CC BY
44
г
Григорий Куликов
Культ личности
Управление на уровне желаний: от самоанализа
к технологии1.
1 Продолжение. Начало см.: Умный умному... // Бизнес-журнал. 2011, №4. - С. 70.
Тот, кто делает погоду, мало интересуется ее прогнозом.
Леонид Леонидов, российский и советский актер и режиссер
В нашей корпоративной действительности бытует мнение, что любой индивидуум способен, если захочет, «слезть с печи» и поломать об колено любые фундаментальные законы, решить все проблемы мощным усилием воли. Широкий пиар такого инфантильного всемогуще-
ства позволяет многим руководителям не напрягаться и не отягощать себя изучением законов влияния на людей (проще говоря — законов власти), а равно соответствующими тренировками. Их властные взаимоотношения с подчиненными складываются по принципу «авось», «небось» и «как-нибудь».
Но сотрудники так или иначе оценивают уровень властной компетентности лидера, либо принимая, либо саботируя каждое поступающее сверху распоряжение. Попутно
£ £ «Менеджерский» стиль позволяет управлять неодушевленными параметрами бизнеса, «лидерский» влияет на мотивацию, а «предпринимательский» ориентирован на клиента ^^
замечу: казаться интеллигентным и сопереживающим руководителем считается нынче хорошим тоном, а вот быть жестким и настойчивым — нет. Пусть даже эти критерии весьма условны, ведь процесс оценки влияния руководителя происходит неосознанно.
Власть руководителя, которой вы пользуетесь в своей компании, сама по себе не плоха и не хороша. Что такое власть сама по себе? Это ваша способность к эмоциональному или рассудочному воздействию на другого человека для изменения его поведения. В своих колонках я уже не раз напоминал, что известный специалист Александр Конфисахор выделил ряд принципов власти, позволяющих оптимальным образом использовать ее для достижения поставленных
г
целей. Чтобы упростить модель, предлагаю ограничиться пятью наиболее значимыми. Идеальная картинка властной компетентности строится из понимания, легитимности, своевременности, поддержки и действенности, причем эти принципы уравновешены (см. Рис. 1).
В реальном бизнесе руководитель (в зависимости от индивидуального типа мышления) будет использовать одни принципы чаще или реже других. И это абсолютно естественно. Ведь менеджерский, лидерский или предпринимательский способ мыследействия подразумевает применение разных источников власти. Скажем, источник власти менеджера — стабильно работающая организационная система. Лидер строит свою власть на значимых для коллектива ценностях, эталонным носителем которых сам является. Власть предпринимателя складывается из умения добиться коммерческого выигрыша при любой рыночной погоде. Вот почему я предлагаю обратить внимание на то, каким именно принципом власти владеете вы сами. Одновременно попробуем понять, чем отличается руководитель с доминирующим предпринимательским мышлением от руководителя, эксплуатирующего лидерский или менеджерский подход.
То же самое можно сказать и о наемных топ-менеджерах. Задумывались вы или нет, но, назначая кого-то на должность руководителя, вы одновременно выбираете и стиль власти, которым этот человек будет добиваться выполнения решений. Впрочем, напоминаю: мы с вами вовсе не ищем идеального руководителя, а оцениваем его таланты и сильные стороны, опираясь на простой и системный инструмент — пять уровней управления2, которые мы подробно обсуждали в предыдущих публикациях этого сериала (управление на уровне переживаний, потребностей, желаний, ценностей и представлений).
Управление на уровне желаний — это и есть решение задач с помощью власти руководителя. Неуверенность или «природная скромность» не избавят вас от необходимости задавать сотрудникам координаты, в которых они должны
действовать, а вы — требовать достижения результата.
И еще раз: власть — это инструмент, которым важно не только уметь пользоваться, но и постоянно оттачивать свое мастерство.
Управление на уровне желаний
То, что мы видим, зависит от того, куда мы смотрим.
Леонид Леонов, советский писатель
Как вы помните, в прошлой статье мы пришли к выводу: в основе каждого из видов властной компетенции лежит свой источник власти. Источник власти — это контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.
Менеджерский стиль мышления оптимально контролирует работу системы, поддерживает существование организации в целом. Лидерский — регулирует эмоциональный настрой и единство сотрудников. Предпринимательский — обещает прагматичную целесообразность использования персональных и корпоративных ресурсов, а также рыночных возможностей.
Прежде всего полезно вспомнить, как вы сами умеете воздействовать на других людей. Осуществляете ли свою власть через использование информации либо энергии, путем запугивания — или добиваетесь своего за счет скорости реакции? Что еще можно сказать о ваших методах подчинения других своей воле? Как часто вы их обновляете — или всегда применяете один способ?
