Матрица выбора стратегий кооперативных организаций Республики Беларусь по обобщающим оценкам их маркетинговой среды Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МАТРИЦА ВЫБОРА СТРАТЕГИЙ КООПЕРАТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ ПО ОБОБЩАЮЩИМ ОЦЕНКАМ ИХ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ

Гришина Вера Тихоновна,

к. э. н., доцент кафедры Управления, ГОУ ВПО Московской области «Финансово-технологическая

академия»

veragrishinat@mail.ru

Бондаренко Оксана Григорьевна,

к. э. н., старший преподаватель, Учреждение образования «Белорусский торгово-экономический

университет потребительской кооперации», г. Гомель, Беларусь

o_bondarenko@tut.by

В статье отмечена важность решения проблемы стратегического выбора направлений развития организаций. В работе представлена систематизация инструментов разработки стратегии организации по основным элементам данного процесса, матрица выбора стратегий организаций потребительской кооперации Республики Беларусь по обобщающим оценкам внешней и внутренней среды.

Ключевые слова: матрица; комплексный анализ; внешняя среда; внутренняя среда; стратегия организации.

Наиболее сложным этапом процесса разработки стратегии организации является выбор направления ее развития, так как предстоит определить, каким способом, с помощью каких действий субъект хозяйствования сможет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения. При этом в научной литературе приоритетно нашли отражение подходы к выбору стратегий развития производственных организаций ([1], [2] и др.). Специфика выбора стратегий торговых организаций получила рассмотрение в исследованиях А.М. Германчук [3], И.В. Смолина, Н.М. Лещук [4] и др. Л.Н. Коровина рассматривает сценарный аспект развития института потребительской кооперации [5].

Таким образом, в работах зарубежных и отечественных авторов вопросы выбора стратегии преимущественно рассматриваются применительно к организациям, деятельность которых не диверсифицирована.

Концепция выбора стратегии развития организации в системе этапов разработки стратегии субъекта хозяйствования* представлена следующими элементами (табл. 1):

1. Определение общего направления стратегического развития организации.

2. Выбор стратегических альтернатив развития организации.

3. Определение конкурентной стратегии организации.

Группировка методов, инструментов формирования стратегии организации по этапам ее разработки (табл. 1) показала, что этап разработки общего направления развития организации, в отличие от других, недостаточно проработан с точки зрения инструментов его реализации, а также отсутствует модель, позволяющая учитывать изменения маркетинговой среды кооперативных организации Республики Беларусь.

В настоящее время при разработке стратегий организаций потребительской кооперации Республики Беларусь преимущественно используется метод экспертных оценок и отдельные элементы SWOT-aнaлизa.

* Основные элементы процесса разработки стратегии организации выделены на основании обобщения имеющихся в специальной литературе подходов авторов к разработке стратегии организации (Бланк И.А., Быков А.А., Виханский О.С., Велесько Е.И., Германчук А.М., Головачук Т.И., Дражек З., Кукурудза Л.А., Олейник С.И., Панов А.И., Ушакова Н.Н. и др.).

Таблица 1

Этапы и соответствующие им методы разработки стратегии организации

Этапы Методы, инструменты

1. Оценка положения организации на рынке

1.1 Анализ внешней среды организации Матрица возможностей Матрица угроз Составление профиля среды Анализ «поля сил» STEP-анализ Стратегические зоны Контактные аудитории Котлера Концепция движущих сил Пять конкурентных сил Портера Ключевые факторы успеха Метод 5 х 5 А. Х. Мескома Анкетный Модель GETS (Government (правительство), Economy (экономика), Technology (технология), Society (общество) Матрица «Вероятность усиления фактора - воздействие фактора на организацию» Дж. Х. Вилсона и др.

1.2. Анализ внутренней среды организации Составление профиля среды Матрица профиля стратегических преимуществ График Портера «Рентабельность - доля рынка» Матрица «Вероятность усиления фактора - воздействие фактора на организацию» Дж. Х. Вилсона Анкетный Модель Мак-Кинси «7с» и др/

1.3. Оценка действующей стратегии организации Схема уяснения текущей стратегии, предложенная Томпсоном и Стрик-ландом (оценка пяти внутренних и внешних факторов). Анализ разрыва (цель - результат). Метод балльных оценок и др.

