CC BY
254
МАРКЕТИНГОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНЦЕПЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ ИДЕНТИЧНОСТИ
АНДРЕЕВА Л.Ю.,
доктор экономических наук, профессор, Ростовский государственный университет путей сообщения,
e-mail: andreevalarisa@mail.ru
Концепция корпоративной идентичности приобретает все большую популярность в системе финансово-кредитного обслуживания, что объясняется весомой зависимостью данной сферы от того, каким образом работники банка взаимодействуют с потребителями и передают его идентичность.
Ключевые слова: корпоративная идентичность; банковский маркетинг; банки; взаимоотношения с клиентами.
The concept of corporate identity gains an increasing popularity in a system of financial-credit service that explains considerable dependence of this sphere whereby employees of a bank interact with consumers and transfer its identity.
Keywords: corporate identity; bank marketing; bank; customer relationship.
Коды классификатора JEL: G21, G33.
Оценивая деятельности мировых лидеров в области банковских инноваций, можно отметить, что банковский бизнес вступил в стадию внедрения инновационных бизнес-моделей. Инновационная бизнес-модель банка — это разработанная в соответствии с концепцией корпоративной идентичности уникальная, не поддающаяся копированию технология ведения банковского бизнеса, нацеленная на увеличение экономической стоимости банка для его акционеров и финансовой устойчивости для клиентов и сотрудников банка.
В настоящее время бизнес-модели большинства банков немногим отличаются друг от друга и не дают им каких-либо преимуществ для роста, позиционирования на рынке, повышения эффективности деятельности. Перестраивая бизнес-модель на инновационный тип, руководство банка должно исходить из миссии банка, стратегии его развития, количества рынков, на которых присутствует банк, целевой аудитории и лояльных клиентов.
Существенную роль в реализации конкурентных преимуществ банка и передаче инновационных качеств произведенного финансового продукта играет «целевая аудитория». Идея об аудитории «значимых других» вытекает из исследований В. Вердена и М. Этцеля [2, c. 183-194] о референтных группах.
По мнению ученых, потребители ассоциируют себя с теми или иными группами, которые и оказывают влияние на их поведение, а также формируют стереотипы обобщенного продукта (услуги), товара и создают определенное представление об уровне обслуживания, которое впоследствии влияет на принятие потребительских решений [3, c. 41-56].
Позитивные референтные группы побуждают потребителей тратить средства определенным образом, в то время как негативные группы заставляют их отказаться от покупки определенных финансовых продуктов, поскольку у покупателей возникают отрицательные ассоциации, вызванные примером негативной референтной группы.
Эмпирические исследования, посвященные корпоративной идентичности [1, c. 114-120], направлены на поиск инструментов и технологий формирования рынка.
Корпоративную идентичность можно рассматривать как ряд визуальных элементов, включающих название коммерческого банка, логотип, слоган, фирменный стиль, здание и рекламную информацию, а также другие компоненты скрытой рекламы [4, c. 115-119].
В этом отношении корпоративная идентичность тесно связана с символикой организации, отличительной чертой которой является постоянство. Ряд ученых, в том числе Маргулис [5,c. 66-77], включили дополнительный аспект в менеджмент корпоративной идентичности, добавив к нему графический дизайн и символику, а также связали понятие корпоративной идентичности с имиджем определенного коммерческого банка.
Информация, представленная в научной литературе по проблемам маркетинга, показывает, что в работах ученых существуют различные определения рассматриваемого нами понятия. Корпоративная идентичность связана с
© Л.Ю. Андреева, 2012
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 3
134
Л.Ю. АНДРЕЕВА
тем, каким образом организация преподносит свои отличительные черты общественности и как ее воспринимают заинтересованные стороны. Корпоративная идентичность может быть представлена как совокупность значений, благодаря которым конкретный агент рынка становится известным.
Если корпоративная идентичность отражает презентацию организацией самой себя (другими словами, того, что она собой представляет) — своей внутренней и внешней аудитории, то в равной степени важно знать, каким образом эти аудитории воспринимают ее идентичность.
В условиях жесткой конкуренции на рынке финансовых услуг, которая направлена на выявление и привлечение качественного заемщика и компетентных сотрудников, достаточно важным представляется различие, существующее между корпоративным и управленческим видением банка как клиентоориентированной компании, которое часто определяется высшим руководством (желаемая идентичность) и восприятием идентичности организации потребителями (воспринимаемая идентичность).