Менеджерский стиль мысле-действия оптимален для управления неодушевленными параметрами бизнеса — процессами и показателями. Лидерский — более эффективен для управления мотивацией сотрудников и их отношением к компании, к будущему. Предпринимательский — держит в поле зрения клиента и его потребности.
Но вряд ли стоит говорить, что, например, лидерский стиль «удобнее» или «полезнее», когда дело
Идеальная картина власти
Принцип СВОЕВРЕМЕННОСТИ
Принцип ^^^^ Принцип
ПОНИМАНИЯ _ ^^^^^^ _ ЛЕГИТИМНОСТИ
Принцип „Принцип
ПОДДЕРЖКИ ДЕЙСТВЕННОСТИ
Вариации
Рис 2 «Менеджерская»
Принцип
понимания
Принцип СВОЕВРЕМЕННОСТИ
а
Принцип -Принцип
ПОДДЕРЖКИ ДЕЙСТВЕННОСТИ
Принцип ЛЕГИТИМНОСТИ
Рис.3 «Лидерская»
Принцип
СВОЕВРЕМЕННОСТИ |
Принцип Принцип
ПОНИМАНИЯ _ ' ЛЕГИТИМНОСТИ
/ \
Принцип -Принцип
ПОДДЕРЖКИ ДЕЙСТВЕННОСТИ
Рис 4 «Предпринимательская»
Принцип СВОЕВРЕМЕННОСТИ
Принцип Ш Принцип
ПОНИМАНИЯ _ Я _ ЛЕГИТИМНОСТИ
Принцип -Принцип
ПОДДЕРЖКИ ДЕЙСТВЕННОСТИ
г
кк Почему говорят, что лидерство — это от Бога? Да потому что проявляется эта особенность еще в детстве. Маленький человечек может начать командовать еще в песочнице щщ
касается подчинения своей воле другого человека. Важно знать, как воспринимают вас сотрудники и какие ожидания связывают со своим руководителем в каждом из трех измерений (лидерском, менеджерском и предпринимательском). Тогда вам удастся использовать не просто наиболее выигрышный метод, а подходящую закономерность для решения своих задач. К тому же в каждом случае таких закономерностей немало.
Управление в менеджерском измерении
Говорить путано умеет всякий, говорить ясно — немногие.
Галилео Галилей
Базовый принцип: фундамент успешного воздействия на другого человека в этом измерении основан на «принципе понимания». Суть проста. Вы, во-первых, публикуете корпоративные цели (учитывая, что сотрудникам должна быть понятна конечная цель вашего руководства), а во-вторых, разъясняете
смысл этих целей (сознавая, что люди теряют ориентиры и не могут похвастаться достижениями, если не знают, ради чего они живут и работают).
Если ваши сотрудники не видят перед собой четко сформулированного конечного результата, им сложно подчиняться требованиям. Могут наступить равнодушие, апатия, даже депрессия. Для вас люди — это прежде всего «головы», в которые нужно своевременно загрузить данные, иначе система зависнет. Власть, требующая действий ради неопределенных результатов, заставит признать себя только в том случае, если ей придется присутствовать повсеместно, контролировать все, всегда и везде. Начиная с поведения и заканчивая мыслями каждого сотрудника в курилке. А это, согласитесь, крайне затратный способ воздействия (см. Рис. 2).
Существенное замечание: вы как менеджер обеспечиваете устойчивое и безопасное существование системы. Поэтому подчиняете другого человека не столько себе лично, сколько — системе.
Основа успеха: формирование вашей власти как менеджера в соответствии с принципом понимания обеспечивается «талантом оптимизатора». Это значит, что вам нравится, сталкиваясь со сложной ситуацией, управлять всеми факторами и переменными, перестраивая их до оптимальной конфигурации. Вы ищете оптимальный способ дости-
жения поставленной цели. К тому же во всем, от обыденного до сложного, вы всегда пытаетесь обнаружить идеальную конфигурацию.
Преимущества для бизнеса очевидны. Ориентация на принцип понимания и обеспечение вашей власти за счет «таланта оптимизатора» дают вам серьезные преимущества в руководстве:
> вы ориентированы на использование сильных сторон каждого сотрудника с максимальной пользой для команды;
> вы любите многоаспектные проекты и вызываете уважение подчиненных своей эффективностью в ситуациях, в которых приходится одновременно управляться с множеством заданий;
> вы всегда в курсе технологических и управленческих новшеств и своевременно разъясняете сотрудникам их значимость.