1.4. Анализ среды в целом SWOT-анализ Матрица Ансоффа «Продукт - рынок» Матрица БКГ Матрица ДЭМК Матрица «Покупатель - продавец» Метод анализа иерархий Метод разниц Анкетный Метод рангов и др.

2. Определение или пересмотр миссии и целей организации Программа «Галактика» (информационная система руководителя) «Дерево целей» «Мозговая атака» «Ориентация группы» «Альтернативные сценарии будущего» Метод «Дельфы» и др.

3. Собственно процесс разработки и выбора стратегии (или корректировка действующей)

3.1. Разработка общего направления развития организации Профиль стратегических преимуществ SPACE Матрица принятия решений и др.

3.2. Выбор альтернативной стратегии организации либо их комбинации в рамках общего направления ее развития Матрица «Цели-возможности» (анализ разрыва) Матрица БКГ Модель GE/McKinsey Модель Shell/DPM Модель Hofer/Schendel Матрица ADL/ЬС Методика А.М. Германчук Матрица Ансоффа «Мозговой штурм» Проблемно-деловая игра Изменение системы управления Матрица "Структура пространства стратегических позиций" Приложение "Эксперт" Матрица "Способы поведения компании в стратегическом пространстве" Матрица Томпсона и Стрикланда и др.

3.3. Разработка конкурентной стратегии организации Экспертные методы Сетевые модели и схоластические графы Методика А.М. Германчук «Мозговой штурм» и др.

Таким образом, актуальна проблема разработки инструментов выбора стратегий организаций потребительской кооперации, которые имеют диверсифицированный бизнес-портфель. Причем разработанный инструментарий определения стратегии организации должен обеспечивать эффективность стратегии и по своей сложности, затратам и прочим факторам должен быть относительно простым и экономичным — принцип разумной достаточности или принцип «Бритвы Оккама».

Комплексное использование интуиции и научных подходов при принятии решений о выборе стратегического направления развития организации позволят оптимизировать принимаемые решения.

С целью выявления факторов внешней среды наиболее сильно влияющих на совокупный объем деятельности (выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (форма № 2 приложения к балансу «Отчет о прибылях и убытках») организаций потребительской кооперации Республики Беларусь (деятельность диверсифицирована) проведен комплексный анализ внешней среды их деятельности по данным действующей статистики [6, 7, 8] с использованием корреляционного анализа.

По результатам комплексного анализа внешней среды организаций потребительской кооперации Республики Беларусь для обобщающей оценки их развития в динамике разработаны обобщающие среднегодовые индексы изменения значимых показателей внешней среды:

♦ территориальный, экономический и социально-демографический фактор:

Итэсд = V Иг х Ичн х Инзэ,

где

Иг — среднегодовой индекс изменения количества городов; Ичн — среднегодовой индекс изменения численности населения

по областям Республики Беларусь;

Инзэ — среднегодовой индекс изменения среднегодовой численности населения, занятого в экономике.

Если Итэсд >1 — организация потребительской кооперации развивается в направлении увеличения совокупного объема деятельности (рост возможностей, связанный с внешней средой),

если Итэсд<1 — организация потребительской кооперации не имеет устойчивой тенденции развития в направлении увеличения совокупного объема деятельности (рост угроз, связанный с внешней средой),

♦ фактор конкуренции.

Ик = Ц Иртбопк х Ичорзбмпк, где

Иртбопк — среднегодовой индекс изменения розничного товарооборота Республики Беларусь без оборота кооперативных организаций в сопоставимых ценах; Ичорзбмпк — среднегодовой индекс изменения числа объектов розничной торговой сети Республики Беларусь без числа объектов розничной торговой сети потребительской кооперации.

