Логистика и снабжение на железнодорожном предприятии: риски, связанные с производственно-снабженческой деятельностью Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Логистика и управление цепями поставок

УДК 33.658.7

Н.В. Ибрагимова

ЛОГИСТИКА И СНАБЖЕНИЕ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ

ПРЕДПРИЯТИИ: РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРОИЗВОДСТВЕННО-СНАБЖЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Казахский университет экономики, финансов и международной торговли

Аннотация: В данной статье рассматриваются вопросы применения стратегии снижения производственно-снабженческих рисков на предприятиях железнодорожного транспорта, ее влияние на развитие и функционирование компании. В ходе исследования проанализированы виды производственных рисков предприятия, выявлены проблемы логистической деятельности, предложены мероприятия по их снижению и сделан вывод об эффективности данных мероприятий.

Ключевые слова: стратегия, производственные риски, снабженческие риски, автоматизация, логистические процессы, закупки.

UDC 33.658.7

N.V. Ibragimova

LOGISTICS AND SUPPLY RAILWAY COMPANY: RISKS RELATED TO

SUPPLY ACTIVITIES

Kazakh University of Economics, finance and international trade

Abstract: This article discusses the use of strategies to reduce supply risks at the enterprises of railway transport, its impact on the development and operation of the company. The study analyzed the types of occupational risks of the enterprise identified problems of logistics activities, the proposed activities mitigation and concluded that the effectiveness of these activities.

Key Words: strategy, production risks, supply risks, automation, logistics processes, purchase.

Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единый целый субъект рыночной экономики [1-2]. Однако каждое предприятие явля-

ется сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализи-

руют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами.

В разработку стратегий деятельности предприятия на современном этапе, входит также и разработка стратегии снижения производственных рисков [3-5]. На сегодняшний день направление оценки рисков различных видов и направлений для предприятий только начинает развиваться и, в частности, это касается также предприятий железнодорожной отрасли. В связи с чем необходимо рассмотрение всех возможных категорий рисков, касающихся конкретного предприятия, как с целью их выявления и систематизации, так и с целью возможного их предотвращения. В том числе, рассмотрению и разработке подлежат риски, связанные с логистической и снабженческой деятельностью предприятия, поскольку логистика является неотъемлемой частью деятельности любого производственного предприятия.

Производственные риски - это такой вид рисков, которые возникают в процессе научно-исследовательских и конструкторских разработок (НИОКР), производства, реализации и послереализационного обслуживания продукции (ус-луг)[6-7].

По определению Арлюковой И.О., производственные риски могут быть подразделены на следующие категории:

- Риски НИОКР. Часто эта группа производственных рисков называется техническими рисками. В частности в эту группу входят риски инвестиций в инновации;

- Непосредственно производственные риски;

- Транспортные риски;

- Реализационные риски. Данная группа рисков часто называется маркетинговыми или коммерческими рисками [8].

По словам Воронцовского А.В. «для принятия оптимального решения по управлению риском важно иметь четкую

информацию о том, какой объект подвергается риску. Прежде чем оценить риск и принять соответствующее решение, необходимо собрать исходную информацию об объекте — носителе риска. Данный процесс называется выявлением риска и включает два основных этапа:

1) сбор информации о структуре объекта риска;

2) выявление опасностей или инцидентов».

Новизна исследования в данной статье заключается в определении функциональных рисков, связанных со снабжением предприятий железнодорожного транспорта сырьем и материалами и поиском путей их минимизации для конкретного предприятия [9].

В таблице рисков представлены основные наиболее возможные риски Акционерного общества «Национальная компания «^азак;стан темiр жолы» в разрезе ло-гистическо-снабженческой деятельности (таблица 1).

Это такие риски как [10-12]:

- Риск изменения цен при приобретении товаров, выполнении работ и оказании услуг (ценовой риск);

- Неисполнение мероприятий по дальнейшему совершенствованию (развитию) интегрированной информационной системы Компании и тиражированию настроенной автоматизированной системы бюджетирования по дочерним и зависимым организациям Компании;

- Риск неэффективности бизнес-процесса «Планирование потребностей -формирование плана закупок/плана развития (бюджета) - закупки - приемка - доставка» [10-12].

В таблице указаны причины возникновения каждого риска и возможные последствия.

Таким образом, согласно таблице, наиболее существенными являются риск изменения цен при приобретении товаров, выполнении работ и оказание услуг (ценовой риск), отказ от использования единой автоматизированной

информационной системы.

Таблица 1

Снабженческие риски Компании и действия по их предотвращению

№

Риск

Причина

Следствие

Действия для предотвращения

а

Риск изменения цен при приобретении товаров, выполнении работ и оказание услуг (ценовой риск)

Ценовой риск, связан с риском колебаний стоимости сырья, товаров,

работ и услуг, потребляемых Компанией при осуществлении операционной деятельности, которые негативно повлияют на конечный финансовый результат компании. Компания подвержена

риску изменения прогнозной цены при осуществлении закупок.

