CC BY
37
ИННОВАЦИИ № 1 (88), 2006
Легко ли быть первым...
Инноватор — это предприниматель и преобразователь действительности, будь он ученым, промышленником или чиновником, убеждены преподаватели факультета инновационно-технологического бизнеса АНХ.
Рассказывают консультирующий партнер Chicago Process Management Group,
кандидат физико-математических наук Александр Петруненков
и заместитель директора ЗАО «Техноконсалт-менеджмент», начальник научно-консультационного отдела факультета Сергей Бабаскин
— Иногда говорят, что хорошее управление — всегда хорошее управление. В чем, в таком случае, проявляются характерные особенности инновационного менеджмента?
— А. П.: Есть два типа бизнеса — с привычным, зрелым товаром, когда надо лишь снижать себестоимость и бороться за долю рынка, и есть работа с новым товаром, когда, по сути, предстоит вырастить новый бизнес. Инновация в нашем понимании — это этап в жизненном цикле товара, начинающийся от его идеи и заканчивающийся принятием решения об организации серийного выпуска, системы сбыта и послепродажного обслуживания. Суть инновационного менеджмента — в особенностях управления на начальном этапе высоких рисков. Здесь обычный кредит не возьмешь — нужны иные источники финансирования. Второе важное обстоятельство — в себестоимости инновационного продукта обычно высока доля интеллектуальной составляющей, что требует особой системы защиты интеллектуальной собственности. Следующей особенностью работы на этом этапе является понимание различий — согласно утвержденному профессиональному стандарту, есть три категории инновационных менеджеров: идеолог процесса, организатор процесса и практик, обеспечивающий выполнение задуманного.
По большому счету, в конкурентной экономике руководитель каждого предприятия должен быть инновационным менеджером. На стажировке в Техасе я долго допытывался: зачем нужно учиться управлять инновациями в местной ликероводочной компании, что в текиле инновационного? Мне объяснили: «У нас принята не рыночная, а технологическая ориентация управления. Сначала находим технологию с хорошим потенциалом, а затем вкладываем средства в ее развитие. На освоенном рынке алкогольных напитков инвестиционные политики конкурентов зачастую схожи. А если мы найдем «чемпионскую» технологию и, совершив внутрикорпоративный венчур, цивилизованно захватим новую рыночную нишу — вот это будет прорыв!» Любая компания производит не товар, а прибыль. На стабильном рынке прибыль не бывает большой, и вырваться вперед можно, лишь осваивая новые товары и рынки. Так вот, инновационный менеджмент посвящен грамотному управлению такими процессами.
— С. Б.: Сегодня в нашей стране из бюджета финансируются две параллельные, практически не связанные между собой экономики. С одной стороны, финансируется наука, которая работает на зарубежье, поскольку наш внутренний покупатель для ее разработок еще не созрел. (И при этом до сих пор не утверждены механизмы передачи созданных за средства бюджета результатов!) С другой — есть промышленность, которая покупает зарубежные технологии
— зачастую доведенные до ума наши, российские разработки. Объем заказов промышленности на отечественные НИОКРы на два порядка ниже объемов закупок технологий за рубежом! Мы продаем разработки на ранней стадии как технологическое сырье. И, как всякое сырье, продаем во много раз дешевле, чем могли бы продать, доработав.
Говорят: необходимы административно-командные решения. Но помилуйте: в советские времена такие решения не создавали конкурентоспособной продукции! Поэтому, если мы говорим о задаче развития инновационной деятельности, то должны иметь в виду развитие предпринимательства в самом широком смысле этого слова. Можно профинансировать из бюджета НИОКР, затем опытное и серийное производство и в результате получить продукцию, нередко прекрасную по отдельным параметрам, но не способную стать новым товаром. Если тратить ресурсы, чтобы достичь в лучшем случае самоокупаемости, то в чем смысл предпринимаемых усилий?
— А. П.: Инновационный подход ориентирован на реальный рынок, а, значит, и на реальный риск. Чтобы появился товар, востребованный рынком и приносящий прибыль, кто-то должен взять риск на себя...
Этому всему можно научить, поскольку алгоритм выведения нового продукта или новой услуги, «софта» или лекарства в принципе одинаков. Но только в принципе, потому что любая предметная область имеет свою специфику. Программный продукт живет год-два, лекарства в среднем лет 15-20. И срок жизни товара меняет изнутри всю систему разработки, испытаний и доведения новшества до потребителей — в разных отраслях это делается по-разному. Научить человека управлению инновациями как таковыми невозможно — инновациям надо учить в определенной предметной области. К нам приходят уже сложившиеся специалисты со своими реальными проблемами освоения новшеств.
— Откуда эти люди?
