CC BY
240
ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
НЕКОТОРЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФАКТОРА ОРГАНИЗАНИОННОГО РАЗВИТИЯ (на примере ОАО «АВТОВАЗ» производства «Калина»)
© С. В. Быков © И. О. Корокошко
Быков Сергей Владимирович
доктор психологических наук, доцент
зав. кафедрой психологии управления филиал Самарской гуманитарной академии в г. Тольятти bykov@tfsaga.ru
Корокошко Игорь Олегович
преподаватель кафедры психологии управления филиал Самарской гуманитарной академии в г. Тольятти
В статье рассматривается явление корпоративной культуры как фактор организационного развития. Представлены прелварительные результаты исслелования типов корпоративной культуры рабочих групп в условиях структурных изменений на современном прелприятии.
Ключевые слова: корпоративная культура, организация, типология культуры, организационное поведение, корпоративные ценности и нормы, миссия, культура управления.
Успех деятельности той или иной организации в значительной степени зависит от того, насколько сотрудники этой организации объединены общими целями и общим отношением к своему труду. Мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать все подразделения и отдельных лиц на единые цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать и облегчать общение, является корпоративная культура. Именно она делает организацию уникальной, формирует ее историю и организационную структуру, правила коммуникации и принятия решений, внутренние ритуалы и легенды.
Изучению корпоративной культуры, а также степени ее влияния на деятельность различных предпринимательских структур и организаций посвящены работы многих отечественных и зарубежных исследователей.
В работах К. Камерон, Р. Куинна [8], Ф. Лутанса, М. Тевене [15], Е. X. Шейна [18] и других зарубежных исследователей были предложены разнообразные модели корпора-
тивной культуры, выделены и проанализированы ее структурные элементы, разработаны классификации корпоративных культур.
В отечественных исследованиях И. В. Андреевой, В. А. Спивака [1], Т. Ю. Базарова [3], А. Л. Журавлева, А. Б. Купрейченко [6], М. Магуры [9] и других подробно рассмотрены вопросы о структуре и функциях корпоративной культуры, исследованы такие ее элементы, как ценности и убеждения, традиции и нормы, культура организации труда и культура управления, культура коммуникаций и духовная культура.
Таким образом, изучение корпоративной культуры на данный момент представляет большой теоретический интерес, а также является одним из наиболее актуальных предметов социально-психологических исследований, имеющих большое прикладное значение.
Изучение корпоративной культуры позволяет получить достаточно полную характеристику социально-психологических особенностей внутренней среды фирмы. Под организационной культурой в общем виде понимается набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих сотрудникам ориентиры их поведения.
Эти ценности передаются через символические средства духовного и материального окружения. Не связанная напрямую с прибылью организации (но это только на первый взгляд), эта область ее жизни, с необходимостью возникающая и развивающаяся в любой организации, тем не менее, является мощным фактором мотивации сотрудников и, соответственно, не менее мощным средством управления.
Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя следующее:
1. Предназначение организации и уровень ее конкурентоспособности (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство).
2. Распределение власти (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти).
3. Значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб).
4. Рациональное использование человеческих ресурсов (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей).
5. Введение критериев отбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп).
6. Организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы).
7. Стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться).
8. Процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов).
9. Распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией).
10. Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний).
11. Характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения).
12. Пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и так далее).
13. Оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты) [3].
Существует достаточно большое количество подходов к определению содержания понятия корпоративной культуры. Разнообразие подходов определяет разнообразие методического инструментария и типологий, построенных на их основе. Наиболее известный и удобный в применении подход включает четыре типа корпоративных культур [3]: органическую, предпринимательскую, бюрократическую и партиципативную культуру. Каждый тип описывается следующим набором из десяти характеристик (признаков): основная движущая (направляющая) сила в организации, наиболее распространенный способ решения проблем в организации, основания лидерства, отношение к хроническим проблемам, распределение функций и ответственности, степень учета желания и интересов отдельных людей, стиль руководства, характер разногласий и конфликтов, характер коммуникаций, использование и распространение информации. В соответствии с особенностями названных признаков в организации может существовать один из основных четырех типов корпоративных культур или смешанный тип. Ниже представлены описания каждого из четырех основных типов.