Если Ик >1 — организация потребительской кооперации развивается в направлении снижения совокупного объема деятельности (рост угроз, связанный с внешней средой),

если Ик<1 — организация потребительской кооперации имеет тенденции развития в направлении увеличения совокупного объема деятельности (рост возможностей, связанный с внешней средой).

Результаты расчета обобщающих среднегодовых индексов изменения значимых показателей внешней среды по данным стати-стическихсборников[9, 10] представлены в таблице 2.

Результаты расчета обобщающих показателей среднегодовых индексов по значимым показателям оценки внешней среды обл-потребсоюзов определили преобладание угроз, связанных с внешней средой в Гомельском, Витебском, Могилевском обл-потребсоюзах. В Минском и Брестском облпотребсоюзах преобладают возможности, связанные с территориальным, экономическим, социально-демографическим факторами, а также угрозы, связанные с фактором конкуренции.

Таким образом, стратегические позиции организаций потребительской кооперации на рынке неоднозначны по факторам внеш-

ней среды в разрезе областей, что необходимо учитывать при разработке их стратегий.

На основании результатов комплексного анализа внутренней среды организаций потребительской кооперации Республики Беларусь, проведенного с целью выявления факторов внутренней среды наиболее сильно влияющих на совокупный объем их деятельности с использованием корреляционного анализа, для обобщающей оценки их развития в динамике, разработан обобщающий среднегодовой индекс изменения значимых показателей внутренней среды.

Ивнутрс = 1д

Ирт х Ип хИз х Ифзпт х х Ифзпоп х Ифзпз х Исчрт х х Исчроп х Исчрз х Икстпрзп х х Икм х Итплм х Икмсм х Ига х х Ида х Иксп х Иплсп х Ипзп

(3)

Если Ивнутрс >1 — организация потребительской кооперации развивается в направлении увеличения совокупного объема деятельности,

если Ивнутрс<1 — организация потребительской кооперации не имеет устойчивой тенденции развития в направлении увеличения совокупного объема деятельности.

Таблица 2

Среднегодовые индексы изменения показателей внешней среды кооперативных организаций Республики Беларусь приоритетно влияющих на совокупный объем их деятельности и обобщающие показатели среднегодовых индексов за 2006-2011 гг.

Области Среднегодовой индекс изменения показателей за 2006-2011 гг. Обобщающий среднегодовой индекс по

Количество городов (Иг) Численность населения по областям РБ (Ичн) Среднегодовая численность населения, занятого в экономике (Инзэ) Розничный товарооборот РБ без оборота организаций потребкооперации (сопоставимые цены) (Иртбопк) Число объектов розничной торговой сети РБ без числа объектов розничной торговой сети потребкооперации (Ичорзбмпк) территориальному, экономическому, социально-демографическому факторам (Итэсд) фактору конкуренции (Ик)

Минская 1,00 0,9874 1,0202 1,1671 1,1701 1,0024 1,1686

Брестская 1,00 0,9896 1,0181 1,1349 1,1393 1,0024 1,1370

Гомельская 1,00 0,9908 1,0088 1,1109 1,1283 0,9999 1,1195

Витебская 1,00 0,9839 1,0091 1,1339 1,1249 0,99750 1,1294

Могилевская 1,00 0,9855 1,0072 1,0996 1,1363 0,9975 1,1178

Гродненская 1,00 0,9855 1,0126 1,1199 1,1215 0,9992 1,1206

Республика Беларусь 1,00 0,9873 1,0152 1,1103 1,1293 1,0007 1,1321

Результаты расчета обобщающих среднегодовых индексов изменения значимых показателей внутренней среды представлены в таблице 3по данным статистических сборников [11].

Результаты расчета обобщающих среднегодовых индексов значимых показателей оценки внутренней среды облпотребсоюзов определили преобладание сильных сторон, связанных с внутренней средой в Гомельском, Брестском, Минском, Могилевском и Витебском облпотребсоюзах. Обобщающий среднегодовой индекс изменения по всем показателям внутренней среды Гродненского облпотребсоюза ниже 1. Следовательно, в данной организации преобладают слабые сторо-

ны, связанные с ее внутренней средой.

