Проактивное управление программами организационного развития Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Посилання на статтю_

Бушуев С.Д. Проактивное управление программами организационного развития/ С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ ím. В.Даля, 2006 - №2(18). - С. 22-30._

УДК 519.68

С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева

ПРОАКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММАМИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Рассматриваются вопросы создания эффективных методологий проактивного управления программами организационного развития. Приведен анализ предлагаемых моделей, методов и механизмов проактивного управления программами организационного развития. Показаны направления развития инструментов проактивного управления программами развития организаций. Рис. 3, табл. 3, ист. 3.

С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева

ПРОАКТИВНЕ УПРАВЛ1ННЯ ПРОГРАМАМИ ОРГАН1ЗАЦ1ЙНОГО РОЗВИТКУ

Розглядаються питания створення ефективних методолопй проактивного управл1ння програмами оргаызацмного розвитку. Наведено анал1з запропонованих моделей, метод1в та механ1зм1в проактивного управлЫня програмами оргаызацмного розвитку. Показан! напрямки розвитку шструменпв проактивного управл1ння програмами розвитку оргаызацм. Рис.3, табл. 3, дж. 3

S.D. Bushuyev, N.S. Bushuyeva

PROACTIVE ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT PROGRAMS MANAGEMENT

Issues for development the effective methodology of the proactive organizational development programs management are considered. The analyses of proposed models, methods and tools for the proactive organizational development programs management is given. The tools development directions for the proactive organizational development programs management are shown.

Введение. Создание эффективных методологий управления программами развития организаций является важным фактором применения проектного подхода в практике. Существующие модели, методы и механизмы управления программами организационного развития, как правило, формировались на основании практики, слабо формализованы и не позволяют строить эффективные процессы активного управления ростом организаций в конкурентном, часто турбулентном окружении [1].

В данной статье термин турбулентность будем рассматривать как наступление цепи рисковых событий, наступление которых, повлечет возникновение набора других рисков, при этом комплексное их действие с высокой степенью вероятности может разрушить проект или сделать его неуспешным.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)

1

Проактивное управление проектами и программами развития организаций определяет систему моделей, методов и механизмов формирования программ развития на основе видения, построенного в рамках модели жизненного цикла организации, синхронизированной с жизненными циклами продуктов, выводимых на рынок и развитием набора механизмов и инструментов обеспечивающих быстрый, стабильный рост организации в процессе реализации инновационной стратегии. Проактавное управление определяется наличием активных элементов, формирующих энергетический потенциал проекта, прогнозной модели жизненного цикла развития организации по фазам (включая критические точки) и модели сбалансированного развития по уровням «продукт - технологии - менеджмент - бизнес».

В большинстве организаций ответственный за проект несет ответственность за получение выгоды от его реализации. Часто проект не связан с внесением изменений в организацию, однако он может подразумевать обучение сотрудников новым путям выполнения их ролей. Если проект связан с организационными изменениями, то внедренными в результате проекта трансформациями должны руководить представители линейной системы управления, а не проектная команда. В тех случаях, когда исход проекта четко очерчен и конкретизирован в самом начале, и организация не вносит значительных изменений в ходе работы проекта, то выполнение проекта в указанных масштабах времени и затрат обычно не вызывает затруднений.

Постановка проблемы. На сегодня механизмы проактивного управления программами развития строятся интуитивно без необходимой методологической поддержки. Методология преактивного управления программами организационного развития строится на комплексе моделей развития организации, вывода на рынок новых продуктов, замены технологий, систем управления и ведения бизнеса, мотивации персонала и стилей управления и т.п. При этом модели жизненных циклов выполняют роль навигационных структур, а модель сбалансированного развития [2], определяет базовую интегрированную стратегию программы, обеспечивающую формирование технологической зрелости организации и заинтересованных сторон. В реальной практике такое взаимодействие формируется только на основе опыта, что рождает значительное количество проблем в управлении изменениями и целедостижения. Это приводит к существенному снижению качества процессов управления проектами и кризисам в реализации проектов организационного развития.

