CC BY
372
МАРКЕТИНГ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Осипов В.А., д.э.н., профессор кафедры мировой экономики и экономической теории Владивостокского государственного
университета экономики и сервиса
Функции маркетинга в современном менеджменте должны найти место в организационной структуре предприятий. Предлагается отдел маркетинга организовать как программно-ориентированную структуру.
Ключевые слова: маркетинг, организация управления предприятием
MARKETING AS A FUNCTION OF THE ORGANIZATION
Osipov V., Professor of world economy and economics char, Vladivostok state university of economic and services, Doctor of Economics
Marketing in modern management mast be found proper place in organization structure of firms. Right hierarchic level of marketing department is above functional departments.
Keywords: marketing, organization of management.
Маркетинг можно рассматривать как одну из функций предприятия реализующего рыночную концепцию управления производственной, сбытовой и научно-технической деятельностью предприятия. Филипп Котлер определял маркетинг как вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. Исходя из этого следует, что в современной системе управления маркетинг является одной из основных функций управления.
В основе обеспечения долговременной конкурентоспособности предприятия лежат постоянные усилия по повышению его эффективности. В свете современных концепций маркетинга это предполагает производство товаров высокого качества, все больший отход от массовых (стандартных) товаров к производству товаров, удовлетворяющих конкретные потребности покупателей. Это предполагает тщательное изучение рынка, товара, потребностей покупателей, в том числе перспективных. При этом следует отметить, что покупатель, приобретая товар, покупает потребительскую функцию, которую тот осуществляет.
Рассмотрим место новой для традиционного менеджмента функции маркетинга в системе управления современного предприятия. Функция управления - это постоянно повторяющиеся управленческие воздействия на управляемую подсистему. Каждый руководитель или лицо, принимающее решение (ЛПР), последовательно осуществляет функции управления. На предприятии можно выделить как отдельные функции, повторяющиеся при изготовлении каждого конкретного изделия, так и процессы управленческого воздействия в целом по предприятию, осуществляемые в периодичности календарных сроков. Они часто не связаны непосредственно с изготовлением изделий. При этом в основном производстве всегда можно выделить совокупность разных функций управления, осуществляемых одновременно.
Развитие понятия «функция управления» основывалось на отражении организационного аспекта, показывающего целенаправленное воздействие на объект в общей системе управления. В период активного становления отечественной науки управления этой проблеме не уделялось существенного внимания функции маркетинга. Например, Г.Х. Попов определял функцию управления как особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения труда и специализации в сфере управления [4]. О.В. Козлова и И.К. Кузнецов считают, что под функцией управления понимается отрасль работы, представляющая собой совокупность решений, действий или процессов, объединенных общностью объекта и решаемых задач по управлению производством [3]. Другие экономисты (Л.С. Бляхман, Н.Я. Васильев, Э.Н. Гордеев, А.А. Маркин и др.) при определении сущности функции управления определяющее значение придают действиям субъекта управления. Л.С. Блях-ман и А.А.Маркин характеризуют функцию управления как «области (роды и виды) управленческой деятельности, закрепленные за определенными функциональными службами (сотрудниками) и различающиеся по содержанию» [1]. В определении Н.Я. Васильева и
Э.Н. Гордеева «функция управления - это определенные направления в деятельности управленческого аппарата. Каждая функция состоит из определенного ряда конкретных работ, объединенных общностью цели объекта воздействия, содержания и специфики» [2].
Разнообразие классификационных признаков функций управления увеличивается с включением производственного аспекта классификации. Так, О.М. Бобровым в основу классификации функций управления положены следующие признаки: стадии производства, содержание выполняемых работ, характер и производительность труда, функциональная принадлежность. А.А. Годунов выделяет функции организации системы управления и функции управления процессом производства (общие и специфические). Г.Х. Попов классифицирует функции по таким признакам: функции управления, отражающие объект управления; функции управления, отражающие черты самого управления; функции руководства и специализированные функции управления.
Целевой подход к классификации функций управления использует В.В. Смирнов. Основой классификации функций управления, по его мнению, должны быть задачи управления. В этой связи все задачи управления он представляет в виде двух больших групп. В первую группу, именуемую общей, входят задачи, решение которых приводит к образованию системы производства, ее устойчивости, надежности, развитию. Во вторую, именуемую специфической, - непосредственно производственные, научно-технические и политические. Каждой группе задач управления соответствует перечень функций управления.
