CC BY
139
5. Schwarz, N. and G. Bohner Construction of Attitudes. In Blackwell Handbook of Social Psychology: Intraindividual Processes. A. Tesser and N. Schwarz (eds.). Oxford: Blackwell. 2000, pp. 464-488.
6. Petty, R.E. and J.T. Cacioppo. Attitudes and Persuasion: Classic and Contemporary Approaches. Dubuque, IA: W.C. Brown, 1986.
7. Rosenberg, M.J., C.I. Hovland, W.J. McGuire, R.P. Abelson and J.W. Brehm. Attitude Organization and Change: An analysis of consistency among Attitude Components. New Haven, Conn: Yale University Press, 1960.
8. Allport, G.W. Attitudes in Murchison: A handbook of social psychology. Worchester, Mass: Clark University Press, 1935. pp. 798-844.
9. Baron, R.A. and D. Bryne. Social Psychology: Understanding Human Interaction. 6th Edition. MA: Allyn and Bacon, 1991.
10. Myers, J.H. and W.H. Reynolds. Consumer Behaviour and Marketing Management, New York: Houghton-Mifflin, 1967.
11. Bennett, P.D. and Kassarjian, H.H. Consumer Behaviour, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1972.
12. Ajzen, I. “The theory of planned behaviour”. Organisational Behaviour and Human Decision Processes. 1991. 50. pp. 179-211.
13. Rajecki, D.J. Attitudes. 2nd Edition. Sunderland, MA: Sinauer Associates, 1990.
14. Lutz, R.J. The role of attitude theory in marketing. In Perspectives in Consumer Behaviour. Kassarjian N.H. and Robertson T.S. (eds.) 4th Edition. Englewood Cliffs, New York: Prentice-Hall, 1991. pp. 317-339.
15. Kretch, D., R.S. Crutchfield and E.L. Bellachey. Individual in Society. New York. McGraw-Hill, 1962.
16. Williams, K.C. Behaviour aspects of marketing. Butterworth-Heinmann. Oxford. 1992.
17. Chisnall, P.M. Marketing A Behavioural Analysis. London: McGraw-Hill Book Company (UK) Limited, 1975.
18. Clark, M.A. and R.C. Wood. Consumer loyalty in the restaurant industry — a preliminary exploration of the issues. International Journal of Contemporary Hospitality Management. 1998, 10 (4).
19. Howard, J.A. and J.N. Sheth. The Theory of Buyer Behaviour. New York: John Wiley and Sons, 1969.
20. Ajzen, I. and Fishbein, M. Understanding Attitudes and predicting Social Behaviour. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1980.
21. Davidson, A.R. and J. Jaccard. Population psychology: a new look at an old problem // Journal of Personality and Social Psychology, 1975, 31 (6). pp. 1073-1082.
22. Bock, G.W. and Y.G. Kim. Breaking the myths of rewards: An exploratory study of attitudes about information knowledge sharing // Information Resources Management Journal, 2002, 15 (2), pp. 14-21.
23. Fishbein, M. and I. Ajzen. Attitudes and Opinions // Annual Review of Psychology, 1972, 23. pp. 487-544.
24. Clark, J.A. and F. Soliman. A graphical method for assessing knowledge-based systems investment // Logistics Information Management. 1999, 12 (1/2). pp. 63-77.
25. Slocombe, T.E. Applying the theory of reasoned action to the analysis of an individual’s polychronicity // Journal of Managerial Psychology, 1999, 14 (3/4). pp. 313-322.
26. Doob, L.W. The Behaviour of Attitudes. Psychological Review. 1947, 54.
ЛОЯЛЬНОСТЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ
Е.В. Исаева,
доцент кафедры маркетинга и рекламы Омского государственного университета им. Ф.М.Достоевского, кандидат экономических наук
В статье рассматривается создание системы лояльности между потребителем и производителем, что является основой для построения полноценных взаимоотношений на рынке. Лояльные отношения необходимы предприятию для создания устойчивой потребительской базы. От лояльности потребителя во многом зависит объемы продаж и эффективность работы предприятия.
