CC BY
45
УДК 330.3
Е.Н. Шереметьева
Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова,
Самарский институт (филиал) Н.В. Митропольская-Родионова Московский финансово-промышленный университет «Синергия», Краснознаменский филиал, Московская область
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА РЕКРЕАЦИОННЫХ УСЛУГ САНАТОРНО-КУРОРТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Рассмотрены вопросы продвижения рекреационных услуг санаторно-курортной организацией. Сформулированы основные варианты конкурентных маркетинговых стратегий, обладающие новизной для данной сферы применения и помогающие выявить конкурентные преимущества санаторно-курортной организации. Предложен вариант выбора одной из маркетинговых стратегических альтернатив, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды санаторно-курортной организации и является весьма актуальным на сегодняшний день. Ключевые слова: маркетинговые стратегические альтернативы, санаторно-курортная организация, рекреация, маркетинг, конкурентные преимущества, рекреант, рекреационная услуга.
Стратегические маркетинговые альтернативы рекреационных услуг (РУ) получают все большую популярность в связи с расширением и ростом самой сферы услуг. Особенности маркетинга рекреационных услуг заключаются в том, что кроме основных составляющих элементов маркетинга - продукта, места, цены и продвижения - в данной сфере огромное значение имеют такие факторы, как люди, способы продвижения своих РУ, а также материальные возможности.
Особенности маркетинга рекреационных услуг заключены в специфических задачах маркетинга, к которым относится выработка норм и сценариев общения персонала санаторно-курортной организации (СКО) с рекреантами, а также необходимость в контроле за надлежащим исполнением в предоставлении рекреационных услуг [2].
Маркетинговые стратегические альтернативы в системе управления санаторно-курортной организации призваны обеспечить ее выживание в долгосрочной перспективе, если потребителям предоставляются оригинальные рекреационные услуги. Санаторно-курортный бизнес (СКБ) существует за счет того, что рекреанты желают отдохнуть, укрепить здоровье, познать что-то новое. Это означает, что на рынке рекреационных услуг надо определить главных конкурентов, сформулировать основные варианты конкурентных маркетинговых стратегий и выявить свои конкурентные преимущества (рис. 1).
Санаторно-курортному бизнесу присуща внутриотраслевая конкуренция, которая выражается в применении жестких способов выживания, это проявляется тогда, когда на рынке рекреационных услуг:
■ большое число конкурентов;
■ однородность предоставляемых рекреационных услуг;
■ наличие барьеров снижения издержек (например, стабильно высокие постоянные затраты);
■ высокие выходные барьеры (когда санаторно-курортная организация не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков).
Чтобы СКО (санаторно-курортной организации) обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, она должна производить такие рекреационные услуги, которые стабильно будут находить своих потребителей, обладая конкурентными преимуществами.
