МАЛЫЙ БИЗНЕС В УСЛОВИЯХ КОРОНАКРИЗИСА, ТАКТИКИ АДАПТАЦИИ К УСЛОВИЯМ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Малый бизнес в условиях коронакризиса, тактики адаптации к условиям неопределенности окружающей среды

Леснова Любовь Павловна,

магистр, ассистент кафедры менеджмента, ФГАОУ ВО «Российский университет дружбы народов» E-mail: [email protected]

Коронакризис продемонстрировал тесную связь между мирами биологическим и экономическим, он показал, как пандемия в мировом масштабе может оказать негативное влияние практически на все сферы деятельности и на все существующие процессы: на экономику, на уровень безработицы, на уровень благосостояния, на образование, на здравоохранение, на инновационные технологии, на предпринимательство и т.д. Кризис 2020 года уникален, к нему невозможно было подготовиться в полном объеме и его течение невозможно спрогнозировать в связи с возможной мутацией вируса.

В статье рассмотрены проблемы малого бизнеса в условиях кризиса нового десятилетия, затронувшего практически все страны мира, большинство экономических отраслей и общество в целом. Подробно проанализированы существующие модели жизненных циклов, разработанные для малого и развивающегося бизнеса (Л. Гордон&У. Шмидт, Л. Штейнмец, Н. Черчилл&В. Льюис), определены ограничения изученных моделей. Предложена модель жизненного цикла, актуальная в условиях коронакризиса. На основе авторского исследования предложены возможные тактики поведения в условиях повышенной неопределенности окружающей среды, нацеленные на адаптацию к изменяющимся условиям и соответствующие запросам стейкхолдеров.

Ключевые слова: жизненный цикл, стадии развития, корона-кризис, кризис, малый бизнес, адаптация, неопределенность.

Кризис, нагрянувший в 2020 году, не похож ни на один предыдущий. Так Рейнхарт Кармен, американский экономист и один из авторов бестселлера «На этот раз все будет иначе. Восемь столетий финансового безрассудства», в котором анализировалась уникальность каждого кризиса и оспаривались антикризисные программы, в основе которых было следование опыту прошлых лет, в марте 2020 г. опубликовала статью под громким названием «На этот раз всё действительно по-другому» [1], одно лишь название наиболее полно отражает сущность коронакризиса. Также Р. Кармен подчеркнула, что прогнозирование, на данном этапе, ничем не отличается от предположений, что выглядит вполне логичным в связи с высочайшим уровнем неопределенности, в том числе вызванной неготовностью многих стран эффективной борьбы с вирусом мирового масштаба.

Пандемия оказывает сильное негативное влияние на многие сферы, что влечёт за собой значительные негативные последствия для общества в целом. Ситуация усугубляется тем, что предугадать течение развития вируса практически невозможно в связи с возможными мутациями. В связи с этим невозможно спрогнозировать сценарий выхода из возникшего кризиса.

Российский некоммерческий научный фонд «Либеральная миссия» весной 2020 года опубликовал доклад «Коронакризис-2020: что будет и что делать?» [2], в котором были предложены возможные сценарии развития коронакризиса и предполагаемые пути выхода из него, предложенные российскими экспертами:

• Владимир Гимпельсон, директор Центра трудовых исследований НИУ ВШЭ, отмечает, что коронакризис на рынке труда поражает, в первую очередь, сам бизнес и, как следствие, рабочие места, вызывая рост безработицы. Масштабы же от коронакризиса, по мнению В. Гим-пельсона, оценить сложно из-за неравномерности распространения и расширения кризиса, из-за внутренних сил отдельных компаний и их готовности к подобным потрясениям, из-за различных мер государственной поддержки. Также е хотелось бы привести цитату В. Гимпельсона, Н которая отражает актуальность представлен- С ной статьи: «Они1 закрылись не из-за своей не- § эффективности, а в связи с чрезвычайными об- ^ стоятельствами». То есть компании оказались Ы под угрозой вымирания из-за обстоятельств, К вызванных неопределенностью окружающей =

__Б

- >

1 Примечание автора: они - это представители микро, ма- к лого и среднего бизнеса. И

среды, неподконтрольной управленцам отдельных компаний.