Таким образом, стратегические позиции кооперативных организаций на рынке неоднозначны по факторам внутренней среды в разрезе областей, что необходимо учитывать при разработке стратегий их развития.

Всё многообразие стратегий, которые организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий (роста, стабильности, сокращения, ликвидации и комбинированная). Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выбор стратегии организации, учитывая состояние ее маркетинговой среды, представляется возможным, используя матрицу выбора стратегий кооперативных организаций по обобщающим оценкам внешней и внутренней среды (рис. 1). Он осуществляется путем позиционирования точки, соответствующей результатам расчета обобщающих среднегодовых индексов изменения значимых показателей внешней и внутренней среды в координатах матрицы.

Если итоги комплексного анализа внешней и внутренней среды организации показывают, что она имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных воз-

Среднегодовой индекс изменения показателя Облпотребсоюзы

Минский Брестский Гомельский Витебский Могилев-ский Гродненский Белкооп-союз

Розничный товарооборот в сопоставимых ценах (Итр) 1,05731 1,07431 1,06435 1,06526 1,07655 1,07657 1,07

Производство потребительских товаров в сопоставимых ценах (Ип) 0,89761 0,91832 0,88875 0,8109 0,8504 0,27084 0,85

Товарные запасы в сопоставимых ценах (Из) 1,1925 1,2026 1,1886 1,2081 1,2051 1,2061 1,2

Фонд заработной платы в торговле в сопоставимых ценах (Ифзпт) 1,05989 1,08388 1,07382 1,07105 1,08705 1,06032 1,07

Фонд заработной платы в общественном питании в сопоставимых ценах (Ифзпоп) 1,1583 1,06178 1,06125 1,04653 1,06993 1,03109 1,05

Фонд заработной платы в заготовительной отрасли в сопоставимых ценах (Ифзпфз) 1,07447 1,05596 1,05118 1,03767 1,07727 1,03985 1,06

Среднесписочная численность работников торговли (Исчрт) 1,00009 1,00858 1,01679 1,0058 1,00433 0,99221 1

Среднесписочная численность работников общественного питания (Исчроп) 0,99524 0,99096 0,9992 0,99219 0,99916 0,963757 0,99

Среднесписочная численность работников заготовительной отрасли (Исчрз) 0,976163 0,985054 0,96691 0,96218 0,969549 0,95003 0,97

Коэффициент соотношения темпов роста производительности труда над заработной платой в промышленности (Икстпрзп) 1,01462 1,00404 1,00819 0,99346 0,98924 0,97033 0,99

Количество магазинов (Икм) 0,98349 0,99263 0,99575 0,99047 0,98636 0,97765 0,99

Торговая площадь магазинов (Итплм) 0,99554 0,99888 1,00116 0,99788 0,99535 0,98453 1

Магазины, расположенные в сельской местности (Икмсм) 0,9753 0,9849 0,9882 0,9809 0,9676 0,9658 0,98

Среднесписочное количество грузовых автомобилей (Иига) 0,99595 0,98987 0,99453 1,01260 0,97368 0,99556 0,99

Объем дохода на один автомобиль в сопоставимых ценах(Ида) 0,95455 1,01623 0,95920 0,95824 1,04044 0,97941 0,98

Количество скотоубойных пунктов (Иксп) 1 0,98794 1 0,98863 0,95932 0,98528 0,99

Площадь скотоубойных пунктов (Иплсп) 1 0,98144 0,99839 1,01161 0,95435 0,99468 0,99

Приемо-заготовительные пункты (Ипзп) 0,9438 0,9566 1,0583 0,9854 0,9952 0,9685 0,98

Обобщающий среднегодовой индекс изменения показателей внутренней среды (Ивнутрс) 1,01296 1,01462 1,01574 1,00394 1,00859 0,93585 1,01

Таблица 3

Среднегодовые индексы изменения показателей внутренней среды кооперативных организаций Республики Беларусь приоритетно влияющих на совокупный объем их деятельности, обобщающий среднегодовой индекс изменения по всем показателям за 2006-2011 гг.