Правовое регулирование санаторно-курортной организацией
- законодательное регулирование; -нормативное определение;
- внутриподсистемное регулирование (подзаконные акты);
- правоохранительное регулирование
Санаторно-курортная организация
Конкурентные преимущества СКО
Анализ внешней среды (сильные и слаб ые стороны СКО ) Анализ внутренней среды (сильные и слабые стороны СКО)
Факторы макросреды СКО 1. Демографические 2. Экономические 3. Природные 4. Технологические 5. Политические 6. Культурные Факторы микросреды СКО 1 . Конкуренты 2. Посредники 3. Поставщики 4 . Общественность 5. Потребители
Маркетинг
1. Имидж, бренд
2. Доля на рынке
3. Качество рекреационных услуг
4. Уровень цен
5. Эффективность рекламы
6. Эффективность сбыта и средств продвижения
7. Эффективность инноваций
8. Местоположение
Финансирование
1. Издержки/прибыль капитала
2. Приток наличных денег
3. Финансовая стабильность
Организация
1. Квалификация персонала и опыт работы
2. Предприимчивость
3. Гибкость и адаптивность
4. Корпоративная культура
Производство
1. Оснащение 2 . Мощность
3. Своевременность выполнения
4. Технический уровень
1. Формулирование целей
2. Выявление проблем и возможных вариантов их решения
3. Анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияние на деятельность СКО, установление диагноза
4. Выявление альтернатив, разработка подходов к решению проблем и выбор вариантов
5. Анализ возможных последствий планируемой деятельности
6. Выбор предпочтительной альтернативы
7. Разработка бюджета выбранной альтернативы
8. Руководство реализацией программ, включая ко ммуникации и мотивацию
9. Оценка степени достижения целей
10. Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности СКО, так и в ее окружении
11. Повторение нескольких или всех перечисленных этапов
Рис. 1. Формирование маркетинговой стратегии повышения конкурентоспособности рекреационных услуг
санаторно-курортной организации
Маркетинг стратегических альтернатив призван обеспечить СКО успешное развитие бизнеса в долгосрочной перспективе. Выживание в определенной перспективе предполагает, что СКО довольно успешно справляется со своими задачами, приносит удовлетворение своей деятельностью тем группам лиц, которые входят в сферу ее делового взаимодействия (рекреанты, сотрудники, собственники и т.д.)
Нужно отметить, что маркетинговые стратегические альтернативы детализируют стратегии СКО в целом. Одновременно СКО может придерживаться нескольких альтернатив в соответствии с комплексом маркетинга [ 1].
С одной стороны, маркетинговые стратегии ориентированы на достижение рыночных целей СКО и формулируют главные цели маркетинга, с другой - определяют цель и характер тактической деятельности службы маркетинга СКО, служат основанием для формирования уровней элементов комплекса маркетинга рекреационных услуг (рис. 2):
Рис. 2. Процесс маркетинга рекреационных услуг
1 - маркетинговые исследования рынка рекреационных услуг;
2 - анализ рыночных возможностей санаторно-курортной организации;
3 - изучение маркетинговой среды санаторно-курортной организации;
4 - оценка конъюнктуры рынка рекреационных услуг;
5 - оценка уровня конкурентоспособности в сфере рекреационных услуг;
6 - выбор целевого рынка рекреационных услуг;
7 - сегментация рынка РУ и выбор целевого сегмента;
8 - организация службы маркетинга СКО;
9 - разработка маркетинговой стратегии РУ;
10 - разработка маркетинговой тактики РУ;
11 - разработка бизнес-плана маркетинга РУ;
12 - разработка комплекса маркетинга РУ;
13 - ценовая политика на рынке РУ;
14 - разработка каналов распределения РУ;
15 - стимулирование спроса на РУ;
16 - разработка ассортиментной политики РУ;
17 - организация маркетинга РУ;
18 - позиционирование РУ на целевом сегменте рынка;
19 - организация маркетингового контроля;
20 - проведение маркетингового аудита;
21 - стимулирование и обеспечение потребительской удовлетворенности спроса на РУ. Рекреационные услуги, которые предоставляет СКО, должны быть:
во-первых, интересны рекреанту настолько, чтобы он готов был за них заплатить;
во-вторых, интересны рекреанту более, чем аналогичные или схожие по потребительским качествам РУ, предоставляемые другими СКО.
Если рекреационные услуги обладают этими двумя свойствами, то можно сказать, что РУ имеет конкурентные преимущества. Следовательно, СКО может успешно существовать и развиваться только в том случае, если ее РУ обладают конкурентными преимуществами. Способствовать созданию конкурентных преимуществ призваны маркетинговые исследования.
Создание и удержание конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.
Первый субъект - это СКО, производящая определенные рекреационные услуги.
Второй субъект - это рекреант, который может эти услуги купить, а может и не купить.
Третий субъект - это СКО-конкуренты, готовые продать рекреанту свои рекреационные услуги, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и РУ, производимые «нашей» СКО.
