CC BY
112
ЭКОНОМИКА
УДК 331.101.38
Х.А. Абдухманов СОВРЕМЕННЫЕ ПАРАДИГМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ
Освещены основные подходы к теории и практике управления трудовым потенциалом - экономический, органический и
гуманистический. Даны характеристики, подробно описаны особенности каждого подхода, приведены достоинства и недостатки каждой из парадигм. Вместе с тем, автор подчеркивает, что каждая из них имеет свои внутренние противоречия.
Трудовая политика, управление, основные подходы.
K.A. Abdukhmanov MODERN PARADIGMS OF LABOUR POTENTIAL MANAGEMENT
This article deals with the basic approaches of the theory and practice of the labor potential management - economical, organic and humanistic. Advantages and disadvantages of every paradigm are presented in the article.
The author focuses on inner contradictions of each of the paradigms as well.
Labor policy, management, basic approaches.
Управление трудом - одна из важнейших составляющих управленческой деятельности в организации, которая основывается на некотором (необязательно декларируемом) представлении о месте человека в организации.
Так, по мнению академика Л.И.Евенко, в теории и практике управления «человеческой стороной» организации можно выделить три общих подхода (или парадигмы) управления - экономический, органический и гуманистический [1, с. 33].
Начало концепции использования трудового потенциала было заложено экономическим подходом к управлению. В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая (инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок, и представляет собой набор механических отношений. В связи с этим и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно, предсказуемо.
Среди основных принципов концепции «использования трудовых ресурсов» можно выделить следующие:
1) обеспечение единства руководства: подчиненные получают приказы только от одного начальника;
2) соблюдение строгой управленческой вертикали: цепь управления от начальника к подчиненному идет сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
3) фиксирование необходимого и достаточного объема контроля: число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации: штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
5) достижение баланса между властью и ответственностью: бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
6) обеспечение дисциплины: подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
7) достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к излишней оплате или излишнему мотивированию.
Экономическому подходу свойственна противоречивость.
С одной стороны, он предполагает вмененное условие эффективности, постановку четких задач для исполнения, достаточно стабильную производственную среду, специализацию на производстве одного и тот же продукта, подчиненное положение человека по отношению к режиму работы оборудования, технологическому процессу, а с другой стороны, реализация этого подхода на практике сталкивается со сложностью адаптации организации к меняющимся экономическим условиям, неповоротливостью бюрократической надстройки (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации); интересы работников зачастую берут верх над целями организации; персонал испытывает дегуманизирующее воздействие (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным только при неквалифицированном труде).
В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция «управления персоналом» (personnel management) и концепция «управления человеческими ресурсами» (human resources management). Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации кандидатур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.
Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации: она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как «цели», «потребности», «мотивы», а также «рождение», «взросление», «старение» и «смерть» или «возрождение» организации.
Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (организация как мозг, перерабатывающий информацию), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.
Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом.
Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как «функция», «локализация» и «симптом», «связь» и «обратная связь», являющиеся существенными для области управления персоналом.
Аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности [2, с.74]. Если воспользоваться понятием голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный принцип деятельности мозга заключается не в дифференциации и узкой специализации, а в системности и комплексности, для которых важны связи, в каждый момент создающиеся в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать принципы голографического структурирования организации:
1. Сохранять целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника).
2. Создавать множественные связи между частями организации (причем избыточные).
3. Развивать одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).
4. Создавать условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в
целом.
Значимость выводов рассматриваемого подхода усиливается тем, что на практике принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата действуют на основе неполной информации, способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения, не способны точно оценить результаты.
В конечном итоге, органический подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах, которые особенно значимы для нашего дальнейшего исследования:
1. Необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация.
2. Организацию следует понимать в терминах взаимосвязанных внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. (Распространенный способ анализа - определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для выживания).
3. Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.
Как и экономическому, органическому подходу тоже свойственны противоречия: с одной стороны, ориентирование на условие эффективности, подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой, улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей, взгляд на организацию с точки
зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений, выделение различных подсистем организации, учет естественных возможностей в процессе инновации, повышенное внимание к «экологии» внутри- и межорганизационных взаимодействий, а с другой стороны, противодействующие обстоятельства -игнорирование социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований, превращение людей в ресурс, который нужно развивать в ущерб праву личности на свободу выбора, тезис о «функциональном единстве» (все органы работают на благо организма в целом), предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию, перекладывание ответственности на внешние причины вместо изменения курса.
Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило науке сформулировать следующие положения, существенные с точки зрения повышения эффективности управления человеческим ресурсом:
1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.