Целью статьи является развитие теории активных систем в контексте их применения к управлению программами организационного развития, а так же созданию специфической методологии и механизмов проактивного управления развитием на моделях жизненных циклов в динамичном окружении.

Обобщенная модель преактивного управления программами организационного развития. Рассмотрим задачу управления проектом как некоторой системой [3]. Пусть состояние системы описывается переменной у е А, принадлежащей допустимому множеству А. Состояние системы в некоторый момент времени зависит от управляющих воздействий и е и: у = Р(и). Предположим, что на множестве ихА задан функционал Ф(и,у), определяющий эффективность реализации проекта. Величина К(и)=Ф(и,Е(и}} называется

эффективностью управления и е и. Тогда задача команды менеджеров проекта (программы) заключается в выборе такого допустимого управления, которое максимизировало бы значение его эффективности при условии, что известна реакция системы Е(и) на управляющие воздействия:

2

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)

К(и) ^ тах.

иеП

В активных системах управления проектами, управляемые субъекты обладают свойством активности - в том числе - свободой выбора своего состояния. Помимо возможности выбора своего состояния, элементы такой системы обладают собственными интересами и предпочтениями, то есть осуществляют выбор состояния целенаправленно. Соответственно конкретизируется и модель системы Р(), которая должна учитывать проявления активности управляемых субъектов. Проявления эти описываются следующим образом - считается, что управляемые субъекты стремятся к выбору таких своих состояний, которые являются наилучшими с точки зрения их предпочтений при заданных управляющих воздействиях, а управляющие воздействия, в свою очередь, зависят от состояний управляемых субъектов. Одним из важнейших проявлений активности также является способность управляемых субъектов «предсказывать» поведение управляющего органа - его реакцию на состояние системы, окружающей среды и т.д.

Если управляющий орган имеет модель реальной активной системы, которая адекватно описывает ее поведение, то задача управления такой системой сводится к сформулированной выше - выбрать оптимальное управление и = и (у) е и, то есть допустимое управление, максимизирующее эффективность.

Любая активная система (и ее модель) задается перечислением следующих параметров.

1. Состав активной системы - совокупность субъектов и объектов, являющихся элементами системы.

2. Структура активной системы - совокупность информационных, управляющих и других связей между элементами системы, включая отношения подчиненности и разделение прав принятия решений.

3.Число периодов функционирования отражает наличие или отсутствие динамики.

4. Целевые функции участников системы, отражающие их интересы и предпочтения.

5. Допустимые множества состояний (стратегий) участников активных систем, отражающие индивидуальные и общие для всех ограничения на выбор состояний, накладываемые наличными ресурсами, окружающей средой, используемой технологией и т.д.

6. Порядок функционирования - последовательность получения информации и выбора стратегий участниками активной системы.

7. Информированность участников - та информация, которой обладают участники системы на момент принятия решений о выбираемых стратегиях.

Состав, структура, целевые функции, допустимые множества, число периодов функционирования, порядок функционирования и информированность участников определяют механизм функционирования (управления) активной системы в широком смысле - совокупность законов, правил и процедур взаимодействия участников системы. В узком смысле механизм управления представляет собой совокупность правил принятия решений участниками активной системы при заданных ее составе, структуре и т.п.

Рассмотрим упрощенную дорожную карту центров системы проактивного управления программами организационного развития (рис. 1). Карта рассматривает организацию как активную систему с центрами затрат, власти, ответственности, ресурсного обеспечения (включая финансовые ресурсы),

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)

3

деятельности, энергетические центры и др. Каждый из центров обладает определенным потенциалом, который используется и учитывается в процессах управления.