— А. П.: Вначале мы ориентировались на тех, кто уже создал собственные инновационные предприятия, а также на научно-технических работников. Однако выяснилось, что эти люди, за редким исключением, не могут «купить» наше предложение. Да и желание учиться у них встречается не так часто, как об этом говорят.
Потом к нам стали приходить предприниматели — в основном из торговли — намеревающиеся стать бизнес-ангелами, то есть частными инвесторами. Они хотят научиться отбирать инновационные проекты, финансировать их и управлять ими. О своих планах пришедшие много не рассказывают и свою деятельность не афишируют, потому что сказать, откуда у тебя деньги, в России сложно. Обычно эти люди имеют приличное базовое техническое или естественно-научное образование. Им повезло в коммерции, появился новый опыт, и им хочется сыграть в высокорискованный бизнес. Как в казино, только интересней, потому что базовое образование позволяет быть компетентным в технической стороне дела, да и связи в научно-технической сфере остались.
В прошлом году весной мы проводили анкетирование и выяснили, что 71% слушателей платит за обучение свои деньги, у 22% расходы оплачивает организация, а остальным — физические лица — спонсоры.
С каждым годом у нас все больше людей из промышленности. В прошлом году впервые на заочное отделение пришло 80% таких слушателей — процент небывалый. Приходят заместители директоров либо руководители подразделений, которые отвечают за стратегическое развитие, за освоение новой продукции; приходят руководители маркетинговых служб. Программу покупают те, кто управляет разработками в крупных научно-технических организациях, имеющих подразделения, которые выбирают из вороха идей поддающиеся коммерциализации. Эти люди объясняют, что хотят повышать конкурентоспособность бизнеса путем управления инновациями. Видим в этом свидетельство роста экономического сознания нашей промышленности.
— В чем отличие вашей подготовки от других экономических вузов, где есть кафедры инновационного менеджмента, управления научно-технической деятельностью и т. д.?
— А. П.: Наша программа состоялась именно как бизнес-образование. Это не университетское экономическое образование! Мы «подтягиваем» слушателей по экономике до уровня бакалавриата, но наша основная цель — сформировать у них практические навыки ведения бизнеса.
Программа строится так, чтобы слушатели приобрели практические навыки комплексного решения проблем управления на каждом звене цепочки «вложение денег — возврат денег». Это подготовка ответов на вопросы: кто может стать инвестором, что поможет снизить издержки и риски, как и когда лучше выйти из бизнеса и т. д. Учебные курсы объединяют оригинальные методики, процедуры и конкретные инструменты, помогающие компаниям минимизиро-
вать издержки по разработке и реализации инновационных проектов, снижать проектные и финансовые риски и избавляться от «фатальных» ошибок при работе с бизнес-идеями.
Мы готовим людей для позиции project manager в инновационном проекте. Неважно, создается ли этот проект на основе технологической инновации или на основе нового бизнес-решения. Алгоритм работы с коммерчески интересной идеей и навыки, которые требуются от менеджера проекта, едины: это умение оценить заявку на предмет ее коммерческого потенциала, управлять процессом реализации идеи, рассчитывать финансовые показатели. Прежде всего, слушателей факультета учат оценивать «реальность» идей, выявлять и отбирать из них наиболее перспективные для рынка.
Тут важно сформировать такую стратегию реализации, которая в зависимости от имеющихся ресурсов позволит извлечь наибольший доход. Ведь саму идею можно продать как информацию, можно «одеть», превратив в готовое решение для бизнеса, можно довести до создания нового бизнеса...
Анализ неудач некоторых проектов, с которыми работали наши слушатели, показывает, что порой неудача могла быть предсказана по информации, известной руководителям на момент отбора и старта проекта. Если бы менеджеры проводили комплексную экспресс-экспертизу, а не полагались исключительно на интуицию и здравый смысл, то можно было бы избежать бессмысленной траты сил и денег. Кому-то из наших слушателей после трезвого анализа приходится расставаться со своими замыслами. Другие, наоборот, от планов переходят к действиям.
Многие участники считают, что главное достоинство наших программ — то, что они дают конкретные ответы на вопрос: как превратить идею в деньги? А это ключевая проблема любого бизнеса.
— Что главное в вашем обучении?
— С. Б.: Основа обучения — работа над проектом. Учебный план важен, однако носит вспомогательный характер. Слушатели сами формулируют актуальную задачу. Обычно это либо стратегия развития бизнеса через инновации, либо стратегия выведения нового товара на рынок, либо обоснование проекта внедрения какой-то информационной технологии в компании. Не все занимаются техническими новшествами — добрую половину интересуют организационные инновации. Но алгоритм одинаковый: как считать риски, как отбирать проекты, как управлять ими.
ИННОВАЦИИ № 1 (88), 2006
ИННОВАЦИИ № 1 (88), 2006
— Кто учит всему этому?