Ключевые слова: лояльность, маркетинг взаимоотношений, система, пирамида лояльности, потребитель, фирма
Успешное ведение бизнеса, без совершенствования организации производства и продаж, стало практически невозможным из-за усиления конкуренции. Компьютерные и интернет-технологии позволяют клиенту гораздо проще и быстрее принимать решение о смене продавца, поскольку покупатели располагают большими возможностями выбора. В этих условиях компаниям приходится более тщательно изучать потребности клиентов, чему способствуют компьютерные технологии, которые упрощают и убыстряют процессы сбора и использования информации о каждом случае взаимодействия компании и клиента.
На основе исследований, проведенных в США и странах Европы, было выявлено, что в большинстве отраслей лидирующее положение занимают организации, располагающие устойчивой потребительской базой. Этот фактор успеха называется эффектом лояльности1. Считается, что в настоящее время почти в каждом секторе индустрии компании стремятся иметь программы лояльности для всех или некоторых своих клиентов2.
Среди выгод, которые приобретает производитель от наличия лояльных покупателей, авторы выделяют следующие причины:
— использование премиальной цены3;
— повышение конкурентоспособности компании и ее продукции4;
— сохранение рыночных позиций при изменении экономической ситуации5.
Высокое качество предоставляемых товаров и услуг стало нормой, а конкуренция переместилась на уровень сервисного обслуживания, требующего использования современных технологий и подходов. В этих условиях была разработана стратегия бизнеса, основанная на «клиентоориентированных» подходах, так называемая система CRM — Customer Relationship Management (управление отношениями с клиентами). Эта бизнес-стратегия касается маркетинга, рекламы, системы продаж, доставки и обслуживания клиентов, дизайна и производства новых продуктов, системы расчетов с клиентами. Поддержание максимально тесных контактов с потребителями стимулирует рост лояльности к компании и формирование репутации надежного партнера6.
Организованная система взаимоотношений с клиентами, наличие «обратной связи» позволяет «настроить» компанию на клиента и на обслуживание его интересов. Цикл отношений с заказчиком показан на рис. 1.
29 1
Рис. 1. Цикл отношений с заказчиком
Источник: Устинов В. CRM. Что это такое: 14 экспертных определений http://crm-expert.com.ua/article.php?id=68
С точки зрения технологии CRM — это набор приложений, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду компании на основе единой базы данных. Внедрение стратегии CRM позволяет проводить точно сфокусированные маркетинговые мероприятия, направленные на отдельные подгруппы клиентов (или потенциальных
клиентов) фирмы. В результате компания может обратиться к нужному потребителю в оптимальный момент времени с наиболее эффективным предложением и через наиболее доступный для потребителя канал взаимодействия.
CRM состоит из нескольких компонентов, в частности, в эту систему входят:
— маркетинг отношений;
— распределительный центр;
— база данных о клиентах;
— розничная среда.
Рассмотрим более подробно маркетинг отношений как один из основных компонентов системы CRM.
Маркетинг отношений включает программу приобретения и программу лояльности. Программа приобретения содержит адресную продажу, адресное изменение, построение диалога посредством индивидуальной переписки, постоянное усовершенствование и обновление информации о потребителях. Эта программа позволяет повысить уровень реализации, эффективность использования существующих методов продаж, минимизировать потери.
Программа лояльности в системе CRM обеспечивает прямые контакты потребителей с брендом, гарантирует долгосрочный бренд-менеджмент, постоянную связь с потребителем, повышает уровень информированности о потребителях. В свою очередь, программа лояльности позволяет повысить уровень удовлетворенности, лояльности клиентов и эффективности используемых методов продаж.
Потенциальный покупатель становится реальным, а затем, возможно, повторным и приверженным клиентом данной компании. Изменение статуса клиента представлено на рис. 2.