Нет среди исследователей единства и по количественному составу функций управления. Одни экономисты считают, что для эффективного функционирования системы необходимо три или четыре функции (С.И. Волков, В.Ф. Палий, В.А. Плотников, В.И. Стра-жев и др.), а другие (Л.С. Бляхман, С.Н. Ефремов, А.А. Маркин,
Н.В. Миронов) указывают на наличие семи и девяти функций. Такое обилие точек зрения по данному вопросу В.И. Стражев объясняет следующим: «Во-первых, здесь присутствует смешение функций управления с методами, принципами и средствами управления, например, стимулирование, активизация, информационное обеспечение. Во-вторых, чрезмерное дробление управленческой деятельности, которое нередко приводит к дублированию ее в разных функциях. Например, планирование, регулирование, координация, прогнозирование, корректирование, выработка целей, выработка и принятие управленческих решений, распорядительство, диспетчирование, статистика, анализ, учет. В-третьих, в понятие отдельных функций вкладывается разный смысл. Например, регулирование, контроль, учет и другие функции».
Можно согласиться с точкой зрения группы экономистов (Б.И. Валуев, Л.С. Бляхман, Н.Я. Васильев, Э.Н. Гордеев, А.А. Маркин, А.М. Омаров и др.), которые считают, что в процессе управления объектом следует выделять общие и специальные функции. Набор общих (основных) функций должен охватывать полностью все виды деятельности по осуществлению управленческого цикла, который осуществляется с помощью следующих основных функций: планирования, организации, учета, контроля, анализа, регулирования. При этом имеется в виду, что перечисленным функциям присуща определенная стадийность: первая стадия предполагает наличие цели, ее постановку, разработку программы, плана действий и соответствующую организацию с тем, чтобы привести систему в заданное состояние (планирование и организация); вторая - предусматривает наблюдение, фиксацию, переработку информации о действительном состоянии объекта с выявлением отклонений в их при-
Планирование ______[[.Организация Регулирование ------------► Контроль —!
Рис. 1. Схема управленческого цикла
чиннои связи и зависимости реального экономического процесса от плановой модели (учет и контроль); третья - заключается в сравнении и сопоставлении фактических данных исследуемого объекта с заданными параметрами, разработке и последующей реализации управленческих воздействий на объект управления с целью регулирования его фактического состояния (анализ и регулирование). Что же касается специальных функций управления то, на наш взгляд, к ним следует отнести конкретные функции управления, выполняемые специализированными органами управления, которые определяются исходя из целесообразного разделения труда внутри управляющей системы (службы, отдела, бюро и т. п.). При этом каждое подразделение структуры, выполняя свою функцию иерархически более высокого уровня, выполняет на своем уровне все общие функции управления.
Однако уже можно считать устоявшейся тенденцией функции управления делить на общие и специальные. Общие функции - это те, которые осуществляются во всех производственных системах или подсистемах. Появление специальных функций - это результат специализации выполнения функций управления. Рассмотрим этот процесс на простейшем примере. Последовательное выполнение общих функций управления представляет собой управленческий цикл по какому либо объекту (рис. 1.).
Функция планирования определяет перспективы развития и будущего состояния производственной системы. Посредством этой функции устанавливаются темпы развития производства, материальные источники, методы и формы развития всего производственного организма для достижения намеченной цели.
Функция организации включает согласование в пространстве и во времени всех видов ресурсов, которые будут необходимы для воплощения разработанного плана действий, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Можно выделить подфункцию координирования, которая обеспечивает согласованность работы всех звеньев производственной системы. Она позволяет добиться слаженной работы всего производственного механизма.
Функция регулирования (По А. Файолю - координирования) обеспечивает необходимое состояние производственной системы при появлении в ней отклонений от заданных или прогнозных параметров. Она призвана устранять все возникающие в системе отклонения от нормального хода процессов производства.
Функция контроля призвана постоянно обеспечивает информацией управляющую подсистему о действительном состоянии выполнения заданий. Эта функция позволяет вскрывать все резервы производства, вносить необходимые коррективы в организацию производства и в планы развития производственных систем. Эта функция может разделяться на текущий контроль и окончательный. Текущий контроль выявляет фактическое состояние производства в процессе реализации решения и является основой для принятия промежуточных решений при регулировании. Он должен включать систему внешнего и внутреннего мониторинга производственнохозяйственных процессов, их регистрацию, обобщение и изучение с целью улучшения экономики предприятия.