Рост цен на дизельное топливо и электроэнергию, а также на приобретаемые товары, работы и услуги приводит к увеличению текущих расходов и снижению прибыли, снижение на реализацию инвестиционной программы. Колебание цен на товары,

работы и услуги не позволяет осуществлять надлежащее бюджетное планирование, что

приводит к неэффективности деятельности Компании.

Разработать План мероприятий по управлению ценовыми рисками, обеспечивающий снижение влияния поставщиков, факторов внешней рыночной конъюнктуры на существенное изменение

цен на товары, выполнение работ и услуг

I

<

*

1 &

о

Неисполнение мероприятий по дальнейшему совершенствованию (развитию) интегрированной информационной системы Компании и тиражированию настроенной автоматизированной

системы бюджетирования по дочерним и зависимым организациям Компании

Отсутствие утвержденной программы по совершенствованию интегрированной информационной системы с указанием её этапов реализации, сроков и конечных результатов с

учетом основных направлений Стратегии развития АО «НК «КТЖ» до 2020 года

Длительный срок жизненного цикла снабжения, неэффективное управление процессами снабженческой деятельности. Произойдет задержка в сроках исполнения Плана мероприятий по реализации Стратегии развития АО «НК «КТЖ» до 2020 года, а также не достижения стратегических целей Компании

Разработать и утвердить программу по дальнейшему совершенствованию (развитию) интегрированной информационной системы Компании

Риск неэффективности бизнес-процесса «Планирование потребностей -формирование плана

закупок/плана развития (бюджета) -закупки - приемка -доставка»

Неверное определение периода мероприятий, контроля и мониторинга выполнения запланированных мероприятий. Некорректное распределение ответственности и полномочий. Недостаточный уровень мотивации персонала

Последствия от реализации риска могут по-разному отражаться на разных уровнях управления, начиная от неправильного функционирования отдельных процессов цикла снабжения

Четкое определение и распределение ответственности и полномочий. Ежемесячный контроль и мониторинг выполнения запланированных мероприятий. Определение метода контроля и внесение необходимых корректировок. Ежемесячный анализ

показателей эффективности бизнес-процесса и его корректировка._

1

2

3

Перечисленные риски требуют особого внимания, средств и работы для их предотвращения.

Процесс снабжения (приемка, хранение, переработка, распределение и доставка товара) в Компании «^азакстан темiр жолы» осуществляется в соответствии с Правилами приемки товара по количеству, качеству и комплектности в структурных подразделениях центрального аппарата и филиалах Акционерного общества «Национальная компания «^азакстан темiр жолы», утвержденными приказом Компании от 24 августа

2011 года № 770-ЦЗ, Инструкцией по приемке по качеству специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты для филиалов акционерного общества «Национальная компания «^азакстан темiр жолы» - баз материально-технического снабжения, утвержденной приказом Компании от 24 августа 2011 года № 769-ЦЗ.

Так, на поставку товара Компания затрачивает от 30 до 180 дней, а на хранение, переработку, распределение и доставку товара от 15 до 30 дней (Рис. 1).

а

*

<

& *

1 &

о

Рисунок 1 - Процесс закупочной компании и снабжение в Компании

Вывод: пессимистический цикл снабжения по Компании составляет около 640 календарных дней.

Во-первых, длительность всего цикла снабжения связана с тем, что в Компании отсутствуют утвержденные технические и технологические нормы расходов (материалов, топлива, электроэнергии).

Во-вторых, процесс планирования потребностей координируется отдельными нормативными документами (Правила утверждения тарифов (цен, ставок сборов) и тарифных смет на регулируемые услуги (товары, работы) субъектов естественных монополий, утвержденных

приказом Председателя Агентства РК по регулированию естественных монополий и защите конкуренции от 19 марта 2003 года № 82-ОД, Правила разработки, согласования, утверждения, корректировки, исполнения и мониторинга исполнения Планов развития дочерних организаций АО «Сам-рук-^азына», утвержденных Правлением АО «Самрук-К^азына» от 27 июля 2011 года (протокол № 35/11), которые регламентируют процессы планирования потребностей по отдельности, а не в целом как единую систему. В результате чего невозможно определить причины, влияющие на конечный результат, что является од-

ним из основных моментов неэффективности управления снабженческой деятельностью и выражается в следующем:

- длительный срок принятия управленческих решений;

- непроизводительные затраты времени на согласование и координацию;

- большой объем обработки избыточной и несущественной информации на уровне центрального аппарата Компании.