2. Поощрять такие способы анализа, которые дают возможность реализации разных подходов к решению проблем; при этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения (это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения).
3. Избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру; цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы; в планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.
4. Подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.
Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции «управления человеком» (human being management) и из представления об организации как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных порядках социальных общностей.
Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня очевидно. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный наем превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.
Согласно гуманистическому подходу, культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.
Внешне представляется, что вся жизнь человека определяется различными правилами, однако обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем. Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяемые всеми членами организации.
Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, которой мало внимания уделяют другие подходы. С точки зрения данного параметра, важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важным
является, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы работников живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.
Современный менеджмент предполагает, что «объектом» управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п., поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.
Разные культуры отличают членов одной группы людей от другой. Люди создают культуру как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением и заимствованного социального опыта.
В литературе выделены следующие основные исторические типы организационных культур: органическая (ООК), предпринимательская (ПрОК), бюрократическая (БОК), партиципативная (ПартОК).
Краткое описание организационных культур через основные характеристики представлено в табл. 1.
Таблица 1
Характеристика основных типов организационных культур
Тип организационной культуры
ОКК ПрОК БОК ПартОК
Организация направляется
согласием с общей идеей свободной инициативой сильным руководством всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе
исходного согласия с целями и задачами индивидуального творчества ясного и сосредоточенного продумывания открытого взаимодействия
Лидерство основывается на
разделяемых взглядах о направлении общего движения наличии авторитета и признания власти и положении содействии контактам и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью
непридания им значения и отказа от обсуждения поиска новых творческих подходов укрепления руководства и следования правилам более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа
осуществляется при минимальном вмешательстве в нее выполняется и видоизменяется каждым по-своему зависит от неизменности курса и активности руководства постоянно перепроверяется для большего совершенства
Функции и ответственность
реализуются почти с автоматической точностью получаются такими, какими их делают люди предписываются и закрепляются разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных людей
оцениваются по считаются более подчиняются согласуются с
степени их согласованности с целями организации важными, чем интересы организации интересам организации интересами организации путем договоренностей
Руководство
задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство дает людям возможность делать так, как они считают нужным определяет лидеров и возможные направления развития действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Окончание табл. 1
Тип организационной культуры
ОКК ПрОК БОК ПартОК
Разногласия и конфликты
отражают факт расхождения с общими целями и задачами являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий угрожают стабильности организации и мешают работе считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Коммуникации (общение)
ограничены и несущественны меняются по интенсивности и непредсказуемы формальны и подчиняются правилам открыты и насыщенны
Информация и данные
расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне используются для индивидуальных достижений контролируются, доступ к ним ограничен оцениваются и распределяются открыто
Обычно существующая в организациях культура является оригинальной системой из приведенных выше исторических типов организационных культур. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.
Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. Определение значения той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации может быть произведено с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.
В зарубежной литературе, посвященной вопросам управления, выделено четыре типа управленческих форм и соответствующие им рычаги управления и области целеопределения (табл. 2).
Таблица 2
Индикаторы типов организационных культур
Организационная Управленческая Рычаг Область целеопределения
культура форма управления
Органическая Предприниматель- ская Бюрократическая Партиципативная Коллективистская Рыночная Бюрократическая Демократическая Основанная на знаниях Авторитет Деньги Сила Закон Знания Групповые интересы Максимальная прибыль Воля начальства Интересы законопослушного большинства при обязательном соблюдении прав меньшинства Поиск истины
В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективная управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная управленческая форма), и к установлению властей (бюрократическая управленческая форма), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая управленческая форма); наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (знаниевая управленческая форма).
Итак, в современной экономической науке сложились три парадигмы управления трудом: экономическая, органическая и гуманистическая, каждая из которых не лишена внутренних противоречий. В практической деятельности по управлению трудом организации целесообразно использовать положительные моменты каждого из подходов, создавая из них систему, отвечающую требованиям ситуационного принципа производственной деятельности.
ЛИТЕРАТУРА
1. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами / Л.И. Евенко // Стратегия развития персонала. Н.Новгород: НИМБ, 1996. С. 30-37.
2. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: учеб. курс / И. А. Бланк. Киев: Ника-Центр Эльга, 1999. 200 с.
Абдухманов Халим Абдуллович -
соискатель кафедры «Менеджмент и маркетинг»
Ивановского государственного энергетического университета
Abdukhmanov Khalim Abdulovich -
Graduate Student of the Department of «Management and marketing» of Ivanovo State Power Energy University
Статья поступила в редакцию 07.07.08, принята к опубликованию 05.09.08
