CC BY
313
УДК 338.409.8
КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
Т.П. Макарова
В статье представлен теоретический анализ трёх основных подходов к управлению: экономического, органического и гуманистического. Автор акцентирует внимание на гуманистическом подходе, в котором культурологическая составляющая выражена наиболее ярко. Предложены рекомендации, способствующие повышению эффективности управления персоналом предприятия.
Ключевые слова: управление, кулътураупраеления, персонал предприятия.
Персонал - это, прежде всего, люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором рациональные рыночные преобразования должны не только целенаправленно адсорбироваться, но и приносить ожидаемые от них результаты. Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие «кадры», поэтому предметом управления персоналом выступают персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации. Современная концепция управления персоналом ставит в центр деятельности предприятия как социально-экономической системы конкретного человека и рассматривает работника как ключевой элемент организационно-экономического механизма предприятия. При этом культура управления выступает важнейшим условием успешной деятельности предприятия.
Обеспечивая единое и комплексное воздействие на персонал предприятия в целом, управление персоналом:
- интегрируется в общую систему управления предприятием, увязывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а так же с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;
- включает резервную систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержанию работ идр.;
- требует тщательного учета качеств и профессиональных характеристик работников, а также оценки их деятельности;
- требует централизации управления трудом в руках одного из руководителей предприятия, а также совершенствования механизма кадровой работы.
Важным элементом на предприятии является кадровая политика. Поэтому на каждом предприятии разрабатывается и осуществляется кадровая политика, которая направлена на достижение следующих целей:
- достижение высокого уровня профессиональной культуры специалистов;
- создание здорового и работоспособного коллектива;
- повышение уровня квалификации работников предприятия;
- создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации;
- создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед.
Кадровая политика на предприятии включает в себя:
- отбор и продвижение кадров;
- подготовку кадров и их непрерывное обучение;
- найм работников в условиях неполной занятости;
- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;
- стимулирование труда;
- совершенствование организации труда;
- создание благоприятных условий труда для работников предприятия и другие.
Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. От культуры
управления персоналом предприятия зависит насколько эффективно используются на предприятии
средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом.
Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась не только структура промышленно-производственного персонала по половому и возрастному составу, по уровню квалификации, но и по уровню культуры управления персоналом предприятия. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее высоких показателей в труде. Построение системы управления персоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии: комплексность, оперативность, научность, специализация, ритмичность и т.д.
Методы управления персоналом могут быть объединены в три группы: методы
формирования кадрового состава организации; методы поддержания работоспособности персонала; методы оптимизации кадрового потенциала [4].
Культура управления персоналом предприятия включает три группы методов: административные (формирование структуры управления персоналом; подбор и отбор персонала и др.), экономические (материальное стимулирование и установление материальных дотаций, установление экономических норм и нормативов и др.) и социально - психологические (социально-психологический анализ работников коллектива, моральное стимулирование персонала и др.). При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления их деятельности.
Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Одна из важнейших составных управленческой деятельности — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления.
В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению: экономического, органического и гуманистического [4]. Проанализируем эти подходы с позиции культурологической составляющей в них.
Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.
Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов выделяют следующие:
- обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;
- соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
- фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
- соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
- достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
- обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
- обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.
Современные исследователи С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко, С.И. Шило, С.В. Ильинский, И.Х. Салимжанов выявили условия эффективности и затруднения в рамках экономического подхода (табл. 1) [7].
Таблица 1
Условия эффективности и особые затруднения в рамках экономического подхода ________________________________к управлению персоналом____________________________________
Условия эффективности Особые затруднения
1. Четкая задача для исполнения Сложность адаптации к меняющимся условиям
2. Среда достаточна стабильна Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
3. Производство одного и того же продукта Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий).
4. Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)
В рамках органической парадигмы последовательно сложилась концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.
Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.
Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.
Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.
Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом.