Рис. 2. Цепочка «превращений» потребителя
Источник: Манн И.Б. Программы лояльности //Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2004. - № 5. - С.70.
Процесс реализации CRM-стратегии делится на три этапа:
— выбор клиентов;
— удержание клиентов;
— увеличение объемов продаж при постоянном наблюдении за отдельно взятыми клиентами, прибыльностью клиентского портфеля и его периодическом обновлении7.
По мнению аналитиков, в стратегии ведения бизнеса изменилась «пирамида ценностей»8. В индустриальной экономике целью компании было удовлетворение потребностей клиента, а бизнес-стратегия базировалась на «продуктовой пирамиде» (см. рис. 3). В настоящее время высшей целью провозглашается взаимная лояльность клиента и компании. Именно поэтому современная пирамида мотивов должна выглядеть как «пирамида лояльности», что представлено на рис. 4.
Доверие
(я уверен, что продукт надежен и качественен)
Удобство
(продукт легко получитв и исполвзоватв)
Ценность
(цена соответствуем моим ожиданиям)
Наличие продукта
(компания имеет то, что я хочу)
Рис. 3. Продуктовая пирамида
Источник: Власюк В. Хочешь, но молчишь / http:/Www/busi-пезз.иа/і498/а 12979/
Удовлетворение
(мои потребности и запросы полностью обеспечены)
Постоянство
(компания действует, исходя из моих интересов)
Персонализация
(компания демонстрирует, что она знает мои пожелания и идет им навстречу)
Слияние
(взаимоотношения с компанией строятся на моих условиях и под моим контролем)
Рис. 4. Пирамида лояльности
Источник: Власюк В. Хочешь, но молчишь /http://www.busi-пезэ. иа/498/а12979/
По мнению западных специалистов, мотивами лояльности клиентов к бренду выступают: качество персонала, потребительские характеристики услуги, привлекательные цены9.
Привлечь покупателя на повторное приобретение товаров компания сможет, если убедит клиента, что его потребности и запросы будут полностью обеспечены. Для компании желательны длительные отношения с приобретателями его товаров и услуг, сопровождающиеся ростом объемов сделок и количеством их заключения. Такого результата компания может достичь путем формирования и развития у своих потребителей лояльности к самой компании, торговым маркам ее продукции и услуг. Однако формирование лояльности клиентов является только первым шагом к построению полноценной системы управления взаимоотношениями со всеми субъектами хозяйственной деятельности (поставщики, каналы сбыта, государственные органы и пр.), поскольку все эти субъекты в разной степени влияют на уровень удовлетворенности.
1 Иванюк И. Брендинг как часть системы лояльности / http://www.ereklama.ru/useful/brand/0.html
2 Добровидова М. Программы лояльности и их эффективность / http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/loyaltv effect.htm
3 Дэвис С. Управление активами торговой марки. — СПб.: Питер, 2001. — С. 24.
4 Домнин В.Н. Брендинг: новые технологии в России. — СПб.: Питер, 2002. — С. 207.
5 Дымшиц М. Разработка и продвижение бренда / http://www.d2d.ru
6 Кеворков В.В. Практический маркетинг-2. Руководство по внедрению. — М.: РИП-холдинг, 2002. — С. 117.
7 Митрофанов С. CRM как стратегия бизнеса. О чем умалчивают продавцы CRM-приложений // Маркетинговые коммуникации. — 2004. № 1(19). — С. 31.
8 Власюк В. Хочешь, но молчишь / h^/^ww. business.ua/i498/a12979/
9 Манн И.Б. Программы лояльности // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2004. — № 5. — С. 72.
логистическая координация как инструмент СНИЖЕНИЯ РИСКОВ ИПОТЕЧНО-СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРОЕкТОВ
Т.И. Кубасова,
доцент Байкальского государственного университета экономики и права (г. Иркутск),
кандидат экономических наук
В статье рассмотрена проблема управления рисками ипотечно-строительных проектов. Предложены процедуры переложения рисков. Обоснована целесообразность создания координационного центра, консолидирующего информацию о реализации проекта и сопровождающих его рисках.