Надо отметить, что первоначально названная А. Файолем функция координирования в 50-е годы стала рассматриваться как функция мотивации или стимулирования. Отметим, что мотивация -это, по существу, функция регулирования, осуществляемая самим исполнителем на нижнем уровне. Она объективно возникла из того, что при планировании невозможно заранее предусмотреть все возможные отклонения развития управляемой системы в течение всего времени реализации управленческого цикла. Регулирование осуществляется многократно в течение всего периода реализации решения и реализуется, как правило, лицами не первого уровня иерархии. Поэтому мотивация - это по существу, саморегулирование
работника на основе доминирования реализации его внутренних интересов, которые при этом в основном совпадают с интересами руководства. В связи с этим можно предположить, что функция регулирования (мотивации) иерархически стоит на нижнем уровне и из данного уровня управленческого решения может быть исключена. Поэтому можно предположить и в дальнейшем считать, что минимальное количество общих функций управления всего три: планирование, организация и контроль. Все остальные функции управления являются результатом либо расширения данных функций, либо выявления специальных, присущих данной организации с ее особенностями управления. Но этот вопрос требует более серьезного обоснования.
Идеально все функции управления должно выполнять лицо, принимающее решение. Так и бывает, если трудозатраты по выполнению функций невелики (в малом бизнесе, на уровне бригадира), когда руководитель в состоянии выполнять все функции, не требуется специализированных работников, подразделений по выполнению отдельных функций. Когда объем управленческих работ возрастает, возникает необходимость в делегировании полномочий выполнения отдельных функций. Разделение и специализация труда по выполнению функций управления - это постоянно развивающийся процесс, протекающий в соответствии с развитием управляемой производственной системой.
Можно выделить несколько этапов формирования иерархии функций управления, которые осознанно или нет кладутся в основу формирования организационных структур управления.
1-й этап. Управление осуществляет тот же работник, который выполняет производственные функции. Это уровень начинающего предпринимателя. На крупном предприятии это уровень бригадира. Объем управленческой работы невелик, функции управления просты.
2-й этап. Осуществляется делегирование полномочий линейного характера вследствие роста объема производства и сопровождающего его роста переработки информации. Этот этап может состоять из нескольких процессов. Вначале руководитель освобождает себя от рутинных функций организации и регулирования производством и передает эти функции доверенному лицу (может быть наемному). Управляя организацией через линейных подчиненных освобожденными мастерами, начальниками цехов, руководитель при этом оставляет за собой наиболее важные функции - планирования и контроля.
3-й этап. Делегируются полномочия выполнения отдельных специальных функций, выполняемых специалистами инженерами - конструкторами, технологами, плановиками, специалистами сферы управления персоналом, контроля и т.д. Это очень важный этап развития функций управления. В конце этого этапа завершается построение нового иерархического уровня управления и возникает новая функция - руководство. Руководство - это процесс контролирования последовательного выполнения всех функций управления посредством делегирования полномочий (рис. 2.).
Функция руководства включает сообщение другим, в чем состоят их обязанности по выполнению плана организации, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнять обязанности лучше.
4-й этап. Процесс дальнейшего делегирования функций на нижележащие уровни управления. Его можно рассматривать как начало аналогичного рассмотренному выше процессу делегирования функций на более нижнем уровне управления. Появляются функции руководства специалистами на нижележащих уровнях управления. Рассматривая процесс усложнения и обособления функций управления в зависимости от сложности управленческих воздействий, можно отметить, что процесс управления рассредоточивается, переходит вначале к отдельным личностям, затем к группе
Рис.2. Возникновение иерархии функций управления
специалистов (опытным работникам), которые специализируются на выполнении отдельных (данных) функций управления.
Таким образом, можно утверждать, что функции управления, с одной стороны, иерархичны (состоят из подфункций), с другой стороны, они комплексные (по направлениям воздействия). Иерархичность функций управления определяется ограниченностью (умственных, интеллектуальных) способностей, «административной емкости» лица, принимающего решения, получать и обрабатывать информацию сопровождающей процесс управления. Можно утверждать, что иерархия - это исторически сложившийся способ упрощения реализации функций управления путем перевода выполнения более детальных функций на нижние уровни управления, подчиненным. Комплексность функций определяется направлениями их реализации. Например, функция планирования может прилагаться к различным видам деятельности: планирование технического развития, экономики предприятия, маркетинга, финансов, подбора кадров и т.д. Объем трудозатрат по выполнению функций и комплексность прямо влияют на иерархичность функций.
В действительности при рассмотрении процесса управления предприятием невозможно выделить отдельные функции. Только абстрактно, в рамках одного управленческого решения, они реализуются последовательно. Предполагается, что при этом существует некий замкнутый контур, в котором циклически повторяются процессы получения и переработки информации, принятия решений (выработки мер воздействия), доведения мер до исполнителя. В действительности на каждом предприятии одновременно осуществляются различные функции управления в соответствии с разнообразием управляемых подсистем предприятия.
Рассмотренные выше функции управления (планирование, организация, регулирование, контроль) можно было бы рассматривать как классификацию функций по фактору времени реализации решения. В любом предприятии по разным объектам одновременно осуществляются разные функции, сопровождая различные стадии управленческих решений.