можностей и несет в себе много угроз, то точка, соответствующая положению организации на рынке, позиционируется в левом нижнем углу матрицы (Сила и Угрозы). В этом случае наиболее эффективными являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, то есть освоения новых рынков, интеграции, прежде всего с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.

Если организация не имеет достаточных внутренних сил, а ее характеризуют в большей степени слабые стороны, однако внешняя среда благоприятна для организации (правый верхний угол матрицы) (Слабость и Возможности), то наиболее приемлема стратегия стабильности (стратегия ограниченного роста) (минимизация влияния слабых сторон организации, используя возможности, связанные с внешней средой). Эффективными ее альтернативными стратегиями являются: интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости для активной работы на перспективном

рынке, сокращение расходов, открытие новых магазинов.

Если внутри организации преобладают сильные стороны и внешняя среда благоприятна для нее (левый верхний угол матрицы) (Сила и Возможности), то наиболее эффективной стратегией является рост показателей деятельности субъекта хозяйствования (использование сильных сторон организации для реализации возможностей, которые связаны с внешней средой ее деятельности).

При наличии в организации множества внутренних слабостей и отсутствии благоприятных возможностей, связанных с внешней средой (Слабость и Угрозы), наиболее приемлемы к реализации стратегии сокращения, ликвидации (минимизация влияния слабых сторон организации и угроз, связанных с ее внешней средой) — концентрация на узком сегменте рынка, уход с рынка и др.

Если позиция организации по факторам внешней среды неоднозначна, то необходим выбор для нее комбинированной страте-

гии развития, представленной сочетанием общих стратегий организаций (стратегии роста и стратегии стабильности, направленной на смягчение внешних угроз на рынке или стратегии ограниченного роста и стратегии сокращения или ликвидации).

Результаты расчета обобщающих среднегодовых индексов по значимым показателям оценки внутренней и внешней среды обл-потребсоюзов определили преобладание сильных или слабых сторон в организациях, связанных с их внутренней средой, а также угроз или возможностей, связанных с их внешней средой, что позволило предложить стратегии развития облпотребсоюзов (рис. 1): комбинированную — для Минского и Брестского облпотребсоюзов; роста, направленного на смягчение внешних угроз на рынке — для Гомельского, Витебского и Могилевского облпотребсоюзов; сокращения — для Гродненского облпотребсоюза.

Таким образом, общие стратегии развития облпотребсоюзов дифференцируются с учетом региональных особенностей функ-

Обобщающий среднегодовой индекс изменения показателей внутренней среды (Ивнутрс))

Сила

Ивнутрс >1

Слабость

Ивнутрс<1

Стратегии роста:

• интенсивного;

• интегрированного;

• диверсифицированного

Минский, Брестский облпотребсоюзы

\

Л

Стратегии стабильности:

• сокращение издержек обращения;

• открытие новых магазинов;

• интеграция с партнерами и создание совместных предприятий и др.

Комбинированная стратегия: концентрирование на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса; введение режима экономии во всех сферах; проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса и др.

Система потребительской кооперации Минский, Брестский облпотребсоюзы

Стратегии стабильности (направлена на смягчение внешних угроз на рынке):

• диверсификация, прежде всего освоение новых рынков;

• интеграция, прежде всего с конкурентами для ослабления угроз с их стороны и др.

Минский, Брестский, Гомельский, Витебский, Могилевский облпотребсоюзы

/

К

Стратегии сокращения:

• сбора урожая;

• отсечения;

• сокращения расходов;

• концентрация на узком сегменте рынка и др. Стратегии ликвидации:

• продажа предприятия;

• выжидание банкротства

Гродненский облпотребсоюз_

Возможности

Итэсд>1 (территориальный, экономический,

социально-демографический факторы) Ик<1 (фактор конкуренции)

Угрозы

Итэсд<1 (территориальный, экономический,

социально-демографический факторы) Ик>1

(фактор конкуренции)

! В

I X

3

О

Рис. 1. Матрица выбора стратегий кооперативных организаций по обобщающим оценкам маркетинговой среды

ционирования организаций, состояния их материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Для потребительской кооперации Республики Беларусь может быть предложена комбинированная стратегия развития, предполагающая концентрирование на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса; введение режима экономии во всех сферах; проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса и др.