При этом ваш способ воздействия находится в рамках заданных этой сильной стороной ограничений:
> «синдром совершенного произведения»: вы можете увлечься поиском оптимальной конфигурации системы и не заметить, как ее внедрение повлияло на отношение сотрудников к руководству в целом;
> «человеческий пазл»: ваше стремление создать идеальную команду, в которой знания и компетенции сотрудников дополняют друг друга, как в головоломке, состоящей из сотен кусочков, может привести к серьезным эмоциональ-но-мотивационным рискам;
> вы можете поощрять продвижение ваших подчиненных по карьерной лестнице, основываясь прежде всего на полученном ими образовании, а не на их достижениях в бизнесе.
УПравление в лидерском измерении
Будь собой. Прочие роли уже заняты.
Оскар Уайльд
Базовый принцип. Вы часто слышите такие фразы: «Это настоящий лидер», «Это лидерская реакция», «Это поступок настоящего лидера». Звучат такие формулы
г
весомо, добавляя к характеристике даже малознакомого человека нечто мистически значимое. В общем понимании все хотят стать лидерами и постоянно говорят об этом. Но продолжительные исследования, проведенные психологами, позволили установить: любая группа людей, выброшенных на необитаемый остров, отправленная на битву с дикими зверями или просто вышедшая на спортивную площадку для игры, сама находит и выбирает себе лидера, которого каждый будет слушаться, уважать, поддерживать и... добровольно выполнять его задания. При этом выбор лидера не зависит от уровня интеллекта и возраста участников команды.
В основе подчинения себе другого человека лежит «принцип легитимности». Каждый народ достоин своего правителя. Поэтому, оказывая воздействие на другого человека, вы, во-первых, опираетесь на нормы, законы, исторические традиции и убеждения. А во-вторых, не допускаете их нарушений — как со своей стороны, так и со стороны других сотрудников. Вы не просто ответственны. Вы — этичны! Для вас сотрудник — это прежде всего другой человек, со своими переживаниями, надеждами, страхами, а не просто владелец ресурсов, с которым вы заключили контракт на их взаимовыгодную эксплуатацию и разработку (см. Рис. 3).
Основа успеха. Почему говорят, что лидерство — это от Бога? Да потому что проявляется эта особенность еще в детстве. Загляните в детский сад. В любой группе вы увидите маленького человечка, который сидит посередине песочницы и вещает окружающим:
— Ты, ты и ты!
— А можно, я тоже? — робкий вопрос с фланга.
— Можно. Ты — за ведерком, ты — мячик принеси. А ты откуда взялся? Ты не из нашей песочницы! Гуляй отсюда!
Вот он, руководитель. Только какой? Ключевой талант, без которого вам не удастся овладеть лидерской властью, — «талант командира». Это значит, что вы не испытываете дискомфорта, когда навязываете свою точку зрения другим. Вам не терпится привлечь остальных на свою сторону. Вы чувствуете здоровую необходимость строить отношения и вырабатывать решения на основании фактов и правды. Какими бы неприятными они ни были. Вас не пугает конфронтация. Вы можете заставить других пойти на риск и даже способны подавлять их. Люди часто отдают вам бразды правления, потому что вы занимаете четкую позицию, предлагаете двигаться в определенном направлении и всегда сохраняете контроль над ситуацией.
Наиболее значимые преимущества воздействия, которые обеспе-
чивают «принцип легитимности» и «талант командира», таковы:
> эмоциональная сплоченность сотрудников;
> способность компании к решительным действиям в сложных ситуациях;
> не просто лояльность, а преданность сотрудников компании.
кк
I Люди отдают бразды правления командиру, поскольку он занимает четкую позицию, задает направление движения и всегда сохраняет контроль над ситуацией ^^
Готовность работать не за рубль, а за смысл и качество.
Однако эта радужная картинка будет недостоверной, если упустить из виду ограничения, которые накладывают на руководителя и компанию развитие и регулярная эксплуатация такой сильной стороны:
> зависимость вашей управленческой эффективности от данных полномочий. Вы не любите подчиняться другим, вам нужен максимум возможностей командовать и принимать решения;
> риск эпизодически пугать своей прямолинейностью и напористостью окружающих;
Принципы управления
Вы создаете среду, условия и образ жизни, которые поддерживают успешность и комфорт определенного слоя людей. И они понимают, что своим благополучием обязаны именно вашей власти.
Вы даете своим сотрудникам и цели, и интерпретацию их содержания.
Инициатива всегда должна быть на вашей стороне, ваши действия должны быть решительными и поражать воображение подчиненных.
При реализации своих планов и идей вы должны опираться на закономерности, законы, традиции и идеалы, значимые для сотрудников, и не допускать их нарушений — как со своей стороны, так и со стороны сотрудников.
Вы должны своевременно сформировать общественное мнение, подчеркивая свою исключительность, свою незаменимость в данный исторический момент.
г
\ > возможность развития в компа-I нии культуры трудового подвига I и культа личности.
| Управление
| в предпринимательском ! измерении
I Выигрывает тот, кто приду-\ мывает правила.