— С. Б.: Наши преподаватели, в основном, из профессионального консалтинга — ведь у практика опыт шире, чем рамки курса, который он читает. Как школьный преподаватель выглядит в вузе не на своем месте, так и для бизнес-образования обычный вузовский преподаватель не подходит. Если слушатели его не воспринимают, коллеги помогают ему понять нашу специфику. Если человек не может к ней подстроиться, факультет отказывается от его услуг.
Преподавателей на факультете около семидесяти. Как правило, работа здесь для них не основная, скорее, они испытывают интерес к слушателям как к потенциальным заказчикам и партнерам. Хочется также обобщить свой опыт, что выливается в своеобразное повышение квалификации... Наконец, престижно преподавать в АНХ, потому что АНХ имеет высокую котировку в бизнес-образовании.
По сути, покупая учебную программу, слушатели покупают возможность двухлетних консультаций с нашими преподавателями. Если отношения с пре-подавателем-практиком переходят в тесные деловые отношения — это нормально.
Отталкиваясь от запросов слушателей, каждому подбирается специалист-куратор из числа действующих бизнес-консультантов — из технологических, юридических и лицензионных консалтинговых фирм (Национальный венчурный фонд, ЗАО «Технокон-салт», ЗАО «Текора» и др.).
Сергей Алексеевич Цыганов (начальник управления распространения инноваций Российского фонда фундаментальных исследований) — доктор физ.-мат. наук, специалист по управлению НИОКР, «многолетний» и авторитетный. Он председатель ГЭКа на факультете, читает курс «Управление разработками». Доктор физ.-мат. наук, профессор Сергей Юрьевич Симаранов (гендиректор ЗАО «Техноконсалт») преподает «Менеджмент на рынке инноваций». Владимир Анатольевич Первушин (гендиректор ЗАО «Тех-ноконсалт-менеджмент») заведует единственной кафедрой управления инновационными проектами. Это базовое направление.
Преподают и экономисты. Например, весьма авторитетный специалист — профессор Марина Владимировна Грачева из МГУ, заведующая кафедрой
математических методов в экономике, ведет «Управление рисками».
Сам я читаю курсы «Управление рисками» и «Бизнес-планирование», закончил Бауманское, затем экономический факультет МГУ.
В этом номере журнала представлены материалы некоторых преподавателей-консультантов. Специалисты смогут сами оценить уровень их работ.
— Сколько всего студентов прошло через ваш центр/факультет?
— С. Б.: По Президентской программе около 400, а по МВА и магистерской программе около 200. АНХ ограничена в площадях, поэтому мы не собираемся расширяться. Наша задача — улучшить качество подготовки, предложить дополнительные возможности — зарубежную стажировку, например. Потому что люди не просто хотят поехать за рубеж, а хотят стажироваться в какой-нибудь продвинутой профильной high-tech фирме или в венчурном фонде.
Большинство наших слушателей в своем бизнесе уже профессионально. Как бухгалтерию вести, бизнес-план написать или что-то в этом роде их не интересует — это за них подчиненные делают. Им нужно принимать стратегические решения и понимать, как эти решения обосновать. А если такое обоснование может сделать для них кто-то другой, то надо знать, кому и как поставить задачу.
— Часто немолодых людей отпугивает возможность повышения квалификации, получения дополнительного систематического образования: нужно время, зачеты, экзамены, домашние задания... Насколько сложно учиться у вас?
— А. П.: Кого отпугивает — тот не наш клиент. Мы исповедуем принцип зарубежных бизнес-школ: легко поступить, нелегко окончить. Это в советском университете — трудно поступить и легко окончить: хочешь — учись, хочешь — не учись. Мы требуем, чтобы итоговая аттестационная работа была равноценна отчету консалтинговой фирмы, за который сам слушатель заплатил бы деньги. Эта работа должна лежать на его рабочем месте как настольное руководство либо как обоснование проекта. То же и при аттестации по специальным дисциплинам. Ведь слушатель платит деньги не за всю программу сразу, а частями — в году три семестра. Заплатит ли он за следующую треть года — зависит от преподавателей. Покупателю решать, трудно ли ему, удобно ли, полезно.
— Раньше у вас был партнер — Техасский университет. Как теперь обстоит дело с зарубежными партнерами?
— С. Б.: Семь преподавателей стажировались на магистерской программе «Коммерциализация науки и технологий» в университете города Остин. Вначале казалось: перевести методические материалы — и все будет в порядке. На деле оказалось иначе. Содержание бизнес-образования всегда отражает нацио-
нальную деловую практику и национальное законодательство. Но идеи организации обучения, саму суть мы, конечно, взяли. Стажировка очень помогла. Потом мы получили небольшой грант Фонда Евразия, благодаря которому смогли методически описать и оформить свои курсы. Мы продолжаем сотрудничать с американскими коллегами, участвуем в конференциях, стажируемся. Но речь о получении зарубежного диплома не идет, наши слушатели к этому не стремятся.