Как видим в современных рассуждениях о функциях управления не нашлось места для важнейшей на сегодняшний момент -функции маркетинга. С другой стороны в современной концепции маркетинга доминирует пять его функций, которые можно рассматривать как подфункции управления организацией - это концепция «5 P»: product, price, place, people, promotion. Реализация этой концепции предполагает постоянное перемещение интересов системы управления с изучения и совершенствования продукта, изучение динамики его цены на рынке, изучения и организации мест продажи, изучение покупателей и формирование их интереса к продукту, организацию продвижение товара на рынок к потребителю. Все рассмотренные функции маркетинга должны выполняться либо последовательно отдельным исполнителем в системе управления либо последовательно функция должна «перемещаться» из одного отдела в другой. С точки зрения теории организации управления в системе управления должен быть организован отдел, специализированный на выполнении всех этих подфункций управления. В связи с этим возникает вопрос кому он должен подчиняться и на каких правах вмешиваться в процесс управления организацией.
В экономической литературе для анализа и проектирования схем управления предлагались разнообразные классификации функций управления, основанные на разнообразных признаках, учитывающих разные цели изучения. Интересны следующие классификации. По признаку содержания управленческого труда: функции управления маркетингом, подготовкой производства, кадрами, учетом и т.д. По признаку объекта управления: функции управления предприятием, цехом, участком, бригадой, отделом. По признаку однородности работ: функции управления изготовлением одного изделия или основного производства, а также вспомогательного, обслуживающего и др. Встречаются и другие предложения по классификации функций управления.
Многообразие сочетаний функций управления образует некую единую систему. Для анализа и проектирования схем управления в практике применяют разнообразные классификации функций управления, основанные на разнообразных признаках и разных целях изучения. Важно выбрать такие признаки, которые дают полезную информацию для решения в каждом данном случае задачи совершенствования системы управления. В любом случае структура конкретных функций определяется сложностью управляемой подсистемы, включающей технологию изготовления продукта, объеме производства, трудоемкость моделирования всех производственных
А
Рис. 3. Маркетинг-ориентированная структура управления Здесь показаны: А - руководитель организации, Б12- линейные руководители, Ф13- функциональные руководители, В1 234 -исполнители.
процессов в управляющей подсистеме.
Одной из наиболее сложных задач в современной экономике является построение маркетинг-ориентированной структуры управления предприятия. Признавая важность и нужность осуществления маркетинговой деятельности, исследователи, в тоже время, не предложили достаточно аргументированного место положения маркетинговой службы в структуре предприятия. Согласно зарубежной, наиболее продвинутой в этой области литературе, маркетинговая служба является постоянным «будоражителем» проблем внутри данного предприятия. С другой стороны, она должна осуществлять комплекс работ по анализу потребительского спроса, ценообразования на продукцию, исследовать продукт, выпускаемый как данным предприятием, так и конкурентами, контролировать качество производимой продукции и т.д. Маркетинг на производственном предприятии решает в комплексе сложные проблемы экономического, технического и технологического характера, а также в его функцию входит формирование организационной культуры организации и воспитание персонала.
Маркетинговая служба должна быть организована как некий симбиоз штабной и программно-целевой структуры. По форме она является программно-целевой, но осуществляющей свою деятельность на постоянной основе. При этом все производственные и функциональные подразделения должны в данной структуре подчиняться в пределах каких либо функций, определяемой на данный момент маркетинговым подразделением исходя из конкретной ситуации, складывающейся на рынке производимых товаров. По иерархии отдел маркетинга должен стоять выше функциональных и линейных руководителей. Учитывая важность маркетинговой деятельности, маркетинговая структура должна подчиняться непосредственно лицу, осуществляемому руководство (рис. 3).
Эффективность маркетинг-ориентированной структуры определяется тем, что, что отдел маркетинга на предприятии на основе оперативной информации, поступающей от внешней среды, анализа эффективности продаж производимого продукта, поведения покупателей, оценки качества товара и множества других параметров не позволяет бюрократизировать процесс управления, предотвращать застойные явления в рамках системы управления и производства, активнее внедрять новые виды продукции.
Литература:
1. Бляхман Л. С., Маркин А. А. Организация управления социалистическим предприятием. - М.: Высшая школа, 1983.
2. Васильев Н. Я., Гордеев Э. Н. Вопросы управления социалистическим производством. - Л.: Лениздат, 1975.
3. Козлова О. В., Кузнецов И. К. Научные основы управления производством. - М.: Экономика, 1970.
4. Попов Г.Х. Эффективность управления. - М.: Экономика, 1985.