• Олег Вьюгин, профессор НИУ ВШЭ, подчеркнул трагичность ситуации, в которой оказались ИП, малый бизнес и самозанятые, выделил два возможных сценария экономического развития: согласно первому сценарию, пик заболеваемости пройдёт уже весной, а к июню будет наблюдаться снижение уровня заболеваемости, первый сценарий предполагает применение тактики выжидания, согласно которому стоит дождаться, когда вирус пойдёт на спад и после этого вернуться к обычной экономической деятельности; второй сценарий по своему характеру более строго-ограничительный - меры по сдерживанию коронакризиса придётся сохранять намного дольше. По мнению автора данной статьи, второй сценарий более реалистичен, так как уже сегодня говорится о том, что, в настоящее время, происходит лишь затишье и осенью ограничения вернутся в полном объеме. Оба сценария разрушительны для малого бизнеса, так как без значительной государственной поддержки, выход из кризиса для многих игроков просто будет невозможным.

• Сергей Алексашенко, бывший заместитель председателя Банка России, предложил три сценария развития: оптимистический сценарий, предполагающий, что к концу лета все страны достигнут прогресса в борьбе с коро-навирусом; умеренный - ограничения экономической деятельности продлятся до середины 2021 года; пессимистический - контроль над пандемией затянется дольше, чем до 2021 года. Как мы можем наблюдать есть вероятность, что оптимистический прогноз не оправдывает себя: в середине июня в Китае началась новая вспышка и миллионы пекинцев вновь оказались в условиях карантинных ограничений. [3] Кризис 2020 года показал, что грань между мирами экономическим, политическим и биологическим крайне тонка: всё в нашем окружении, как на микро-, так и макроуровнях, взаимосвязано, а на все процессы оказывает непосредственное влияние окружающая среда. При этом безусловно контролировать внешнюю среду и, тем более, влиять на неё управленцы отдельных компании и ранее не могли, однако существовала относительная стабильность. В этом заключается актуальность представленной статьи.

В данной статье сделан акцент именно на выживании и адаптации малого бизнеса к нынешним условиям. Конечно же разработка эффективного сценария для выхода из коронакризиса походит на утопию, и совершенно не вписывается в реальность. При этом некоторая, пусть и неполная ^ картина «болезни» экономического мира, все-та-= ки прослеживается. В связи с этим целью работы е выступает предложение возможных тактик поведения, которые могут оказаться полезны предста-еЗ вителям малого бизнеса в случае возникновения ав второй волны ограничительных мер.

В настоящее время существует великое множество моделей ЖЦ, которые автор данной статьи предлагает классифицировать по трём группам:

1) универсальные модели - авторы данной группы предприняли попытку вывести модель ЖЦ, подходящую для анализа всех организаций вне зависимости от их специфики деятельности, размера, возраста и других характеристик (К. Боулинг, Д. Катц & Р. Кан, Б. Ливерхуд, Л. Грейнер, У. Торберт, И. Адизес, Дж. Аплин&Р. Козье, Дж. Гелбрейт, Д. Миллер & П. Фризен, Д. Веттен, Э. Фламхольц, Дж. Уолш& Р. Дьюар, С. Хэнкс, Р. Битти& Д. Улрич, и др.)

2) модели для малого бизнеса- в данном случае, авторы делали акцент на особенностях ведения бизнеса в рамках малого бизнеса, в моделях подчеркивается, что нельзя уравнивать возможности и угрозы для малых и крупных организаций (Л. Гордон&У. Шмидт, Л. Штейнмец, Н. Черчилл&В. Льюис)

3) специфические модели - модели были разработаны для определенных сфер деятельности, в частности для государственных учреждений, особое внимание в данных моделях уделяется особое внимание бюрократизации системы (Э. Даунс, Дж.Р. Кимберли, Р. Казаджян).

В контексте данной статьи практический интерес представляют модели второй группы. Рассмотрим модели ЖЦ Л. Гордона & У. Шмидта, Л. Штей-нмеца, Н. Черчилла & В. Льюиса подробнее.