Органическая культура. Организация направляется общей идеей. Проблемы решаются на основе исходного согласия с целями и задачами. Лидерство основывается на разделяемых взглядах о направлении общего движения. С хроническими проблемами справляются, игнорируя их. Повседневная работа осуществляется при минимальном вмешательстве в нее. Функции и ответственность реализуются с практически автоматической точностью. Желания и интересы отдельных людей оцениваются по степени их согласованности с целями организации. Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму все другие типы вмешательства. Разногласия и конфликты отражают факт расхождения с общими целями и задачами. Коммуникации ограничены и несущественны. Информация и данные расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.
Предпринимательская культура. Организация направляется свободной инициативой. Проблемы решаются на основе индивидуального творчества. Лидерство основывается на наличии авторитета и признания. С хроническими проблемами справляются с помощью поиска новых творческих подходов. Повседневная работа выполняется и видоизменяется каждым по-своему. Функции и ответственность являются такими, какими их делают люди. Желания и интересы отдельных людей считаются более важными, чем интересы организации. Руководство дает людям возможность делать работу так, как они считают нужным. Разногласия и конфликты являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий. Коммуникации меняются по интенсивности и непредсказуемы. Информация и данные используются для индивидуальных достижений.
Бюрократическая культура. Организация направляется сильным руководством. Проблемы решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания. Лидерство основывается на власти и положении. С хроническими проблемами справляются с помощью укрепления руководства и следования правилам. Повседневная работа зависит от неизменности курса и активности руководства. Функции и ответственность предписываются и закрепляются. Желания и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации. Руководство определяет лидеров и возможные направления развития. Разногласия и конфликты угрожают стабильности организации и мешают работе. Коммуникации формальны и подчиняются правилам. Информация и данные, как правило, контролируются, и доступ к ним ограничен.
Партиципативная культура. Организация направляется всесторонними обсуждениями. Проблемы решаются на основе открытого взаимодействия. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. С хроническими проблемами справляются с помощью более напряженной дискуссии и выработки способов решения. Повседневная работа постоянно перепроверяется для большего совершенства. Функции и ответственность разделяются и сменяются по необходимости. Желания и интересы отдельных людей согласуются с интересами организации путем договоренностей. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Разногласия и конфликты считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем. Коммуникации открыты и насыщены. Информация и данные оцениваются и распределяются открыто.
Методический подход, включающий оценку выделенных девяти признаков, позволяет достаточно надежно диагностировать тип культуры конкретной организации. Используя этот подход, на первом этапе мы провели исследования типа организационной культуры и факторов, ее определяющих на ОАО «АВТОВАЗ»(производство «Калина») по заказу руководителей проекта «Корпоративная культура», реализуемого на автозаводе.
Целью исследования, проведенного лабораторией психодиагностики факультета психологии НОУ ВПО «Самарская гуманитарная академия» филиал в г. Тольятти, являлось изучение отношения рабочих и мастеров к
внедряемым изменениям в организации производства, в частности к проекту «Бережливое производство», определение типа корпоративной культуры организации. Общая цель конкретизировалась в следующих задачах:
1) Выявить тип корпоративной культуры производства «Калина» и уровень сформированности корпоративной культуры в целом;
2) Определить факторы, препятствующие и способствующие формированию позитивного отношения к цели организации, проекту «Бережливое производство ».
Методика
Методологическую основу исследования составили системный подход к культуре организаций (Э. Шейн, Р. Лайкерт, Р. Харрисон, Ч. Хэнди, В. Сате, Р. Дж. Маршак), положения российской психологической школы в области организационных исследований (Т. Ю. Базаров, О. С. Виханский, А. И. Наумов, П. Н. Шихирев, С. А. Липатов), основные положения психологии социального познания и вошедших в нее концепций (Г. М. Андреева, А. Н. Леонтьев, Л. С. Выготский, Дж. Брунер, Р. Арнхейм, С. Московиси, И. Гоффман, Э. Кассирер), когнитивный подход в коммуникационных исследованиях (Р. Мертон, Ф. Биокка, Т. Шефф, Дж. МакЛеод, У. Шрамм, Дж. Грюнинг) и современные разработки в области организационных коммуникаций (Ч. Барнард, С. М. Катлип, А. X. Сентер, Г. М. Брум, А. Б. Зверинцев, Г. Л. Тульчинский).