Например, в работах К. Шмидта [6] представлены пять основных компонентов корпоративной идентичности: корпоративная культура; корпоративное поведение; продукты (услуги) и обслуживание; коммуникации и дизайн; рыночные условия и маркетинговые стратегии на рынке.
Несмотря на то что существуют разные мнения по поводу терминологии и элементов модели корпоративной идентичности, последние следует рассматривать не как отдельные компоненты, а как единое целое, влияющее на повышение конкурентоспособности финансовых продуктов (услуг) и самих банков, а также на стратегию маркетинговых коммуникаций на современном рынке финансовых услуг в условиях глобализации экономики.
Другие исследователи (С. Ван Риел и М. Балмер) [8, с. 340-355] полагают следующее: чтобы завоевать положительную корпоративную репутацию и достичь большей организационной и финансовой эффективности, компании должны использовать комплекс корпоративной идентичности, состоящий из поведения, коммуникации и символики [7, с. 200-207].
Как отмечается в концепциях ученых, несмотря на различия в предложенных авторами определениях и классификациях компонентов и составляющих идентичности, их взгляды на роль этой дефиниции в формировании рынка маркетинговых услуг согласуются.
Конкурентная политика выступает в качестве одного из направлений стратегии по коммерческому направлению его деятельности и определяет принципиальный подход к организации взаимоотношений банка с его конкурентами. Банковская конкуренция — это непрерывный процесс соперничества кредитных организаций за обеспечение оптимальных условий функционирования на соответствующих сегментах рынков финансовых услуг.
Основные категории конкурентов на банковских рынках: универсальные банки; специализированные банки (сберегательные, ипотечные, инвестиционные, клиринговые и т.п.); небанковские кредитно-финансовые институты (кредитные кооперативы, ломбарды, инвестиционные фонды, страховые компании и т.п.). При этом более опасными конкурентами для универсальных банков выступают специализированные кредитные организации, а для них, в свою очередь, небанковские институты. Это определяется степенью углубления специализации на соответствующих сегментах рынка. Так, на рынке краткосрочных ссуд физическим лицам на неотложные нужды более опасным конкурентом для универсального банка будет сберегательный банк, а для него — кредитный кооператив или просто ломбард.
Агрессивная конкурентная политика предполагает активное вытеснение конкурентов с избранного сегмента рынка. В случае успешной реализации она позволяет быстро улучшить рыночные позиции банка с последующими финансовыми результатами. Такая маркетинговая концепция позволяет повысить общий уровень организационноуправленческой культуры банка как одной из необходимых предпосылок для успешной реализации.
Ограничением реализации такой стратегии является необходимость значительных предварительных затрат по созданию должного конкурентного потенциала банка. Данная политика целесообразна для банков, выходящих на высококонкурентный рынок, а также для работающих на рынках крупных банков при наличии у них благоприятных внешних и внутренних условий.
Пассивная конкурентная политика вытекает из стратегии сокращения и предполагает сохранение или некоторое сокращение обслуживаемого рынка при обеспечении необходимого уровня конкурентности соответствующего банковского продукта. Такая стратегия — это наименее затратный вариант конкурентной политики, не связанный с рисками со стороны конкурентов. Недостаток связан с негативными финансовыми и коммерческими последствиями сокращения обслуживаемого рынка.
Наступательная конкурентная политика вытекает из стратегии ограниченного роста и предполагает постепенное расширение обслуживаемого рынка без использования методов прямого давления на конкурентов.
Вариант представляет собою стратегический компромисс, смягчающий недостатки полярных вариантов и не обеспечивающий в полном объеме их преимуществ. Такая стратегия наиболее подходит для большинства современных коммерческих банков. Основной проблемой, связанной с реализацией данного варианта, является выбор таких методов расширения обслуживаемого рынка, которые не будут восприняты другими кредитными организациями как проявление агрессивной политики.
Главными задачами программы маркетингового управления по развитию банковских услуг являются: выбор целевого рынка (сегментов) и оценка его привлекательности; отделение финансовых затрат на разработку и сбыт новой или модификацию уже оказываемой услуги; определение уровня цены банковской услуги; расчет показателя по прибыли; оценка эффективности (рентабельности) разработки и сбыта услуги.
МАРКЕТИНГОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНЦЕПЦИИ... 135
Таким образом, маркетинговые исследования, проводимые в процессе управления банковской деятельностью, призваны обеспечить развернутую и обоснованную платформу для разработки программы развития по банковской услуге, с одной стороны, обеспечивающей учет требований рынка к услугам, а с другой — являющейся основой для определения целей и стратегии развития банка, разработки им ассортиментной и сбытовой политики.
Создание банковской услуги проходит несколько стадий.
1. Поиск идеи создания новой или модернизации существующей услуги, прогнозирование спроса и вероятности успеха в случае реализации идеи в зависимости от величины издержек и сроков доведения новых услуг до клиентов. На этом этапе нередко используются элементы функционально-стоимостного анализа. При этом маркетинговые службы банка разрабатывают и реализуют следующие мероприятия: обзоры данной услуги или ее аналогов с оценкой их возможной эффективности; исследование и прогнозирование спроса на новую услугу; анализ эффективности оказываемых услуг банка, исходя из целесообразности их развития в перспективе; обобщение предложений функциональных подразделений банка и его филиалов о совершенствовании работы с клиентами, исходя из их потребности; рекомендации по внедрению конкретной услуги или модификации действующей.
На основе рекомендаций коммерческая служба банка принимает решение о продвижении или модификации конкретной услуги и приступает к разработке бизнес-плана внедрения (корректировки) банковской услуги.
Бизнес-план предназначен для обоснования экономической целесообразности внедрения или развития услуги, он должен содержать: обзор существующих правовых, нормативно-технических и методических документов по регламентации услуги; характеристику существующей (при ее наличии) практики предоставления услуги; характеристику сегмента потенциальных потребителей услуги; характеристику готовности служб банка к внедрению (корректировке) услуги; предложения по срокам разработки и внедрения (корректировки) услуги, потребным ресурсам (разработка технического задания, программы, опытное внедрение); ожидаемые экономические результаты внедрения услуги; финансовый план разработки программы внедрения услуги на рынок. Услуга должна удовлетворять спрос, предоставлять выгоду определенного вида и качества, расширять круг услуг, которые банк мог бы реализовать с оптимальной выгодой для себя и клиентов.
2. Создание банковской услуги. Этот этап включает в себя: маркетинговое исследование рынка с расчетом возможных объемов предоставления новой услуги клиентам и контрагентам; анализ потребности в дополнительных функциях, кадровых изменениях и технической оснащенности служб банка и на этой основе координация, подготовка приказов, распоряжений и их реализация; обеспечение оптимальных затрат на создание услуги исходя из возможного спроса и дохода на внедряемую услугу; подготовка методического и нормативного материала и обучение сотрудников банка по его применению в работе с клиентом; определение стимулов для сотрудников банка при создании и внедрении услуги
3. Продвижение банковской услуги включает в себя все элементы комплекса продвижения: рекламу, стимулирование сбыта, связи с общественностью, личную продажу, прямой маркетинг.
4. Анализ результатов внедрения новой услуги:
а) анализ клиентской базы услуги: динамика количества пользователей (общее число пользователей, число вновь привлеченных клиентов, число пользователей, отказавшихся от услуги); территориальное распределение пользователей (динамика клиентов в территориальном разрезе); динамика структуры клиентской базы (юридические, физические лица, форма собственности); анализ финансового состояния клиентуры банка (ликвидность, оборачиваемость, привлечение средств, прибыльность);
б) анализ объемов предоставления услуги: динамика объема предоставления услуги (по юридическим, физическим лицам, формам собственности, территории); динамика объема сопутствующих услуг;
в) анализ затрат на предоставленные услуги: динамика используемых трудовых ресурсов (общая численность занятых, занятых непосредственно работой с клиентом, занятых на вспомогательных операциях, фонд оплаты труда); динамика технического обеспечения (численность, стоимость приобретения и эксплуатации); динамика эффективности затрат (соотношение затрат к объему предоставления услуги по филиалам банка); расчет по эффективности внедрения новой услуги с предложениями по ее дальнейшей перспективе.
Основой деятельности любого банка по каждому целевому сегменту должна быть маркетинговая стратегия. Стратегия банка детализируется в комплексе маркетинга, включающем товарную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику. Стратегия расширения контролируемых рыночных сегментов предполагает увеличение объема продаж существующих услуг на уже завоеванных рынках.
Для осуществления такой стратегии имеются следующие возможности: использовать слабые стороны банковских услуг, предоставляемых конкурентами; убедить потенциальных потребителей воспользоваться предлагаемой услугой именно данного банка и привлечь новых клиентов; предложить дополнительные услуги, связанные с приобретением, предоставлением и сервисом собственных услуг.