Комбинированная стратегия включает возможность выбора и реализации стратегии реструктуризации, которая предполагает осуществление радикальных изменений в бизнес-портфеле — устранение одних сфер из портфеля и включения других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. Сокращение одного вида деятельности может быть направлено на расширение других, уменьшение доли одного рынка может

укрепить позиции на другом. Однако, как отмечаетЛ.Н. Коровина, одним из экономических преимуществ потребительской кооперации является многоотраслевой характер деятельности, позволяющий создать интегрированное хозяйство, поэтому следует сохранить все виды деятельности потребительской кооперации Республики Беларусь.

Таким образом, разработанная матрица выбора стратегий организаций потребительской кооперации по обобщающим оценкам — обобщающие среднегодовые индексы изменения всех приоритетных показателей оценки внешней и внутренней среды организаций, позволяет определить стратегические позиции организаций на рынке и выбрать их общие стратегии развития.

Матрица разработана с учетом комплексного подхода к оценке внутренней и внешней среды организаций, динамического

принципа стратегического планирования.

Отличие предлагаемой матрицы от существующих:

♦ учитывает специфику деятельности организаций потребительской кооперации (деятельность диверсифицирована);

♦ разработана с учетом комплексного подхода к оценке маркетинговой среды организаций (разработана система показателей оценки маркетинговой среды организаций), динамического принципа стратегического планирования;

♦ дает возможность выбора комбинированной стратегии для организации, стратегическая позиция которой на рынке неоднозначна по факторам внешней среды (учитываются особенности развития внешней среды организаций по областям по двум группам факторов — территориальный, экономический, социально-демографический и фактор конкуренции).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ЕфремовВ.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. М.: Финпресс, 1998. 192 с.

2. Thompson АЛ. Jr, StriklandIII AJ. Stratège Management: Concepts and Cases, 3rd. ed. Plano, Tex: Business Publications, 1984.

3. ГерманчукА.М. Управление коммерческой деятельностью предприятий на основе маркетинга: Дис. ... канд. экон. наук: 08.06.02. Донецк, 2000. 276 с.

4. Смолин И.В., Лещук Н.М. Стратегия развития торгового предприятия в рыночных условиях: Научн. пособие. К.: Киевский гос. торг.-экон. ун-т, 1999. 73 с.

5. Коровина Л.Н. Сценарный аспект развития института потребительской кооперации в условиях формирования новой социально-экономической системы России: Автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.01, 08.00.05. Тамбов, 2004. 27 с.

6. Основные показатели хозяйственно финансовой деятельности потребительской кооперации Республики Беларусь: стат. сб. / Белкоопсоюз. Минск: Белкоопсоюз, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012.

7. Регионы Республики Беларусь: стат.сб.: Национальный статистический комитет Республики Беларусь. Минск, 2011. 810 с.

8. Статистический ежегодник Республики Беларусь: Национальный статистический комитет Республики Беларусь. Минск, 2011. 634 с.

9. Основные показатели хозяйственно финансовой деятельности потребительской кооперации Республики Беларусь за 2011 год: стат. сб. / Белкоопсоюз. Минск: Белкоопсоюз, 2012. 72 с.

10. Регионы Республики Беларусь: стат.сб.: Национальный статистический комитет Республики Беларусь. Минск, 2011. 810 с.

11. Основные показатели хозяйственно финансовой деятельности потребительской кооперации Республики Беларусь: стат. сб. / Белкоопсоюз. Минск: Белкоопсоюз, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012.