Модель, которая отображает динамику деятельности каждого из центров, на жизненном цикле организации [2] позволяет четко определять видение проектов организационного развития, составляющих целостную программу. Процессы управления отдельными проектами программы организационного развития базируются на модели сбалансированного развития [2] и уточненных моделях видения по горизонтам (включая точки бифуркации) развития бизнесов, систем управления, технологий и продуктов.

Рассмотренная модель позволяет строить разнообразные формальные и неформальные методологии управления проектами и развивать их. При этом следует учитывать как влияние знаний и регламентов предметной области, в рамках которой осуществляется проект, так и влияние принятой в организации культуры административного менеджмента. В этом случае, основная нагрузка про интеграции всех центров возлагается на системный подход и инструменты организации взаимодействия трех составляющих - предметной области, административной и проектной систем проактивного управления.

Рассмотрм следующие модели формирования видения проектов и программ: туман; облако; горизонт; телескоп; пирамида.

Выбор той или иной модели зависит от предметной области и знаний о продукте проекта, его результате и проекте.

Рассмотрим элементы моделей видения и характеристики их применения в практике проактивного управления (рис. 2).

Центры ответственности

Центры ресурсного обеспечения

1 Г

Окружение - динамика, турбулентность

Энергетические центры

Рис. 1. Центры модели преактивного управления программами организационного

развития

Структура видения целей приведена в таблице 1.

Таблица 1

4

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)

Структура видения целей

Бизнес цели Технические цели Управленческие цели

бизнес результат (перфоменс); концептуальные решения; время;

взаимодействие с бизнес окружением; технические требования. деньги;

бизнес требования. качество;

ресурсы.

Базовые характеристики моделей видения с точки зрения управления проектами и программами приведены в табл. 2.

В рамках проактивного управления на модели жизненного цикла развития организации определяются необходимые организационные изменения к каждой точке бифуркации. При этом программа развития формируется на основе оцененной длительности каждого из проектов и позднего срока его завершения, привязанного к определенной точке бифуркации. Очевидно, что в процессе подготовки программы формируются взаимосвязанные цепочки проектов по определенным горизонтам видения. При этом на каждом шаге происходит уточнение видения проектов, и их синхронизация во времени.

Развитие на каждом шаге формируется на основе философии жизненных циклов бизнесов, систем управления, технологий производства и продуктов, инновационных платформ продуктов, интегрированных информационных систем, и персонала предприятия. В процессах развития активно применяются нематериальные активы в виде инновационных платформ, при этом одним из критериев эффективности программы развития является уровень капитализации нематериальных активов при их трансформации в материальные. Взаимодействие между элементами модели каждого уровня карты сбалансированного развития определяется спецификой предприятия, уровнем зрелости его бизнесов, фазой развития, компетенциями персонала и др. Исходя из этого, карта сбалансированного развития будет иметь свою специфику в каждой организации [2].

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)

5

Рис. 2. Структура модели видения проекта (программы)

Таблица 2

Характеристики моделей видения

Модель видения Продукт и результат Область применения Стратегия

Туман Видны силуэты отдельных элементов Контуры системы не видны Инновационные проекты R&D проекты Продвижение на ощупь Пошаговая схема формирования видения и достижения целей Работы с повышенными рисками и изменениями Главное вовремя остановиться

Облако Виден силуэт продукта и результата Элементы системы практически не видны Проекты реструктуриза-ции и развития организаций Продвижение в направлении Облака Пошаговая схема формирования видения и достижения целей Работы с повышенными рисками и изменениями Высокая скорость реакции на уточнения видения

Продолжение таблицы 2

Горизонт Видны силуэты продукта на горизонте Контуры окончательной системы не видны Проекты с отдаленными перспективами получения результатов Продвижение к горизонту Пошаговая схема формирования видения и достижения целей Работы с повышенными рисками и изменениями Эффективное управление ожиданиями

Телескоп Видны силуэты Сложные проекты Выделение аспектов анализа

6

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)

отдельных элементов Контуры системы видны не четко по содержанию и процессам управления Пошаговая схема формирования видения и достижения целей по каждому аспекту и в целом Системная интеграция видения и целостность проекта

Пирамида Видны отдельные грани Ряд граней не видны Проекты развития организаций и бизнесов Уточнение видения по не видимым граням Учет рисков недостаточного видения продукта проекта и достижения целей Быстрая реакция на уточнение видения

На рис. 3 показана модель жизненного цикла организации с точками бифуркации в процессах развития.