Стратегия развития услуги основана на работе по совершенствованию уже предоставляемых услуг, расширению их модификаций и способов предоставления, что улучшает их потребительские свойства, предоставлению новых услуг. Для этого проводится комплекс следующих мероприятий:
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 3
136
Л.Ю. АНДРЕЕВА
• дифференцирование банковской услуги, т. е. разработка ряда существенных особенностей услуги, призванных отличить ее от услуг конкурентов, а также определение особенностей, характерных черт разрабатываемых услуг, в отличие от действующих, от услуг-аналогов или услуг-заменителей;
• оптимизация ассортиментной политики банка, т. е. набор предоставляемых услуг, обеспечивающих эффективную деятельность банка.
Стратегия завоевания новых рынков предполагает расширение сферы обслуживания внешних и внутренних рынков, выход на новые рыночные сегменты с уже существующим набором услуг. В основе этой стратегии лежит производственная маркетинговая концепция, банк предпринимает определенные шаги: изучение демографических рисков (для новых социальных групп населения); анализ рынка розничных организаций (контрагентов, конкурентов); анализ специфики отдельных географических рынков.
Стратегия диверсификации предполагает выход на новые сегменты с набором новых услуг для коммерческого банка, реализующего конкурентные стратегии услуг. Эта стратегия является наиболее рискованной.
Специфической чертой маркетинговой деятельности банка, реализующего стратегию корпоративной идентичности, выступает широкая гамма факторов, которые необходимо держать под контролем: денежный оборот и кредитные отношения на макро-и микроуровнях, наличие риска при выполнении денежных операций, вытекающего из сложного переплетения действий многочисленных внутренних и внешних обстоятельств. Работа с клиентами, договорный характер ряда операций банка требуют от банковского специалиста не только отличной экономической подготовки, но и хорошего знания основ психологии, права, умения вести переговоры, деловой этики.
В связи с этим, для реализации концепции корпоративной идентичности маркетинговая стратегия конкурентоспособного банка должна включать следующие направления: создание лояльной и мотивированной команды; внедрение клиентоориентированной модели; повышение технологичности бизнеса; создание лояльной и мотивированной команды, предполагающее внедрение долгосрочной системы мотивации через корпоративный мотивационный фонд и комплексное обучение сотрудников внутри банка.
В современном финансовом бизнесе выживают самые приспособленные и динамичные агенты, при этом, чтобы сохранить устойчивость в глобальной финансовой экономике, им необходимо формировать собственный рынок маркетинговых услуг, изменяющий не только модель управления, но профиль современного финансового бизнеса. В посткризисных условиях самым ликвидным активом финансовой организации является накопление маркетинговой информации о рисках взаимодействия с клиентами, снижению которых способствует стратегия корпоративной идентичности.
ЛИТЕРАТУРА
1. Balmer J.M.T. Corporate identity and the advent of corporate marketing / J.M.T. Balmer // Journal of Market-ing Management. 1998. 14. P. 963-996; Cornelissen, J.P. Managing corporate identity: an integrative frame-work of dimensions and determinants / J.P. Cornelissen, W.J.L. Elving // Corporate Communications: An Interna-tional Journal. 2003. 8(2).
2. Bearden W.O. Reference group influence on product and brand purchase decisions / W.O. Bearden, M.J. Etzel // Journal of Consumer Research. 2008. 9. September.
3. Erickson M.K. Using self-congruity and ideal congruity to predict purchase intention: a European perspective / M.K. Erickson // Journal of Euromarketing. 2006. 6(1).
4. Cornelissen J.P. Managing corporate identity: an integrative framework of dimensions and determinants / J.P. Cornelissen, W.J.L. Elving // Corporate Communications: An International Journal. 2003. 8(2).
5. Margulies W. Make the most of your corporate identity / W. Margulies // Harvard Business Review. 1977. July-August.
6. SchmidtK. The Quest for Identity: Corporate Identity, Strategies, Methods and Examples / K. Schmidt. London: Cassell, 1995.
7. StuartH. Towards a definitive model of the corporate identity management process / H. Stuart // Corporate Communications: An International Journal. 1999. 4(4).
8. Van Riel С.В. M. Corporate identity: the concept, its measurement and management / C.B.M. van Riel, J. M.T. Balmer // European Journal of Marketing. 1997. 31(5/6).