Для решения поставленной задачи нами выбраны следующие психодиагностические методики:
1. Методика диагностики типа корпоративной культуры в организации А. Л. Журавлева, А. Б. Купрейченко. Методика диагностики типа корпоративной культуры в организации представляет собой методологический прием, разработанный директором ИП РАН А. Л. Журавлевым и старшим научным сотрудником ИП РАН А. Б. Купрейченко в соответствии с типологией корпоративной культуры Т. Ю. Базарова. Надежность и валидность проверена авторами в исследовании взаимосвязи типа корпоративной культуры и отношений нравственности в организации. Методика неоднократно использована в исследованиях, проводимых отделением социальной и экономической психологии Института психологии РАН [6].
2. Опросник для исследования отношения к проекту «Бережливое производство» был предложен координаторами исследования от производства.
Сбор первичной информации проводился в течение трех дней в декабре 2007 года в специально отведенном помещении (актовом зале) для минимизации факторов, мешающих опросу. В исследовании приняли участие 255 респондентов, из них 15 мастеров производства. Мужчин опрошено 162 человека, женщин 93 человека. Репрезентативность выборки обеспечена предварительным отбором бригад по всей технологической цепочке из одной тысячи работающих в производстве «Калина». Среди респондентов выделены следующие возрастные группы:
107 человек (42%) представляют возрастную группу от 19 до 25 лет,
68 человек (26%) — от 26 до 30 лет,
66 человек (26%) — от 31 года до 40 лет,
15 человек (6%) — от 41 года до 64 лет.
Большинство опрошенных — 169 человек — не имеют личного автомобиля, несмотря на то, что работают на автозаводе и имеют возможность его приобрести на льготных условиях. 86 человек имеют автомобиль, прежде всего, представители старших возрастных групп. Жилищные условия большинства работников можно признать неудовлетворительными. Проживают в отдельной квартире — 45 человек (18%), живут с родителями, родственниками — 112 человек (44%), малосемейное жилье — 29 человек (11%), общежитие — 45 человек (18%), собственный дом — 5 человек (2%), арендуют жилье — 19 человек (7%).
Обсуждение результатов исследования
Данные, полученные с помощью методики, позволяют говорить о различии в типах корпоративной культуры между профессиональными группами рабочих и мастеров. Если для группы мастеров характерно преобладание партиципативно-органической культуры, то для группы рабочих характерна тенденция преобладания бюрократического типа организационной культуры, который может привести к сложности формирования чувства сопричастности к миссии организации. В группе рабочих методика не дала выраженных результатов относительно диагностики типа корпоративной культуры. Можно говорить лишь о тенденции преобладания бюрократического типа организационной культуры. Для организаций, связанных с крупным промышленным производством с использованием конвейерных линий, наиболее приемлемым в организационном плане, по данным зарубежных оргконсультантов, является органический тип корпоративной культуры, поскольку именно этот тип чаще согласуется с индивидуальной ответственностью за свой труд, за чувство принадлежности к общей идее и с желанием работников реализовывать миссию организации [15; 17]. Преобладание органического типа организационной культуры на производстве «Калина» не выявлено.
Таблица 1
Корпоративная культура в группе рабочих (N=240)
Тип корпоративной культуры общий балл
Органическая культура 626 (25 %)
Предпринимательская культура 487 (20 %)
Бюрократическая культура 687 (29 %)
Партиципативная культура 622 (24 %)
Следует отметить, что для формирования данного типа организационной культуры имеются достаточные возможности. Тот факт, что бюрократический тип организационной культуры существенно не преобладает над остальными, говорит об открытости системы к изменениям. Сформировать нужный тип организационной культуры легче, чем изменить уже имеющийся.
Органический тип организационной культуры не сформирован ни в группе рабочих, ни в группе мастеров. Впрочем, последние более, чем
первые, склонны разделять общие цели и направление развития организации, мастера в меньшей степени склонны расценивать себя как «винтик» в системе производства.
