точку магического треугольника. В этом случае проект, вероятнее всего, можно будет оценить как «удачный», «очень удачный» и «чрезвычайно удачный».
Успех проекта в данном случае определяется местом его расположения в системе концентрических областей (рис. 1).
Следовательно, возможны три варианта управления сбалансированного проектами:
1.Направленность на гравитационный центр тяжести в середине концентрических областей магического треугольника для достижения идеальной точки (стратегии) в управлении проектами.
2. Движение идеальной точки внутри концентрических областей с легким предпочтением одной из угловых точек треугольника и отдачей ей некоторого предпочтения в процессе уточнения видения или управления изменениями.
3. Движение идеальной точки за пределами концентрических областей со значительным предпочтением соответствующего аспекта и критерия управления, то есть сроков, затрат или качества.
Примером последнего варианта может считаться недостаток времени, ощущавшийся в процессе строительства школы, которую необходимо сдать в 1 сентября.
В области искусства к окончательной системе управления очень часто предъявляются самые высокие требования. Поэтому люди искусства нередко находятся в поиске идеального произведения в той области, в которой они работают.
Эти примеры показывают, что целевая направленность проектов вполне может быть односторонней, вследствие чего остальные цели более или менее отодвигаются на задний план и деформируются по аспектам.
Поэтому совершенно не удивительно, что иногда реализуются инновационные проекты, которые превышают установленный видением уровень бизнес решений. При этом не выдерживаются, ни какие принципы управления, а
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
5
проект осуществляется в спешке или не соответствует требованиям технических аспектов.
Здесь необходимо изучать предметную область, в какой степени целесообразно стремиться к достижению поставленной цели, а также следует определить приоритеты и узкие места проекта.
Магический треугольник управления проектами может быть расширен до магической пирамиды, основанием которой являются угловые точки - аспекты управления, а вершиной пирамиды является продукт проекта. Имеется возможность определения уровней качества при взаимодействии этих трех основных аспектов управления.
Первый уровень предусматривает ориентацию на минимальное качество продукта проекта.
На втором уровне определяется незначительное превышение ожиданий конечного пользователя проекта (over satisfying).
Третий уровень обладает качеством тиражирования, то есть выполненный проект может быть реализован как типовое решение.
Верхняя граница уровня управления не имеет пределов, однако из экономических соображений ее необходимо удерживать снизу.
Угловая «точка продукта» расширяет магический треугольник до пределов трехмерной фигуры. Ожидаемым характеристикам продукта в рамках управления проектами придается весьма большое значение. Результирующий продукт в управлении проектами является главным фактором, определяющим успех проекта.
УПРАВЛЕНИЕ (М)
Рис. 5. Модель «Марионетка» в виде магической пирамиды
Как видно из рис. 5, точке продукт (Р) соответствует качество продукта (включая его конкурентоспособность). Техническим аспектам (Т) соответствует технический уровень продукта, а также его технической поддержке в процессе эксплуатации. Здесь проявляется концепция управления перфоменс -эффективная эксплуатация на оставшейся части жизненного пути продукта. Посредством бизнес аспектов видения (В) отображается уровень эксплуатационной эффективности бизнеса, который предусмотрен в процессе создания проекта.
Элементы магической пирамиды в форме бизнес, технических, управленческих целей и продукта проекта являются объектами контроля проекта (Project controlling).
На начальном этапе создания проекта в зависимости от бизнес и технических аспектов определяется механизм «как делать» с точки зрения заказчика. При этом учитывается конкуренция в области осуществляемого проекта. Посредством установки контрольных точек (benchmarking) и
6
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
требований, предъявляемых заказчиком, с одной стороны, и ограничениями, испытываемыми в использовании мощностей и финансировании, с другой стороны, устанавливается срок. Расходы на проект устанавливаются в качестве заданных затрат, исходя из цены, которая определяется рынком и прогнозируемыми продажами.
Для управления проектами из соображений, данных в процессе изучения магического треугольника и магической пирамиды, напрашиваются выводы о необходимости принимать во внимание и разрабатывать одновременно несколько целевых планов. Посредством этого увеличивается сосредоточенность на разработке нескольких целевых аспектов.
Рассмотрим математическую постановку данной модели.
Модель «Марионетки», учитывая изложенное, может быть сведена к математической игре трех лиц с нетождественными интересами. Подобная игровая модель с позиции исследования операций требует указания оперирующей стороны, то есть стороны, в интересах которой исследуется операция. Последнее, определяется в зависимости от типа выбранной политики: «Design to business» если речь идет о доминирующей роли бизнес сферы, «Design to techniques», если ведущая роль отводится техническим аспектам и «Design to management», если во главу угла ставятся аспекты управления.