Л. Гордон и У. Шмидт (1967, «Кризисы в развивающихся организациях») рассматривали развитие организации с точки зрения управления (табл. 1). Они выделили критические вопросы, свойственные таким этапам развития, как рождение, молодость (юность) и зрелость [4]. Также они, хоть и неявно, обращались к понятию «неопределенности», подчеркивая, что на кризисы невозможно повлиять, однако к возникающим обстоятельствам можно успешно адаптироваться.

Г. Липпит и У. Шмидт затронули вопрос стабильности, они отмечали, что она может стать причиной стагнации, если руководство не в состоянии критически взглянуть на свой продукт. Они не исключили и стадию упадка, которая наступает либо из-за слабого управления, либо под действием экономических факторов и рыночного спроса. Данная модель сохраняет актуальность и по сей день.

Лоуренс Штейнмец («Критические стадии роста малого бизнеса», 1969) выделил фазы организационно роста и характерные для них критические фазы, он подробно рассмотрел три фазы роста, четвертый этап был выделен, но не был проанализирован (Рис. 1). Хотелось бы отметить, что Л. Штейнмец особое внимание в своей работе уделил именно управлению, успешный переход на дальнейшие стадии развития компании связал именно с возможностями предпринимателя стать хорошим управленцем (либо набрать сильную команду) [5]. Также он отметил, что кризисные фазы - это нормальное явление на пути к успеху.

При этом Л. Штейнмец не учёл влияния факторов внешней среды.

Таблица 1. Взгляд Л. Гордона и У. Шмидта на развитие организации

Стадии Критические вопросы Умения, знания и навыки

Рождение (появление Зарождение Выявление существующих рисков Представление цели; умение достигать поставленных целей;

новой организации) Выживание Жертва мечтой Цели в краткосрочной перспективе; способность приспособления к изменяющимся условиям

Юность (функциональная социо-техническая Стабильность Предвидение, разработка долгосрочных планов Делегирование, передача управленческих функций специалистам, иерархия целей, избежание межличностных конфликтов

система) Репутация Приобретение всеобщего одобрения Интересы стейкхолде-ров, эффективные коммуникации

Зрелость (эффективная организация) Развитие уникальности Приспособляемость к окружающей среде Баланс между потребностями и целями; максимальное использование уникальных возможностей организации

Вклад в развитие общества Реагирование на общественные проблемы Готовность отдавать без явной отдачи

Источник: составлено автором по статье Г. Липпит, У. Шмидт [4]

750-1000 работников, $25-50 млн. а

нет подробного

описания

стадии

250-300 работников, $710 млн. а

Основная л

проблема:

формирование л

команды К

управленцев, о

лояльной к

компании

Критическая я

фаза: и

расширение о

масштабов а

компании >

чрезмерная

численность

персонала,

увеличение

затрат (в т.ч. на

маркетинг и

рекламу)

25-30 работников, $500,00-750,000

Основная и

проблема: успех к

или крах; <и

делегирование; Основная ¡3

Критическая авторитарный ю я и о проблема: о л н я

стиль управления, причин и

конфликты, производственны е проблемы 2 и ¡а к ч Критическая 5Я о »1 л

о л н я документооборот, С

уа™е

£ организации,

расширение штата и т.д.

Рис. 1. Стадии организационного роста и их критические фазы (по модели Л. Штейнмеца)

Источник: составлено автором на основе статьи Л. Штейнмеца [5]

Ник Черчилл и Вирджиния Льюис (1983, «Пять этапов роста малого бизнеса»), взяв за основу предыдущие модели, акцентировали внимание на таких факторах организационного успеха, как размер, сложность, разнообразие, стиль управления, цели [6]. Н. Черчилл&В.Льюис отмечают, что, хотя и все компании уникальны, управленче-

ские проблемы, характерные для различных этапов развития, достаточно универсальны (Рис. 2). В связи с этим определение стадии развития, согласно модели ЖЦ, позволяет подготовиться к характерным изменениям.