Так, на утверждение тарифов (рассмотрение и объявление), затрачивается около 90 дней, а на согласование и утверждение Плана развития (бюджета) Компании - 75 дней, из этого следует, что более 50% времени затрачиваемое на планирование потребности связано с влиянием требований Правил утверждения тарифов (цен, ставок сборов) и тарифных смет на регулируемые услуги (товары, работы) субъектов естественных монополий, утвержденных приказом Председателя Агентства РК по регулированию естественных монополий и защите конкуренции от 19 марта 2003 года № 82-ОД, Правил разработки, согласования, утверждения, корректировки, исполнения и мониторинга исполнения Планов развития дочерних организаций АО «Самрук-Казына», утвержденных Правлением АО «Самрук-Казына» от 27 июля 2011 года (протокол № 35/11).

В-третьих, Компания состоит из огромной разветвленной структуры и общий свод необходимой информации осуществлялся вручную самими служащими Компании (составление и направление информаций, запросов, заявок, обработка и согласование данных), что приводило к длительным срокам, бумажной волоките и риску допущения ошибок в результате человеческого фактора.

Рисунок 2 на примере филиала Компании - «Дирекция магистральной сети» отражает существовавшую до 2012 года систему формирования Плана развития (бюджета), плана закупок, бюджета движения денежных средств. Вследствие

существовавшей системы периодически приходилось вносить корректировки в бюджеты и план закупок, что, в свою очередь, влияло на своевременность проведения закупок.

Кроме того, существовавшая система формирования Плана развития (бюджета), плана закупок и бюджета движения денежных средств приводило также к неэффективности проведения тендерных процедур. Поскольку на момент формирования бюджета, плана закупок закладывалась маркетинговая цена с учетом текущих тенденций на рынке, а уже к этапу заключения контракта в силу изменений рыночной конъюнктуры цена намного выше запланированной. Данные обстоятельства, в настоящее время, зачастую приводят к отказу поставщиками от заключения контрактов и даже от поставок, что негативно отражается на процессе снабжения производства необходимыми и обеспечивающими безопасность товарами.

В этой связи согласно Политики хеджирования процентного и валютного рисков Акционерного общества «Национальная компания «Казахстан темiр жолы», утвержденной решением Совета директоров Компании от 23 декабря 2016 года в Компании будет проводиться хеджирование ценового риска для защиты от неблагоприятных изменений конъюнктуры рынка.

Также выходом из сложившейся ситуации стало внедрение единой и полноценной автоматизированной

системы.

Для достижения целей улучшения производственно-снабженческой деятельности Компания намерена:

- утвердить технические и технологические нормы расходов (материалов, топлива, электроэнергии) Компании;

- осуществить тиражирование настроенной автоматизированной системы бюджетирования по дочерним организациям Компании;

- продолжить работу по дальнейшему совершенствованию (развитию) единой автоматизированной системы с учетом направлений Стратегии развития Компании

до 2020 года;

- увеличить долю долгосрочных закупок отдельных видов продукции у отечественных товаропроизводителей;

- провести децентрализацию закупок в Компании, тем самым

увеличить в плане закупок долю закупок способом запроса ценовых предложений с 0,6% до 5%, с учетом того, что технические характеристики товаров должны быть не сложными.

а

*

<

& *

1 &

о

Рисунок 2 - Система формирования Плана развития (бюджета), плана закупок, бюджета движения денежных средств

Утверждение технических и технологических норм расходов (материалов, топлива, электроэнергии) Компании обеспечит сокращение времени, требуемого на обработку и свод потребностей в закупках в целом по Компании, а также обеспечит внедрение и использование единой

интегрированной информационной

системы и других электронных средств, направленных на автоматизацию процессов снабженческой деятельности, которые позволят усовершенствовать

систему снабжения улучшить средства процессами.

Создание и запуск площадки для закупок

и логистики, управления

электронной существенно

упростит и сократит время, необходимое

для процесса закупок как для заказчиков, так и для потенциальных поставщиков, относительно закупок, проводимых обычными способами, позволит оформлять сделки за более короткий срок, обеспечит прозрачность закупок.

Таким образом, полная автоматизация бизнес-процесса «Планирование

потребностей - формирование плана закупок/плана развития (бюджета) -закупки - приемка - доставка» поможет сократить операционные затраты и одновременно достичь во всех процессах снабженческой деятельности прозрачности от начала и до конца и полного контроля над ними. На сегодняшний день внедрение проекта «Автоматизация систем бюджетирования» позволило сократить процесс планирования потребностей на 20

дней.