По мнению С.И. Самыгина, Л.Д. Столяренко, С.И. Шило, С.В. Ильинского, И.Х. Салимжанова доминирующими потребностями личности специалиста в деятельности по управлению персоналом выступают: самоактуализация, самоуважение, социальные потребности, потребности в безопасности, диалогические потребности (табл. 2) [7].
Таблица 2
Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности
Доминирующая потребность Деятельность поуправлению персоналом
Самоактуализация Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих
Самоуважение Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность
Социальные потребности Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям
Потребность в безопасности Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда
Физиологические потребности Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии - заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности
Согласно данному подходу можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:
- храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника);
- создавайте множественные связи между частями организации;
- развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько должны знать и уметь делать все);
- создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.
Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало
очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата действуют на основе неполной информации; способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения; неспособны точно оценить результаты.
В конечном итоге органический подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:
- необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация;
- организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных внутри- и
межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа - определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания;
- между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.
Мы разделяем позиции исследователей С.И. Самыгина, Л.Д. Столяренко, С.И. Шило, С.В. Ильинского, И.Х. Салимжанова относительно условий и затруднений в рамках органического подхода (табл. 3) [7].
Таблица 3
Условия эффективности и особые затруднения в рамках органического подхода
Условия эффективности Особые затруднения
1. Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
2. Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
3. Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений Предположение о «функциональном единстве», когда все органы работают на благо организма в целом
4. Выделение различных подсистем организации Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
5. Учет естественных возможностей в процессе инновации Опасность впасть в социальный дарвинизм
6. Повышенное внимание к «экологии» внутри- и межорганизационных взаимодействий Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса
Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом:
1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлективность.
2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать
конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.
3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.
4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.
Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.
При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.
Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливают патерналистские отношения.
Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Обычно жизнь человека определяется нравственными нормами и правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил нравственных, профессионально-этических человек использует.
Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно «объективны» организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания могут быть поняты как ритуал, служащий культурологическим функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т. п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.
С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли коллектив по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.
Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем:
1) культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым, позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью, противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями;
2) представление об организации как культурном феномене, позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т. д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов; утверждение ценностей отечественной культуры и профессиональной культуры;
3) гуманистический подход позволяет также изменять характер отношений организации с
окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации на культурологической основе способствует преобразованию ее морально-психологического климата.
В ходе теоретического анализа мы пришли к выводу о том, что наиболее позитивным выступает гуманистический подход, в котором культурологическая составляющая выражена наиболее ярко. В рамках гуманистического подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.
In state T.P. Makarovoy «Culture of management a personnel enterprise» the theoretical analysis of there basic going is presented near a management: economic, organic and humanism.
An author accents attention on humanism approach in which a culture is expressed most brightly. Recommendations which are instrumental in the increase of efficiency of management the personnel of enterprise are offered.
The key words: a management, culture of management, a personnel enterprise.
Список литературы:
1. Егоршин А. П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. М.: Нижний Новгород: НИМБ,
1999.
2. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич, А. А. Лобанов М.: Дело, 1993.
3. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова, к.э.н., проф. Л.В. Ивановской М.: Издательство «Экзамен», 2008. 352 с.
4. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТА, 2006. 560 с.
5. Осипова И.Н. Этика и культура управления: Учеб. пособие / И.Н. Осипова. М.: Форум, 2009. 192 с.
6. Секреты умелого руководителя / Сост. И.В.Липсиц М.: Экономика, 1991. 318 с.
7. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом / Под ред. С.И. Самыгина. Ростов н/Д: «Феникс», 2001. 512 с.
8. Томилов В.В. Культура предпринимательства: Учеб. пособие для вузов. СПб.: Питер,
2000. 176 с.
9. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии: Учеб. пособие для средних специальных учебных заведений. М.: Высшая школа, 2000. 304 с.
10.Щербина В.Ф. Культура экономики. М.: Молодая гвардия, 1986. 191 с.
Об авторе
Макарова Т. П. - аспирант Брянского государственного университета имени академика И.Г. Петровского