Главным в этом рыночном треугольнике является рекреант. Поэтому и конкурентные преимущества рекреационной услуги - это заключенная в РУ ценность для рекреанта, побуждающая его эту РУ купить.
Модели определения маркетинговых стратегических альтернатив рассматривают ситуации, когда СКО направляет свои усилия на рост или расширение деятельности. На практике встречаются случаи, когда СКО использует стратегии, направленные на сокращение. Они реализуются тогда, когда необходима перегруппировка сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Такой стратегии развития невозможно избежать, так как это средство обновления бизнеса.
Формирование маркетинговой стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.
Перед руководством стоит задача выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность СКО. При этом необходимо понимать, что окончательный выбор окажет глубокое влияние на всю СКО. Процесс выбора стратегии включает в себя анализ прошлых стратегий, анализ портфеля продукции (услуг) и непосредственный выбор стратегии. Все многообразие стратегий, которые СКО могут использовать, является различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора варианта (таблица).
Выбор маркетинговых стратегических альтернатив развития СКО
Маркетинговая стратегия Характеристика выбранной стратегии
Ограниченного роста Установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом инфляции. При данной стратегии цели развития устанавливаются от достигнутых результатов и корректируются при изменении ситуации. Это простой и менее рискованный путь действий для СКО
Роста Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта вторая, наиболее часто встречающаяся стратегическая альтернатива. Рост может быть внутренним или внешним
Сокращения Стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация; отсечение лишнего. Для данной стратегии характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения нужно прибегать тогда, когда показатели деятельности СКО приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению
Сочетания Стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные СКО, занявшие свою нишу на рынке РУ. Стратегия представляет собой сочетание представленных (рассмотренных) альтернатив (ограниченного роста, роста, сокращения)
Каждая базовая маркетинговая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем копирования и внедрения в свою деятельность РУ другой СКО (внешний рост) или путем расширения ассортимента предоставляемых РУ (внутренний рост).
Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы:
1) ликвидация - радикальный вариант, СКО перестает существовать;
2) отсечение лишнего - СКО ликвидирует свои неэффективные РУ.
Таким образом, конкурентные преимущества представляют собой определение тех конкурентных отличий, которые лягут в основу маркетинговой стратегии конкурентоспособности рекреационных услуг. Каждая конкретная СКО должна самостоятельно определять, выделить ли только одну главную позицию отличия или использовать несколько параметров сразу. Несомненно, настойчивое продвижение СКО одного, но важного конкурентного преимущества поможет ей выделиться из среды конкурентов. В то же время совокупность нескольких маркетинговых факторов отличия позволит СКО работать на разных целевых сегментах.
Поэтому при определении маркетинговых стратегических альтернатив и окончательного выбора конкурентного фактора отличия необходимо, чтобы он удовлетворял следующим требованиям:
- важность (высоко оцениваемая выгода);
- неповторимость;
- превосходство над другими;
- доступность (по цене);
- прибыльность (для СКО).
После определения факторов конкурентоспособности и определения своих намерений СКО должна довести свою позицию до целевой аудитории.
Стремление СКО к созданию положительных образов предоставляемых ими рекреационных услуг определяет необходимость управленческой работы в области выбора и воздействия на свою целевую группу, обеспечения лояльности отдыхающих к рекреационной услуге, организации маркетинга отношений, что в конечном счете определяет формирование положительного имиджа СКО и ее рекреационных услуг. Все это требует решения задачи взаимоувязанного управления маркетинговой политикой СКО для усиления ее позиций в конкуренции за рекреанта [4].
Обобщая вышесказанное, можно отметить, что на современном этапе маркетинговые стратегические альтернативы требуют подчиненности всей деятельности СКО маркетингу, превращая его в конечном счете в генеральную функцию, при четком осознании руководителями и сотрудниками СКО возможностей маркетинга и условий их осуществления.