Ключевые слова: ипотечно-строительный проект, управление рисками, координационный центр, консолидация информации, синхронизация потоков.
Ипотечно-строительные проекты характеризуются множеством рисков, поэтому участники проектов принимают меры к их нейтрализации. Но принимаемые меры разрознены, имеют локальный характер и не компенсируют всех рисков, которые потенциально могут быть учтены. Реализация необходимых мер требует значительных затрат от участников проекта. Преимущественно эти приемы сводятся к методам компенсации в составе приемов сбора и анализа информации, мониторинга социально-экономической и нормативно-правовой среды, прогнозирования внешней экономической обстановки [1, 4].
Несмотря на то, что каждый из участников имеет свой взгляд на проблему риска, а интересы участников за пределами проекта часто не совпадают, распределение риска осуществляется на основе договоренностей между участниками проекта. Это связано с тем, что необходимо в определенной мере оптимальное, справедливо-цивилизованное распределение выгод и затрат между ними.
Сближение интересов участников позволяет создать условия для тесного и заинтересованного сотрудничества, что повышает устойчивость и уменьшает риск проекта. В случае перегрузки рисками отдельные участники могут не справиться с решением возникших проблем и поставить под угрозу реализацию всего проекта. Это сведет на нет усилия остальных участников проекта. Одна из причин сложившегося положения дел обусловлена недостаточной информированностью участников ипотечно-строительных проектов и отсутствием согласованности действий, направленных на нейтрализацию рисков.
Общепризнано, что тяжесть риска напрямую зависит от информированности участников. Уровень информационного обеспечения имеет определяющее значение при выборе методов, средств, сроков, периодичности, продолжительности и других параметров, характеризующих методы воздействия.
Источниками необходимой информации являются:
— законодательные акты и их проекты;
— средства массовой информации;
— рекламные объявления, издания, каталоги фирм;
— материалы выставок, семинаров, конференций;
— материалы научных исследований;
— контрактная и учетно-отчетная документация организаций — партнеров по проекту и конкурентов;
— рейтинговые списки;
— биографические данные потенциальных участников, работников, членов команды управления, руководителей проекта [3, с. 144-14].
Полученная информация требует соответствующей обработки, систематизации с тем, чтобы проанализировать каждый информационный блок и их совокупности. Решению названной задачи может служить создание координационного центра, аккумулирующего все информационные потоки, связанные с реализацией ипотечно-строительного проекта, в том числе, информацию о потенциальных рисках, связанных с проектом. Основное предназначение координационного центра видится в обеспечении согласованности действий участников проекта при достижении его целей.
Необходимость координации лежит в самой природе систем ипотечно-строительных проектов, в теснейшей взаимосвязи, взаимовлиянии и взаимной обусловленности всех происходящих в них процессов. Для успешной реализации проекта его участники должны координировать действия не только в рамках своих внутренних функциональных областей, но и с функциональными подсистемами партнеров, поставщиков, клиентов.
Сущность координации в системах ипотечно-строительных проектов заключается в согласовании всеми участниками проекта использования ресурсов и принимаемых решений в отношении межорганизационного взаимодействия для использования этих ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта. Недостаточная координация в системах ипотечно-строительных проектов возникает вследствие двух основных причин: различные (конфликтующие) цели отдельных участников проектов; искажение и неполнота информации на стыках системы.
Субоптимизация (локальная оптимизация), несогласованность действий и недостаточный информационный обмен приводят к Billwhip-эффекту, который представляет собой ситуацию, когда незначительное изменение параметров функционирования одного из участников проекта приводит к значительным отклонениям в параметрах других участников [2, с. 10-12]. При возникновении ВН№Ыр-эффекта нарушается бесперебойное движение материальных, финансовых и информационных потоков, вызывая риск срыва всего проекта.
Основными причинами возникновения ВП^Ыр-эффек-та специалисты связывают с ошибками в прогнозировании,