Делеги рование полном очий и децент рализация

Делегирован ие

Неэ

Построение

системы

координации

Снижение мотивации и утрата гибкое "и

Неуправляемость как результат

Структурирование

Корпоративные конфли и неспособность привле] капитал для развития

кты кать

® Неэффективное среднее управленческое звено

ффективное управление

Инновация

Фазы цикла

Выхаживание

Зрелость

Старение

Рис. 3. Модель жизненного цикла организации Приведем пример структуры основных проектов организационных изменений в программах развития (табл. 3).

Таблица 3

Пример включения проектов организационного развития в программу на основе

проактивного управления

Проект Точки бифуркации

2 3 4 5 6

Организация

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)

7

форма организации (Ltd, JSC,корпорация, холдинг и т.д.) Х Х Х

стиль управления Х Х Х Х Х

организационная структура и функции Х Х Х

технологическая зрелость организации Х Х Х Х

инновационный (креативный)потенциал Х Х

система мотивации Х Х Х Х Х

система формирования доверия Х Х

система поддержки стратегии Х Х Х

эффективная система коммуникаций Х Х Х Х Х

Продукт

система разработки продукта (CAD) Х Х

реинжениринг продукта Х Х Х

Система управления

интегрированная система управления Х Х

маркетинг Х Х Х

логистика Х Х

качество (TQM, 6 сигма) Х Х

экологический мониторинг и др. Х Х

Современные механизмы преактивного управления программами организационного развития. Универсальная система показателей [2] устанавливает акценты в системе целей, ориентированные на процессы развития организации. При этом цели проекта и организации очень часто входят в противоречие, которые проявляются в системе целедостижения. Эффективные методы разрешения таких противоречий, определяются технологической зрелостью организации, правильно выбранной и построенной организационной структурой, методологией управления проектами и системой бизнес процессов управления программами развития, портфелями проектов и проектами. Задачи руководства организации связаны с формированием и удержанием конфликтов в процессах управления проектами в конструктивном формате. Следует помнить, что конфликты в такой системе рассматриваются как источник внутреннего развития.

Очевидно, что основной стратегической задачей руководства проектами и программами (project governance) компании является установление баланса в системе целей: организации - программы ее развития - портфелей проектов -отдельных проектов - команд менеджеров и отдельных менеджеров. Такой баланс строиться на основе анализа причинно-следственных связей между целями отдельных элементов системы и принятых в компании ключевых факторах успеха на уровнях самой организации и ее стратегии, команд менеджеров развития, портфелей проектов и отдельных проектов. Результатом такой аналитической работы будет карта причинно-следственных связей между целями компании в контексте: финансовой перспективы, отклика внешней среды (потребителей и других стейкхолдеров), развития внутренних бизнес процессов, развитие персонала; и показателями результативности включая их целевые значения для управления проектами. Выполняя декомпозицию карты причинно-следственных связей, выстраиваем модель сбалансированной системы развития организации в следующей последовательности: разделы (финансы, внешняя среда, внутренние бизнес процессы и персонал); ключевые факторы успеха; стратегические цели; показатели результативности; целевые значения показателей результативности; планируемые действия по развитию.

8

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)

В дальнейшем планируемые действия преобразуются в сетевые модели проектов развития, а также целевые значения для управления проектами портфелей проектов организации.

Базовые механизмы управления активными системами приведены в [3]. Главное отличие механизмов проактивного управления связано с использованием системы моделей жизненных циклов для подготовки программы развития организации.