— А. П.: При создании программы учитывался опыт существующих в зарубежных бизнес-школах и в научных парках программ обучения на базе «инкубаторов технологий». Такой инкубатор более 20 лет назад появился в Техасском университете и сейчас является одним из ведущих инкубаторов США, поэтому сотрудничество с ним особенно важно.
— Как Вы оцениваете рынок образовательных услуг в сфере инновационной деятельности, управления проектами?
— А. П.: Мы не оцениваем «на глазок», а с прошлого года проводим исследование «Потребность в менеджерах инновационной деятельности». Три года назад нами был разработан профессиональный стандарт «Менеджер инновационной деятельности в научно-технической и производственных сферах». В прошлом году Минтруда утвердил его, и теперь есть обобщенное мнение работодателей о профессиональных навыках управленцев разных квалификационных уровней. По репрезентативной выборке санкт-петербургских предприятий, этому городу требуется в год около 800-1800 специалистов по управлению инновационной деятельностью и ежегодный пятипроцентный рост этого количества. В Пензе определили — в год нужно около 600 управленцев разных квалификационных уровней.
Этот вид образовательных услуг быстро развивается, что очень важно для России. У нас много не только сырьевых ресурсов, но и людей, которые умеют придумывать нестандартные решения. На мировом рынке инноваций Россия имеет все шансы занять достойное место. Вполне возможна продажа не только результатов исследований, но и разработок более высокой стадии, которые всегда на этом рынке востребованы. Научные организации теперь часто склонны стать фирмой, а не только заниматься фундаментальными исследованиями. Таких становится все больше.
— С. Б.: Но главным «покупателем» инновационных менеджеров остается промышленность. Спрос на них есть, и учить их надо именно в бизнес-школах. С другой стороны, к инновационной деятельности надо готовить самых разных специалистов — конечно, с учетом их специфики. Инновационно грамотными должны быть старшекурсники и аспиранты....
Вот ситуация — аспирант приходит в давно сложившийся научный коллектив. В коллективе есть перспективные разработки, но ученые старой школы не будут заниматься рисковым бизнесом. Если бы этому аспиранту знать, как вывести на рынок имеющиеся результаты! Но чтобы он знал, нужны иные
вузовские учебные планы, нужно что-то сократить, чтобы включить курсы по коммерциализации технологий, а для этого воля необходима. Можно за бюджетные деньги вести и переподготовку профессорско-преподавательского состава. Был такой проект переподготовки в шести городах, который финансировало государство: «Коммерциализация интеллектуальной собственности». Пришли разные преподаватели: черчения, семеноводства, физики, экономики и пр., а потом от всех потребовали — как вы полученные знания будете использовать? Люди компетентно написали о том, что можно сделать в их вузах. Вот на что нужно тратить бюджетные деньги — на переподготовку людей. А они потом будут использовать эти знания в своей предметной области.
— Насколько такая переподготовка сегодня распространена в российских вузах?
— С. Б.: Курсов повышения квалификации довольно много. В прошлом году в разных регионах аккредитовано несколько программ «Инновационный менеджмент» в рамках Президентской программы. Но это только начало и только годичные курсы. Мы с вниманием относимся к аналогичной магистерской программе в Государственном университете управления и к годичной программе в питерском Политехе. В этих вузах есть серьезный опыт. Но ситуация в целом. В России инновационная деятельность развита сегодня слабо, поскольку для нее необходима конкурентная среда. Только тогда любой компании необходима инфраструктура управления знанием, возникает мотивация внедрения новшества. Нет конкурентной среды — нет инновационной деятельности.
Сегодня многие институты склонны создавать отделы коммерциализации. Академик С. М. Алдошин, директор Института проблем химической физики РАН в Черноголовке, предложил создать такую службу, а факультет помог ее организовать, вырастил команду... Проект поддержал Британский Совет — в основном, тем, что заплатил консультантам. Очень важно, что сам институт финансировал проект. Далеко не каждый академический институт готов сделать что-то подобное.
— А. П.: Действительно, нужнее всего управленческие кадры. Практика бизнеса показывает, что инвестиции привлекает не перспективная технология, а команда управленцев, способная вырастить успешный технологический бизнес.
Важна не только роль непосредственно специалистов по коммерциализации и трансферу технологий, по управлению интеллектуальными ресурсами компании. И другие специалисты должны уметь прогнозировать коммерческую перспективу новых продуктов и технологий, содействовать их продвижению на рынок.
Практически всем учебным заведениям высшего и дополнительного образования были бы полезны программы повышения квалификации по управлению инновациями, причем не вообще, а в своей предметной области. К сожалению, не везде это по-настоящему понимают...
(Вопросы задавал Виктор Глебов)
ИННОВАЦИИ № 1 (88), 2006