Таблица 2
Корпоративная культура в группе мастеров (Ы—15)
Тип корпоративной культуры общий балл
Органическая культура 40 (30 %)
Предпринимательская культура 13 (10 %)
Бюрократическая культура 27 (21 %)
Партиципативная культура 52 (39 %)
Проверка гипотезы о наличии качественных (целостных, системных) различий между представителями разных групп осуществлялась с помощью дискриминантного анализа (в качестве оснований выступили признаки разделения — (мастера / рабочие и мужчины / женщины). Использование дискриминантного анализа для оценки контрастности групп рабочих и мастеров по совокупности характеристик социально-психологического климата (удовлетворенность работой, желание перейти на другую работу, сплоченность в бригаде, наличие конфликтов, уважение мастера) показало, что в целом они отражают наличие паттерна различий, при этом группа мастеров более гомогенна, представлена как целостное образование в восприятии себя как группы.
Имеет место расхождение в понимании корпоративной культуры организации у мастеров и рабочих. Если для мастеров она есть «целое», в которое они органично включены, «целое», в котором происходит их самореализация, то для рабочих организация — чаще то, что их «использует». Чувства личной причастности к общему делу у многих рабочих нет. Имеют место статистические различия между рабочими и мастерами по восприятию корпоративной культуры как партиципативной, отражающей понимание собственных целей, ценности и активности как естественной части организации или, напротив, как отторгаемых ею.
Другими словами, уже на первых уровнях — ступенях формальной иерархии — имеют место качественные различия между рабочими, занимающими нижнюю позицию, и мастерами, занимающими вторую ступень. В восприятии корпоративной культуры более монолитна группа рабочих (76,9% к 23,1%), отрицающих открытость культуры, тогда как половина мастеров (46,2%) разделяет эту позицию, а вторая половина (53,8%) — нет.
Таким образом, можно сделать предварительный вывод, что привлечение дискриминантного анализа выявляет наличие некоторых системных свойств, присущих ментальности рабочих и отличающих их от ментальности мастеров, свойств, выступающих причиной «расслоения» мировосприятия и, надо думать, организационного поведения представителей двух социальных групп, разделяющих их по «классово-должностной» позиции.
Сопоставление групп по полу — мужчины / женщины — не выявило статистически значимых различий, они сглажены. Этот факт подтверждает, что основные различия между работниками предприятия имеют «классово-
'Б» вдлиррнмтй
должностную» основу. В исследовании участвовали представители только двух низовых иерархических уровней организации, тем не менее, можно предположить, что такое разделение во «внутреннем» взгляде на культуру производства присуще представителям каждого последующего уровня управленческой иерархии, что предполагается проверить в последующих исследованиях.
Прообразом проекта «Бережливое производство» является серия мероприятий по реорганизации производства, основанная на результатах функционирования «кружков качества» рабочих групп фирмы «Тойота». Отношение к подобным изменениям является индикатором состояния инновационной готовности персонала как интегрального показателя развития корпоративной культуры на предприятии. На основании результатов исследования отношения работников к проекту «Бережливое производство», программа которого принята на ОАО «АВТОВАЗ», можно сделать вывод, что должным образом информированы о данном проекте только мастера, причем подавляющее их большинство положительно относится к данному проекту. Рабочие о данном проекте не информированы (75% никогда не слышали об этом проекте), а среди респондентов, знакомых с проектом и частично знакомых, преобладает негативное отношение к проекту (63% опрошенных). Даже у лиц, знакомых с проектом, многие пункты анкеты не заполнены (в число этой группы респондентов отнесены даже те, кто просто слышал о понятии «бережливое производство»), что может быть объяснено недостаточной информированностью или негативным отношением к вопросам, связанным с проектом. Обеспокоенность, впрочем, вызывает не тот факт, что о данном проекте ничего не слышало 75% респондентов — этот показатель может быть объяснен плохой организацией или даже полным отсутствием обучения, а то, что у лиц, которым хорошо известно о проекте «Бережливое производство», или у тех, кто знаком с проектом частично, преобладает отрицательное отношение к этому проекту (63% респондентов). Сформировавшееся негативное отношение части работников к проекту «Бережливое производство» достаточно тяжело изменить,
29
а, кроме того, в случае распространения информации оно может сформировать социальный стереотип — нежелание большей части работников принимать подобные изменения. Поскольку на большую часть вопросов анкеты не ответила подавляющая часть респондентов, обработка полученных данных затруднена. Мы вынуждены были не использовать данные анкеты отношения к внедряемому проекту при установлении корреляционных связей с другими показателями, в частности, с типом корпоративной культуры. Сформированное негативное отношение большей части рабочих, которым известно о проекте «Бережливое производство», к данным изменениям может быть объяснено использованием административного ресурса при внедрении данного проекта.