Ключевые проблемы:

ОСТА ТЬСЯ В ЖИВЫХ

достижении компании, выбор стратегии: .

стабильность или/\

КОНТРОЛЬ ТЕМПОВ Ключевая проблема:

РОСТА КОМПАНИИ; профессионализм ПОИСК НЕОБХОДИМЫХ ия к. ФИНАНСОВ

А

Этап 1: зарождение

Ключевые проблемы: выпуск продукта,

Этап 2: выживание

Ключевая проблема:

Этап 3: успех

Этап 4: взлёт

Этап 5:

зрелость

ресурсов

необходимых ресурсов

необходимых ресурсов для обновления производства/для расширения

Ключевые проблемы: быстрыи

ВЫШРАТЬ СТРАТЕГИЮ финансирова РАЗВИТИЯ: РИСК ИЛИ ние роста СТАБИЛЬНОСТЬ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НЕБОЛЬШИХ РАЗМЕРОВ КОМПАНИИ, КАК ПРЕИМУЩЕСТВ О

Рис. 2. Стадии роста малого бизнеса (по модели Н. Черчилля, В. Льюиса)

Источник: составлено автором на основе модели Н. Черчилля, В. Льюиса [6]

Существенным ограничением данных моделей, по мнению автора данной статьи, является практически полное игнорирование влияния факторов окружающей среды - за исключением модели Г. Липпита&У.Шмидта, авторы которой затронули довольно подробно вопрос налаживания коммуникаций со стейкхолдерами компании (на стадии юность), что является безусловно необходимым фактором успеха в современных условиях; а также акцентировали внимание на адаптации к изменяющимся условиям.

Несмотря на ограничения, существующие у моделей жизненных циклов, при выработке сценария развития в условиях неопределенности окружающей среды, не стоит полностью игнорировать особенности, характеризующиеся стадией развития по нескольким причинам:

• Во-первых, коронакризис - это не перманентное состояние, выход из кризиса непременно произойдёт, ключевой вопрос для руководителей компаний заключается в том, каким он будет, поэтому не стоит забывать и игнорировать «докризисные» проблемы, т.е. те, которые существовали внутри организации и до наступления коронакризиса. В связи с этим, в настоящий момент, нельзя забывать о внутренних проблема, направляя все внутренние ресурсы лишь на адаптацию к изменчивым условиям окружающей среды. Влиять на внешние условия невозможно, но можно найти рычаги воздействия на ситуацию внутри компании.

• Во-вторых, от стадии развития напрямую зависит выбранная тактика поведения в коро-накризисных условиях. Например, если компания до кризиса находилась лишь на стадии зарождения, то не стоит, в настоящий момент, тратить деньги на решение «общественных» проблем, тем самым, надеясь, что социально-ориентированное поведение далее окупиться.

сз о

со £

т Р

сг

от А ш

Поэтому для компании, находящейся на стадии рождения, в настоящий момент нужно сделать акцент на две группы стейкхолдеров: клиенты и работники - лояльное отношение и доверие с их стороны станет гарантией для возобновления работы после полного снятия ограничительных мер.

Можно обобщить рассмотренные модели такими стадиями развития, как рождение, юность, зрелость и упадок. В рамках данной статьи особый интерес представляют начальные стадии развития (Рис. 3), так как для адаптации к новым, практически полностью непредсказуемым условиям окружающей среды, компании, вне зависимости от их положения до наступления коронакризиса, оказываются вновь на стадии рождения или на пограничной стадии между рождением и юностью.

Продолжение

^ выживание любой д ценой

Я жертва личными ^ целями и мечтами

адаптация к 0 окружающей среде

Рч

^ стабильность ^ завоевание Ф репутации Д управленческие

проблемы 1 ' Т4ТчТр>пп птп:

выбор стратегии развития

^ развитие ^ уникальности

Ф приспособление к ^ окружающей среде ^ корпоративная ^^социальная

ответственность профессионализация

Рис. 3. Стадии развития и критические вопросы для представителей малого бизнеса Источник: составлено автором

Представленные выше гипотезы подтверждает исследование, проведенное для представленной статьи: в качестве респондентов выступили собственники малого бизнеса (более 40 представителей российских компаний), занятых в различных сферах бизнеса. Результаты опроса представлены в Табл. 2.