Суще стгнонал охал система снасже шш — дней

+ +

345 Дней титл. н. ир- о ьа н. и & -Вз д Е5е й ггр о Е-еде ни€ закупок 71С- дней сна. вэасе н ие

1 1 II

С [шршцениБ ьрик[;± за сч-ьт аъ-хога-хизалтии ^ьасхел 1 $2.0 ш 1 [ы с^^тнр^е^ешл на 20 -^^и

+ 1 !

ДНЕЙ Ез дмй .но дней

а

Д оститнутъшрезультат — снижение сроков добю лнеи

Рисунок 3 - Пути улучшения сроков снабжения

I

<

& *

1 &

Сокращение сроков за. счет существутощнх: возможностей на 33 дней (5Й5 дней)

+ Ф +

300дней ттан ир сва н ие ■Ьз Ьев мроведенне =™ЧПИ1Ж 2С с дней сна. 6-5з*е н не

1 1

С окра ТП.-& н ие сроков за. счет соьершеЕ1ствсЕания 1 разЕития) единой ингетгрнроЕа-нной системы на 113 дней (450 дней!

4 г

250 дней 30 дней туо дней

4 4-

Ожидаемьш р еа-у

■льтат- с Епшё Еше

сроков до дней

Рисунок 4 - Ожидаемые результаты от снижения сроков снабжения

Ожидаемые результаты за счет выполнения мероприятий

Функциональной стратегии:

1. Сокращение жизненного цикла снабжения за счет существующих возможностей (проведение

долгосрочных закупок, децентрализация

закупок).

Так, процесс планирования

потребностей сократится до 300 дней.

Проведение закупоквозможно

сократить с 85 дней до 65 дней.

Процесс снабжения с 210 дней сократится до 200 дней.

fr Ä

I

i

*

1 &

Общее сокращение составит 55 дней. 2. Сокращение жизненного цикла снабжения за счет совершенствования (развития) единой интегрированной системы, предполагается

совершенствование области снабжения и следующее сокращение сроков:

Планирование потребностей

сократиться до 250 дней.

Проведение закупок до 30 дней.

Процесс снабжения до 170 дней.

Общее сокращение составит 115 дней.

Общее сокращение жизненного цикла снабжения составит 190 дней и единый цикл снабжения будет составлять 450 дней. Все это будет возможно благодаря автоматизации процессов снабжения на данном предприятии.

концепции и моделей

Список литературы

1. Бочкова В.В. Теоретико-методическое обоснование контроллинга // Вестник НГИЭИ. 2015. № 3 (46). С. 19-24.

2. Бондаренко Л.В. Формирования конкурентных преимуществ отраслей сферы услуг региона (на примере ростовской области). - Шахты, 2012. - 105 с.

3. Бут Т.П. Анализ современных подходов к классификации экономических и страховых рисков // Территория науки. 2016. № 6. С. 146-151.

4. Казьмина И.В., Смольянинова И.В., Щеголева Т.В. Роль реинжиниринга в системе совершенствования организации производства // Инновационная наука. 2016. № 4-1. С. 173-174.

5. Мазлоев В.З., Аджиева А.Ю.

на региональном

Формирование рынке АПК //

конкурентоспособной Экономические науки.

институциональной среды 2010. № 63. С. 173-177.

6. Бондаренко Л.В. Теоретические аспекты формирования конкурентной среды в сфере услуг // Инженерный вестник Дона. 2011. Т. 15. № 1. С. 473-485.

7. Гусева И.Б., Далёкин П.И. Методика анализа и оценки результатов научно-производственных предприятий в рамках целевого подхода в системе контроллинга // Вестник НГИЭИ. 2016. № 1 (56). С. 27-34.

8. Арлюкова И.О., Цветкова Е.В. Риски в экономической деятельности // Изд-во С-Петерб. университета. 2012. С.22-135.

9. Воронцовский А.В. Управление рисками: Учеб.пособие. - 2-е изд., испр. и доп. -СПб.: Изд-во С.-Петерб. Университета.2010.С.31-237.

10. Альтиментова Д.Ю., Шамрай Н.И. Торговля на валютных рынках // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2016. Т. 11. С. 741-745.

11. Батадеев В.А. и др. Теоретические основы и практика страховой защиты субъектов предпринимательства: Учебное пособие. Московская академия гос. и муниципального управления. М.: Соц. - гуманитар. знания. 2011. С.16-431.

12.Волошина А.Ю. Мегакластеры как объекты современной мегаэкономики // Инновации. 2013. № 5 (175). С. 75-79.

Информация об авторе:

Ибрагимова Наталья Владиславовна,

Магистр, старший преподаватель, Казахский университет экономики, финансов и международной торговли, г. Астана, Казахстан

Information about author:

Ibragimova Natalya Vladislavovna,

Master, senior lecturer, Kazakh University of Economics, finance and international trade, Astana city, Kazakhstan