Сергей Кириенко, российский политик
; Базовый принцип. Как может ! выглядеть система влияния ру-I ководителя с предприниматель: ским стилем мышления? В пред; принимательском измерении
йй Предпринимательский стиль предполагает ставку на экономические категории. Такой руководитель обращается к сотруднику как к ресурсу, источнику прибыли ■■
главный — тот, кто прикладывает усилия, необходимые для достижения поставленных целей, и без колебаний использует все имеющиеся в его распоряжении ресурсы. Действия, а не рассуждения! Движения, а не разъяснения! Предпринимательский стиль мышления предполагает ставку на ресурсные и экономические категории. Поэтому, подчиняя своей воле другого человека, руководитель с таким стилем мышления будет обращаться к сотруднику как к ресурсу или владельцу ресурса, эксплуатация которого должна принести прибыль. И сотрудники будут готовы подчиниться его скорости, его маневренности, его интуитивному чутью выигрыша «здесь и сейчас».
Основой успеха настоящих предпринимателей является умение подчинять других своей воле на основании «принципа своевременности». Суть его в том, чтобы, во-первых, создать собственный имидж, отвечающий духу времени, а во-вторых, формировать в созна-
Об авторе
Григорий Куликов
председатель совета директоров холдинга «МИЭЛЬ»
нии сотрудников восприятие своих действий и себя как единственного, кто сейчас сможет распорядиться ресурсами наиболее полно и эффективно (см. Рис. 4).
Главное здесь то, что формирование у лидера властной компетентности на этом уровне обеспечивает «талант достижения». А значит, вам важно постоянно двигаться вперед и покорять новые вершины.
Вы чувствуете, будто каждый день начинается с нуля. Ваше стремление к достижениям может казаться нелогичным, даже не направленным на что-то конкретное. Но это стремление всегда с вами. Вы не любите даже отдыхать без достижений. Эта неослабевающая энергия позволяет задавать темп в рабочей группе. А еще вы любите количественные оценки.
Преимущества для бизнеса:
> вы стремитесь делать только то, что вас вдохновляет, поэтому ваш образ действий выглядит заразительно и работает как эмоциональный стимул для сотрудников;
> вы не умеете сидеть без дела. Бездельники раздражают вас, поэтому, собирая свою команду, вы легко различаете и не берете в свою «песочницу» «просто хороших людей» и медлительных умников;
> вы не любите отдыхать без достижений, поэтому, даже выбирая программы корпоративного отдыха, вы отдаете предпочтение мероприятиям не только развлекательного характера, но и развивающим личность.
При всех плюсах для бизнеса в целом, ориентация на принцип своевременности и опора на талант достижения имеет свои недостатки:
> вас настолько раздражают бездельники, что вы можете усилить интеллектуально-профессиональные риски, исключив из ключевых экспертов людей компетентных, но малоэнергичных;
> вы можете с легкостью продвигать по карьерной лестнице инициативных клакеров с «пионерским блеском в глазах», уменьшая корпоративную лояльность других сотрудников и создавая условия для утечки мозгов;
> вы ориентированы на количественные показатели, поэтому
можете своевременно не заметить необходимости качественных изменений в бизнес-структуре.
В ожидании героя
Главное, делайте все с увлечением, это страшно украшает жизнь.
Лев Ландау
Вот мы и рассмотрели третий уровень управления — «уровень желаний». Опираясь на сформулированные принципы, вы сможете определить собственную предрасположенность (а также готовность подчиненных вам менеджеров) к определенному стилю властного воздействия. А если точнее — к эффективному влиянию на своих сотрудников в одном из трех измерений — менеджерском, лидерском или предпринимательском.
Конечно, чем больше методов влияния имеется в вашем распоряжении, тем более эффективна ваша власть. Но важно не забывать и о присущих им недостатках, ограничениях и необходимых стартовых ресурсах. Я имею в виду таланты руководящего лица, определяющие его доминирующий стиль мышления.
Мой опыт показывает: во-первых, для успешного руководства на разных стадиях развития компании первое лицо должно обладать разными управленческими характеристиками. Во-вторых, совместить в одном человеке все три ипостаси невозможно. Поэтому смену генеральных руководителей на ключевых постах полезно проводить, опираясь на их доминирующий стиль мыследействия, а не на заслуги и прочие социальные характеристики.
И все-таки, как бы вы ни оценивали своих менеджеров, есть простой тест проверки претендента (да и себя самого) на «управленческую профпригодность». Когда некомпетентный руководитель видит несоответствие поведения сотрудников своим ожиданиям, он говорит: «Они не выполнили моего задания. Как их наказать?» Профессионал формулирует иначе: «Похоже, я допустил сбой в управлении. Что мне нужно изменить в своих действиях?» ■