Таким образом, маркетинговые стратегические альтернативы как процесс управления конкурентоспособностью СКО - процесс непрерывный и адаптивный. В связи с этим актуальным является рассмотрение проблем повышения конкурентоспособности рекреационных услуг, разработка мероприятий, направленных на маркетинговую стратегическую ориентацию и обеспечение роста конкурентоспособности санаторно-курортной организации.
Рассмотренные в статье процесс выбора маркетинговых стратегических альтернатив развития и формирование маркетинговой стратегии повышения конкурентоспособности рекреационных услуг санаторно-курортной организации направлены, прежде всего, на создание РУ, в наибольшей мере отвечающих современному рыночному спросу. Использование данных аспектов в практической деятельности позволит санаторно-курортной организации занять устойчивую позицию на рынке и тем самым успешно развивать свой бизнес не только в настоящее время, но и в перспективе.
Библиографический список
1. Багиев, Г.Л. Маркетинг : учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. - 4-е изд. - Стандарт третьего поколения. - СПб. : Питер, 2012. - 560 с. : ил.
2. Беквит, Г. Продавая незримое : Руководство по современному маркетингу услуг / Гарри Беквит ; пер. с англ. - 2-е изд. - М. : АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. - 220 с.
3. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. - 2-е изд. / Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг ; пер. с англ. ; под ред. В.Б. Колчанова. - СПб. : Питер, 2014. - 720 с. : ил. - (Серия «Классика МВА»).
4. Прахалад, К. Пространство бизнес-инноваций: создание ценности совместно с потребителем / К. Пра-халад, М. Кришнан. - М. : Сколково, 2012. - 320 с.
E.N. Sheremetyeva
Samara Institute (Branch) of Plekhanov Russian University of Economics
N.V. Mitropolskaya-Rodionova Krasnoznamensky branch of Moscow University for Industry and Finance "Synergy" MARKETING STRATEGIC ALTERNATIVES AND COMPETITIVE ADVANTAGES OF THE RECREATIONAL SERVICES OF SANATORIUM-AND-RESORT ORGANIZATION It is considered questions of the promotion of recreational services of sanatorium-and-resort institution. The basic variants of competitive marketing strategies are stated and help to identify competitive advantages of sanatorium organization. It is offered the option of selecting one of the marketing strategic alternatives that best suits to the conditions of the external and internal environment of sanatorium organization and is very relevant today.
Key words: marketing strategic alternatives, sanatorium organization, recreation, marketing, competitive advantage, recreant, recreational service.
References
1. Bagiev G.L., Tarasevich V.M. Marketing [Marketing]. Saint-Petersburg, 2012, 560 p.
2. Bekvit G. Prodavaja nezrimoe: Rukovodstvo po sovremennomu marketingu uslug [Selling the invisible: a Guide to modern marketing services]. Moscow, 2014, 220 p.
3. Lamben Zh.-Zh., Chumpitas R., Shuling I. Menedzhment, orientirovannyj na rynok [Market-Driven Management]. Saint-Petersburg, 2014, 720 p.
4. Prahalad K., Krishnan M. Prostranstvo biznes-innovacij: sozdanie cennosti sovmestno spotrebitelem [Space of business innovation: creating value together with the consumer]. Moscow, 2012, 320 p.
© Шереметьева Е.Н., Митропольская-Родионова Н.В., 2014
Авторы статьи:
Елена Николаевна Шереметьева, доктор экономических наук, профессор, Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Самарский институт (филиал), e-mail: [email protected];
Надежда Владимировна Митропольская-Родионова, кандидат экономических наук, Московский финансово-промышленный университет «Синергия», Краснознаменский филиал Московской области, e-mail: [email protected].
Рецензенты:
Г.П. Гагаринская, доктор экономических наук, профессор, Самарский государственный технический университет;
И.В. Яхнеева, доктор экономических наук, профессор кафедры маркетинга и логистики, Самарский государственный экономический университет.