Matrix of the Choice of Strategy of the Cooperative Organizations of Republic of Belarus by Generalizing Estimates of Their Marketing Environment

Grishina Vera Tikhonovna,

Candidate of Economic Sciences, associate professor of chair of Management of Public Educational Institution of Higher

Professional Training of the Moscow region «Financial and technological academy»

veragrishinat@mail.ru

Bondarenko Oksana Grigoryevna,

Candidate of Economic Sciences, senior teacher of Establishment of education «The Belarusian trade and economic university of

consumer cooperation», Gomel

o_bondarenko@tut.by

In article importance of a solution of the problem of a strategic choice of the directions of development of the organizations is noted.

In work systematization of instruments of development of strategy of the organization on basic elements of this process, a matrix of a choice of strategy of the organizations of consumer cooperation of Republic of Belarus by generalizing estimates of the external and internal environment is presented.

Keywords: matrix; complex analysis; environment; internal environment; organization strategy.

REFERENCES

1. Efremov, V.S. Strategiya biznesa. Kontseptziiimetodyplanirovaniya: Uchebnoe posobie [Business Strategy. Concepts and methods of planning: Textbook]. Moscow, Finpress Publ., 1998, 192 p.

2. Thompson, A.A.Jr., Strikland III, A.J. Strategic Management: Concepts and Cases, 3rd. ed. Plano, Tex: Business Publications, 1984.

3. Germanchuk, A.M. Upravlenie kommercheskoy deyatel"nostyu predpriyatiy na osnove marketinga [Management of commercial activities of enterprises based marketing. Dissertation ... PhD in Economics]: 08.06.02, Donetzk, 2000, 276 p.

4. Smolin, I.V., Leshchuk, N.M. Strategiya razvitiya torgovogo predpriyatiya v rynochnykh usloviyakh: nauchnoe posobie [The development strategy of a trading enterprise in market conditions: scientific textbook]. Kiev, Kievskiy gos. torgovo-ekonomicheskiy un-t Publ., 1999, 73 p.

5. Korovina, L.N. Stsenarniy aspect razvitiya instituta potrebitel"skoy kooperatsiiv usloviyakh formirovaniya novoy sotsialno-ekonomicheskoy sistemy Rossii: Avtoreferat disser. ... kand. ekon. nauk [Scenario development dimension of Consumer Cooperatives in the emerging the new socio-economic system of Russia: abstract of dissertation ... PhD in Economics].: 08.00.01, 08.00.05, Tambov, 2004, 27 p.

6. Osnovnye pokazateli khozyaystvenno-finansovoy deyatel"nosti potrebitel"skoy kooperatsii Respubliki Belarus": stat. sb. [Key indicators of household financial activities of Consumer Cooperatives Republic of Belarus: statistical yearbook]. Minsk, Belkoopsoyuz Publ., 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012.

7. Regiony Respubliki Belarus": stat. sb. [Regions of the Republic of Belarus: Statistic Collection] National Statistical Committee of the Republic of Belarus", Minsk, 2011, 810 p.

8. Statisticheskiy ezhegodnik Respubliki Belarus" [Statistical Yearbook of the Republic of Belarus]. National Statistical Committee of the Republic of Belarus, Minsk, 2011, 634 p.

9. Osnovnye pokazateli khozyaystvenno-finansovoy deyatel"nosti potrebitel"skoy kooperatsii Respubliki Belarus" za 2011 god: stat. sb. [Key indicators of economic and financial activities of Consumer Cooperatives Republic of Belarus for 2011: statistical yearbook]. Minsk, Belkoopsoyuz Publ., 2012, 72 p.

10. Regiony Respubliki Belarus": stat. sb. [Regions of the Republic of Belarus: Statistic Collection]. National Statistical Committee of the Republic of Belarus, Minsk, 2011, 810 p.

11. Osnovnye pokazateli khozyaystvenno-finansovoy deyatel"nosti potrebitel"skoy kooperatsii Respubliki Belarus": stat. sb. [Key indicators of household financial activities of Consumer Cooperatives Republic of Belarus: statistical yearbook]. Minsk, Belkoopsoyuz Publ., 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012.