Одним из новых и важнейших механизмов в проектах организационного развития является механизм формирования и поддержки доверия (точка бифуркации 6, рис. 3.). Этот механизм должен быть включен как составляющая в каждый проект организационного развития.

Факторы доверия участников проекта разделяются на следующие группы:

- институциональные - законодательная система, культура организации подрядчика;

- кумулятивные - профессиональные характеристики, устойчивая репутация, рациональность сервиса, опыт кооперации;

- базирующиеся партнерских на отношениях - эффективность процессов управления, качество результата, эффективность деятельности в динамическом окружении и безопасность, эффективность работы продукта проекта и выгоды клиента.

При этом институциональное доверие формирует целостность программы развития, кумулятивное доверие ее возможности, а доверие в отношениях -доброжелательность климат, необходимый для успешных реформ.

Один из принципов проактивного управления состоит в том, что у вас есть все необходимые для успеха ресурсы. Проблема многих менеджеров проектов в том, что они сами себе создают ограничения. Рассмотрим пять уровней обучения, общения и изменения, которые служат ключом для развития гибкости в мышлении и поведении при проактивном управлении программами организационного развития. Эти пять уровней: идентичность, ценности и убеждения, способности, поведение, окружение.

Некоторые организации помешаны на названих - "помощник заместителя главного администратора президента". Некоторые установили систему рангов "менеджер второй ступени". У персонала в организациях слишком много названий и обозначений. Названия придают вещам смысл, и поэтому по самой своей природе влияют на наше отношение к вещам. Название "менеджер" подразумевает "справляться". Название "лидер" подразумевает "тот, чьему примеру следуют". Эти значения противоречат друг другу. Неудивительно, что в обращении с людьми в некоторых организациях столько неясности и несоответствий. Для сегодняшнего климата бизнеса есть более удачное слово, охватывающее роли и "менеджера", и "лидера"—"специалист по развитию". Для ваших конкретных ролей в организации могут оказаться более приемлемыми какие-то другие слова. Название ролей являются одним из источников доверия/недоверия.

В проактивном управлении развитием организаций используется пять разных профессиональных ролей, которые традиционно называются: менеджер, тренер, консультант, писатель и обучающийся или "специалистом по развитию". Такое название придает смысл многим ролям. Как писатель, я пишу не книги, а материалы по развитию. Как менеджер, я делаю свой вклад в рабочую группу, разрабатывая для некоторых участников направления, и обеспечивая развитие всей группы. Как консультант, я предлагаю клиентам выбор альтернативных путей развития. Как тренер, я провожу не курсы, а обучающие семинары. Я специалист по развитию, и я укрепляю эту свою роль, используя названия,

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)

9

соответствующие тому, как я воспринимаю роль специалиста по развитию. Названия идентичностей сильно влияют на наш автопилот, и именно здесь, на уровне идентичности, вы можете приступить к самым важным и эффективным организационным изменениям.

Выводы. Рассматриваемые методологии проактивного управления программами организационного развития охватываю широкий круг проектов и программ, осуществляемых в реальных компаниях. Не зависимо от того является компания проектно-ориентированной или нет.

Использование модели проактивного управления программами организационного развития позволит вывести организацию на высокие уровни технологической зрелости в области управления проектами, обеспечит устойчивое развитие в конкурентной среде.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. Развитие технологической зрелости в управлении проектами.// Управлшня проектами та розвиток виробництва. Збiрник наукових праць. Пщ ред. В.А.Рач. - 2003. - № 2(7).- ^5-12.

2. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. Модели и методы стратегического развития организаций от «видения» до реальности.// Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: Вид-во СНУ iм. В.Даля, 2005. - № 4(16). - С.5-13.

3. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Теория активных систем. - М: СИНТЕГ., 1999. - 126с.

Стаття надмшла до редакцп 15.05.2006 р.

10

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)