Введем обозначения. Пусть /j, / и /3 - соответственно критерии бизнеса, отражающие степень достижения вышеперечисленных политик. Предположим, что существует вектор Х = (хь Х2, Х3), его элементы x е Xj , Х2 е X2 и Х3 е X3 отражают применяемые стратегии соответствующих сторон (бизнес решения, технические решения, управленческие решения); Xj, X2,X3 -допустимые множества, из которых выбираются стратегии.
Рассмотрим операцию с позиции i -ой политики (i = 1,2,3). Поскольку, в каждом случае является естественным достижение
/i (х) = /i (xj, Х2, Х3 ) ^ max и, причем в исходе х = (xj, Х2, Х3 ) i -ая
xieXi
оперирующая сторона способна оказывать воздействие только за счет своих стратегий хt и не имеет возможности влиять на стратегии двух других сторон.
Руководствуясь принципом рациональной стратегии и опираясь на обобщенный критерий максимального гарантированного результата, можем записать для i -ой оперирующей стороны:
В частности, если речь идет о политике «Design to techniques», получим:
или же
max min
xj eX1 x2 eX2,x3 eX3
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
7
На основании предложенного подхода «идеальная точка» в магическом треугольнике управления превращается в «размытую точку», которая преобразуется в «нечеткий концентрический треугольник». Успех проекта в данном случае определяется местом его расположения в системе нечетких концентрических треугольников.
Формирование видения проекта и его продукта - одна из важнейших проблем, которая подлежит исследованию на самой ранней стадии управления проектом. Видение продукта проекта, по существу, есть максимально четкое представление его будущего. Формирование видения является интеллектуальным процессом последовательного уточнения рамок той организационной системы (продукта проекта), которая будет синтезирована после завершения проекта. Тем самым, видение продукта, так или иначе, связано с формированием его облика и взаимодействия с окружающей средой. Тем самым, видение продукта органически влияет на видение проекта. Если видение продукта проекта есть его мысленное проектное представление, то видение самого проекта есть умозрительное заключение о том, посредством каких бизнес аспектов, технических, управленческих решений и других возможностей его можно осуществить.
Выражаясь системным языком, перед нами две взаимосвязанные системы -продукт проекта и сам проект. Первая часть системы предопределяет вторую, но вместе с тем, они тесно взаимодействуют в процессе управления проектом.
Обычно видение продукта предполагает знания о следующих его элементах: бизнес аспектах, инструментах управления, технических решениях, клиентах, персонале и финансах;
Каждый из этих элементов знаний формирует схему «Развитие видения». Модель «Развитие видения», позволяет определить видение проекта и его продукта - модель «как будет» при пошаговой реализации программы организационного развития на основе проактивного сбалансированного подхода к управлению (рис. 6).
Продукт-;?*
ш
ТЕХНИЧЕСКИЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ
Рис.6. Модель «Развитие видения» - инструмент управления видением проекта
8
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
Используя данную модель, формируем снижение неопределенности видения продукта проекта в процессе управления проектами организационного развития по фазам проекта.
Рассмотрим содержание каждого процесса:
Бизнес сфера: Определение уровня бизнеса является желаемым результатом всей деятельности, достигаемой в пределах установленного интервала времени. Для того чтобы проект был удачным и продуктивным, у него должна быть четко определена степень влияния бизнеса.
Организация внутренней области бизнес процессов формирует качество управления организационной системы, а внешняя область бизнес процессов моделирует конкурентную и динамически изменяющееся окружение (рис. 7).
Рис. 7. Содержание «Бизнес процесса»
Техническая часть: Техническая часть каждого проекта формируется в зависимости от природы и сложности проекта. Для того чтобы проект завершился успешным, должна быть соответствующий технический уровень.
Инновационная технология формирует набор инструментов для управления проектами, обеспечивающий успех проекта в условиях неопределенности (рис. 8).
Рис. 8. Содержание технической части в управлении проектами
Методы и средства управления проектами определяется на основании существующих в организации бизнес процессов и уровня технических решений проекта. Управленческая часть должна соответствовать уровню компетенции
персонала проекта (рис. 9).
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
9
Рис. 9. Содержание управленческой части
Можно сделать следующий вывод, что формирование и уточнение видения продукта проекта - сложная, прогностическая и динамическая задача. Вместе с тем, в настоящее время отсутствуют регламентированные подходы к ее разрешению, зачастую данная проблема разрешается на интуитивном уровне, опираясь исключительно на опыт и компетенцию команды проекта.
Такая необходимость возникает по причине того, что именно видение продукта определяет направление и пути его дальнейшего развития на каждой фазе жизненного цикла проекта.