Таблица 2. Результаты опроса «Коронакризис: малый и средний бизнес»

Вопрос

Результаты опроса

Выберите стадию развития, на которой находился Ваш бизнес до начала пандемии:

• Рождение

• Юность

• Зрелость

1 Рождение ■ Юность ■ Зрелость

положительно

1 негативно

Вопрос

Была ли готова Ваша компания к кризису 2020 г.:

• да

• нет

Получилось ли у Вас адаптировать бизнес под условия пандемии:

• да, полностью

• да, но частично

• нет

Какие нововведения для поддержания/ сохранения бизнеса были Вами внедрены с начала пандемии и к настоящему моменту?

Сохраните ли Вы данные нововведения после перехода к обычной жизни?

Результаты опроса

да ■нет

■ да, полностью 1 да, но частично ■ нет

• переход в онлайн (в т.ч. организация удаленной работы, онлайн продажи, дистанционные мероприятия и уроки, консультационные услуги и т.д.)

• расширение ассортимента, добавление в ассортимент новых позиций (средства индивидуальной защиты, антисептические средства, товары для ухода за собой,товары первой необходимости и т.д.)

• организация доставки (в т.ч. бесконтактной)

• партнерские программы

• переход в другой бизнес

• продвижение через соцсети (в т.ч. реклама, промоакции, активное взаимодействие с существующими и потенциальными клиентами)

• сдача площадей в субаренду

• оцифровка кадров

• оптимизация/сокращение расходов

• гарантийные письма о обязательствах перед клиентами

• изменения порядка работы в условиях самоизоляции

• никакие

да ■нет

Вопрос

Какие проблемы для бизнеса, в настоящий момент, являются ключевыми?

Результаты опроса

• сложности перехода в удаленный режим (в т.ч. технические проблемы)

• долгий запрет на деятельность, сохраняющиеся ограничения на работу

• отсутствие государственной поддержки

• снижение числа клиентов (в т.ч. снижение покупательской способности)

• низкая квалификация сотрудников (в т.ч. сложность в подборе опытных сотрудников)

• отсутствие шаблонных схем, позволяющих быстро масштабировать бизнес

• карантин, режим самоизоляции

• затраты на аренду и заработные платы сотрудникам

• отсутствие работы

• после снятия ограничений придётся начинать деятельность практически

с нуля

• недостаток материальных ресурсов

• неопределенность

Источник: составлено автором [7]

Как видно из результатов исследования, большинство респондентов не были готовы к кризису, что говорит о значительной проблеме - отсутствии антикризисного менеджмента, который в условиях коронакризиса смог бы помочь компаниям начать готовиться к затяжным ограничительным мерам еще до введения режима самоизоляции и, как следствие, снизить негативный эффект от неопределенности. Однако, как говорилось ранее в работе, кризис 2020 не похож ни на один предыдущий, поэтому говорить о 100% готовности не могут даже крупные компания с большими финансовыми возможностями.

Среди комментариев к исследованию (Табл. 2) хотелось бы выделить, что многие собственники бизнесов отметили, что коронакризис:

• показал истинные лица стейкхолдеров компании (в особенности партнеров, поставщиков и сотрудников);

• позволил по-новому взглянуть на современные технологии (например, более активное использование интернета в целях продвижения, рекламы, продаж и т.д);

• сконцентрировал внимание на краткосрочных целях;

• сподвиг активнее использовать современные технологии;

• позволил отказаться от сотрудников, показывающих неэффективную работу.

Итак, в нынешних «шоковых» условиях для бизнеса существует лишь несколько сценариев дальнейшего развития, вне зависимости от стадии развития до начала кризиса: перерождение, возрождение или смерть (в зависимости от наличия финансирования: быстрая или долгая и довольно мучительная для всех заинтересованных лиц биз-

Окончание неса). Каждый из этих сценариев станет результатом выбранной тактики поведения.