Работа по внедрению изменений отношения к труду и организации производства, по формированию корпоративной культуры организации сложна, поскольку затрагивает глубинные слои психики и психологии работника, поэтому должна проводиться профессионально и осторожно. Диагностика типа корпоративной культуры показала, что не сформирована стратегия работы по формированию миссии организации. В современных условиях миссия организации должна рассматриваться не только как средство воздействия на внешнюю среду, выполняющее функции информирования и формирования имиджа организации, но и как инструмент управления персоналом. Сформированный смысл существования организации несет в себе значительный энергетический заряд, выстраивая деятельность в соответствующем направлении. Это происходит в том случае, когда у человека нет особого желания формулировать свой смысл, и он усваивает такой смысл готовым, уже сформулированным и предложенным другими людьми. Хотелось бы добавить, что управление организационной культурой включает в себя не только (и не столько) формирование философии и миссии организации, но и значительный ряд мероприятий по трансляции ценностей организации с тем, чтобы декларированные ценности ежедневно реализовывались в деятельности сотрудников. Необходима работа по преодолению разрыва между декларируемыми ценностями и их реальным воплощением.
ЛИТЕРАТУРА
1. Андреева,И. В. Организационное поведение / И. В. Андреева, В. А. Спивак. СПб. : Изд. Дом «Нева»., 2003. 224 с.
2. Ансофф,И. К. Новая корпоративная стратегия. СПб. : Питер, 1999. 416 с.
3. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М. : ИПК Госслужбы, 1996. 258 с.
4. Баринов, В. А. Корпоративная культура организации в России / В. А. Баринов, Л. В. Макаров // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. N2 2. С. 25—31.
5. Гибсон, Дж. Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы / Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. X. Джонелли. М. : Инфра-М, 2000. 662 с.
6. Журавлев, А. Л. Нравственно-психологическая регуляция экономической активности / А. Л. Журавлев, А. Б. Купрейченко. М. : Институт психологии РАН, 2003. 427 с.
7. Журавлев,А. Л. Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной психологии. М. : Наука, 1983. С. 173—189.
8. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн ; пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб. : Питер, 2001. 320 с.
9. Магура,М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2002. N2 1. 88 с.
10. Маслов,В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М. : Финпресс, 2004. 288 с.
11. Мескон,М. X. Основы менеджмента : пер. с англ. / М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М. : Дело, 1992. 702 с.
12. Питер,Э. Лэнд. Менеджмент — искусство управления. М. : ИНФРА, 1995. 287 с.
13. Спивак,В. А. Корпоративная культура. СПб. : Питер, 2001. 352 с.
14. Староверов,О. «Обучающийся» подход к развитию культуры организации / О. Староверов, О. Алехина // Управление персоналом. 2001. N2 7. С. 56—74.
15. Тевене, Морис. Культура предприятия. СПб. : Издательский дом «Нева», 2003. 128 с.
16. Томгшов,В. В. Культура предпринимательства. СПб. : Питер, 2000. 368 с.
17. Фей Карл Ф. Организационная культура и эффективность // Персонал Микс. 2001. № 28. 30 с.
18. Шейн,Э. Организационная культура и лидерство. СПб. : Питер, 2001. 336 с.
SOME RESULTS OF CORPORATE CULTURE DIAGNOSTICS AS THE FACTOR OF ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
S. V. Bykov I. O. Korokoshko
Corporate culture phenomenon as a factor of organizational development is considered in this article. Preliminary research results of types of groups of workers corporate culture in conditions of structural changes at a modern enterprise are represented.
Key words: corporate culture, organization, culture typology, organizational behavior, corporate values and norms, mission, management culture.