Представим каждый элемент, формирующий ведение проекта, в виде нечеткого решающего элемента Ri. Нечеткие решающие элементы последовательно проецируются таким образом, что снижается область неопределенности в рамках установленных ограничений бизнеса, технических и управленческих решений. Каждая из проекций описывается как система "вход-выход", причем на входе и выходе действуют лингвистические переменные, нечеткие значения которых определяют конкретные состояния элемента (рис.10).
X.!
X
У
Рис.10. Нечеткий элемент проекции
Логико-лингвистическое описание приведенной на рисунке 10 схемы представляется в следующем виде:
{Если X! (г) и Х2 (г) и ...и Хт (г) и то У.^), (а также ), г = 1, п}.
Здесь ХХт - нечеткие значения лингвистических входов. У. -
нечеткое значение лингвистического выхода, 1 = 1,п - число используемых
продукционных правил, "а также" - союз, подразумевающий логическую операцию «или». В данном случае нечеткое отношение Я, выражающее
нечеткую импликацию {X. и Х2 и....и хт У в рамках логики Мамдани представляется в виде
Я = V яг =
1=1 г=1
V Яг = V V11(г) л X2(i)л...Л Xm{i) л У1(г);
Выход У получим, задавая значения входов X.,. отношения Я из композиционного правила вывода:
., X,.
и нечеткого
У = X о X,
О X о Я
т ■
о
10
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
С учетом союза «и», связующего входы в посылочной части продукционного правила, выход УУ представим в виде
* I * * *;
У1 = (х1 л л... л )° Я
2 л ... л хт )
или в эквивалентной форме:
У1 ={ХХ л х 2 л ... л хт )° Кх 1 л х 2
В терминах функции принадлежности последнее выражение принимает вид:
(У)= V К' (Х )л^Х* (Х )л - лМХ- (хт )]л[^Х- (х1 )л^Х- (х2 )л - лМГ (хт Мх
*л Хо * л... л Хт*)° [(х 1 л Х2 л... л Хт У ].
В настоящей работе при формализации модели «Развития видения» продукта в качестве базовой для описания элементов принимается описанная выше модель нечеткой системы, а в целом «Развитие видения» представляется в виде последовательного проецирования подобных нечетких моделей, проекция предшествующей из которых служит основанием для последующей. Таким образом, модель «Развитие видения», отображающая системное видение продукта проекта представится в виде четырех нечетких проекционных элементов (рис. 11).
X1 х 1
1
2
3
4
х2 хт х3 х3 х4 х,
-3 \г3
т
Рис. 11. Структурное представление модели «Проекции»
Вводя в качестве индекса - = 1,4 текущий номер нечеткого элемента, можно представить продукционные правила для каждого из них общем виде, в том числе:
- для первого элемента
{Если х1(;11 и ...и хт I11 и У^.), (а также) , (1 = 1 .и)};
- для любого элемента - = 2,4
\Если х^ и..м хтУ и У(,-!)(,),то У-(1) , = \.п
Осуществив структурные преобразования и сводя цепочку из последовательно соединенных четырех нечетких элементов к одному экви-
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
11
валентному составному элементу, далее можно построить композиционное правило вывода по приведенному выше типу.
Выводы. Рассматриваемые модели управления проектами организационного развития с учетом неопределенности видения проектов позволяют формализовать процессы проактивного сбалансированного управления в программах организационного развития.
Предложенная автором модель «Марионетки» сведена к математической игре трех лиц с нетождественными интересами позволяет формировать эффективные сбалансированные стратегии проактивного управления в системе бизнес, технических и управленческих решения проекта.
Разработанная модель «Развитие видения», позволяет определять и управлять уточнением видения проекта и его продукта при пошаговой реализации программы организационного развития на основе проактивного сбалансированного подхода к развитию организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бушуев С. Д., Бушуева Н. С. Модели и методы развития организаций от «видения» к реальности // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2005. - №4(16). - С. 5-13.
2. Бушуев С. Д., Бушуева Н.С. Проактивное управление программами организационного развития // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2006. - №2(18). - С. 22-30.
3. Бушуев С. Д., Бушуева Н. С., Захаров А. М. Модели и методы стратегического развития быстрорастущих организаций // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2006. - №1(17). - С. 5-14.
4. Бурков В. Н., Новиков Д.А. Теория активных систем. - М.: СИНТЕГ, 1999. - 126 с.
5. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2005. - 482 с.
6. Бушуева Н.С. Системная динамика на модели центров влияния в проектах организационного развития // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2007. - №1(21). - С. 29-33.
Стаття надмшла до редакцп 10.04.2007 р.
12
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