Согласно проведенному исследованию (Табл. 2) выделим некоторые возможные тактики поведения, выбранные представителями российских компаний:

1. Тактика выжидания - бездействие организации является также осознанной тактикой поведения во время коронакризиса. Уклонение от насущных проблем, по мнению автора данной статьи, является самой рискованной моделью поведения. И, согласно проведенному опросу, самой непопулярной тактикой поведения.

2. «Творческая» тактика и тактика продвижения -открытие для сотрудников возможностей для творческой реализации. Многие представители компаний отметили, что начали уделять особое внимание развитию социальных сетей, в том числе, активно привлекая сотрудников. Так, например, можно воспользоваться социальными сетями с целью поддержания лояльности клиентов и расширения аудитории за счёт постоянного взаимодействия онлайн или предложения своих услуг в виртуальном формате.

3. Тактика копирования конкурентов: данная тактика не имеет ничего общего со очень популярной стратегией голубых океанов, заключающейся в предложении уникальности, но, при этом, она имеет право на жизнь в условиях относительной стабильности. А вот в условиях кризиса необходимо делать упор на опережении конкурентов.

4. Тактика расширения ассортимента: многие респонденты отметили вынужденное расширение ассортимента. Так, например, некоторые салоны красоты из-за невозможности работать, начали онлайн продажу средств по уходу. Некоторые магазины добавили в свой ассортимент наиболее популярные товары (товары первой необходимости и товары индивидуальной защиты). Ателье начали шить на продажу не только вещи, но и маски.

5. Тактика коопетиции: налаживание сотрудничества с конкурентами, объединение с конкурентами. К сожалению, данная тактика оказалась не очень популярна среди российских бизнесменов, представителей малого и среднего бизнеса (что подтверждается проведенным исследованием). При этом хотелось бы отметить, что современный взгляд на конкуренцию через призму сотрудничеству обеспечивает «партнёров-конкурентов» новыми возможности, снижая при этом финансовые риски.

6. Тактика перехода в онлайн - наиболее популярная тактика, которая применяется в комплексе с другими, дистанционное развитие стало вынужденной мерой.

Акцент в данной работе сделан именно на тактике, а не на стратегии. Так как во время кризиса долгосрочное, стратегическое планирование может стать губительным для компании в связи опять же с неопределенностью окружающей сре-

сз о

со £

гп Р сг

от А ш

ды. А, как известно, для разработки эффективной стратегии развития необходимо принимать во внимание, как внутренние, так и внешние факторы.

В заключении хотелось бы еще раз отметить, что в нынешних условиях, характеризующихся высочайшим уровнем неопределенности, невозможно разработать и предложить уникальную и универсальную тактику развития, однако можно воспользоваться опытом других игроков рынка, задействовать творческих потенциал своих сотрудников для разработки собственной тактики удержания/сохранения позиций и обеспечения жизнедеятельности компании. Также хотелось бы отметить, что зачастую именно кризис выступает двигателем прогресса. И у любого кризиса есть, как минимум, один явный плюс для представителей бизнеса - конкуренты находятся в тех же условиях, поэтому в кризисных условиях необходимо либо идти на опережение, либо на сотрудничество для взаимного поддержания.

Литература

1. Reinhart С.М. This Time Truly Is Different. 2020. URL: https://www.project-syndicate. org/commentary/covid19-crisis-has-no-economic-precedent-by-carmen-reinhart-2020-03?barrier=accesspaylog (дата обращения: 25.06.2020)

2. Коронакризис - 2020: что будет и что делать? Сценарии развития и меры экономической политики // Рогов К. (ред.) Либеральная миссия. М., 2020. URL: http://liberal.ru/files/articles/7518/ Koronakrizis.pdf (дата обращения: 18.06.2020)

3. Коронавирус: Пекин закрыт на карантин, власти пытаются предотвратить вторую волну Covid-19 // Сайт BBC. 2020. URL: https://www. bbc.com/russian/news-53078428 (дата обращения: 27.06.2020)

4. Lippitt G. L., Schmidt W.H.. Crises in a Developing Organization // Harvard Business Review. 1967. URL: https://hbr.org/1967/11/crises-in-a-developing-organization (дата обращения: 29.06.2020)

5. Steinmetz L.L.. Critical stages of small business growth. When they occur and how to survive them // Business Horizons. 1969. URL: https:// cemi.com.au/sites/all/publications/Steinmetz%20 1969%20SME%20growth.pdf (дата обращения: 27.06.2020)

6. Churchill N. C., Lewis V.L. The Five Stages of Small Business Growth // Harvard Business Review.1983. URL: https://hbr.org/1983/05/the-

LQ S Q.

e

СЭ CM

о

CM

five-stages-of-small-business-growth (дата обращения: 30.06.2020) 7. Опрос «Коронакризис: малый и средний бизнес». URL: https://docs.google.eom/forms/d/e/1F AIpQLSeE4BzQXrvQrDmdvjGyd305hqchfy60A9 YH-EDTQGG2ubJL0Q/viewform (дата обращения: 08.07.2020)

SMALL BUSINESS UNDER CONDITIONS OF CORONAVIRUS CRISIS, TACTICS OF ADJUSTMENT TO CONDITIONS OF UNCERTAINTY OF ENVIRONMENT

Lesnova L.P.

Peoples' Friendship University of Russia

Coronavirus virus affected the health of people, the economics of a lot of countries and practically all product sectors. The virus demonstrated a close link between biological and economic worlds. The threats and the risks of coronavirus relate to the geographical distribution of COVID-19 and the uncertainty of growth considering its possible mutation.

The crisis of the new decade does not look like the previous crises in history of the world economy. It is not a classic economic or financial crisis, it is a real symbiosis between different crises caused by the effect of the coronavirus's distribution.

It endangers big and small business. A lot of small businesses have faced extinction because of threats of its evolution and growth. The article focuses on study of the impact of COVID-19 on small business. As a result of the study, potential patterns of activities under conditions of high uncertainty of environment are suggested. Furthermore, some of the current models of life-cycles (Gordon L. Lippitt and Warren H. Schmidt, Neil C. Churchill and Virginia L. Lewis, Lawrence L. Steinmetz) are analysed including their possible limitations.

Keyworlds: life-cycles, growth stages of small business, coronavirus, coronavirus crisis, small business, adaptation, uncertainty

References

1. Reinhart C.M. This Time Truly Is Different. 2020. URL: https://www.project-syndicate.org/commentary/cov-id19-crisis-has-no-economic-precedent-by-carmen-rein-hart-2020-03?barrier=accesspaylog (accessed: 25.06.2020)

2. Coronavirus crisis - 2020: what happens and what to do? // Ro-gov К. (red.) Liberal Mission. M., 2020. URL: http://liberal.ru/ files/articles/7518/Koronakrizis.pdf (accessed: 18.06.2020)

3. Coronavirus: Beijing is under quarantine, the authorities are trying to prevent a second wave of Covid-19 // BBC. 2020. URL: https://www.bbc.com/russian/news-53078428 (accessed: 27.06.2020)

4. Lippitt G. L., Schmidt W.H.. Crises in a Developing Organization // Harvard Business Review. 1967. URL: https://hbr. org/1967/11/crises-in-a-developing-organization (accessed: 29.06.2020)

5. Steinmetz L.L.. Critical stages of small business growth. When they occur and how to survive them // Business Horizons. 1969. URL: https://cemi.com.au/sites/all/publications/Steinmetz%20 1969%20SME%20growth.pdf (accessed: 27.06.2020)

6. Churchill N. C., Lewis V.L. The Five Stages of Small Business Growth // Harvard Business Review.1983. URL: https:// hbr.org/1983/05/the-five-stages-of-small-business-growth (accessed: 30.06.2020)

7. A survey «Coronavirus crisis: small and medium-sized businesses». URL: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQL-SeE4BzQXrvQrDmdvjGyd305hqchfy60A9YH-EDTQGG2ub-JL0Q/viewform (accessed: 08.07.2020)