CC BY
11
Григорий Куликов
Создать нельзя разрушить
Какие ценности должны разделять сотрудники вашей
компании:
?
М
ногочисленные исследования показывают, что для российских руководителей привычен прагматический подход к компании как к «активу» или «стоимости», но не как к «ценности». Что же, выбор понятный и вполне обоснованный. Но мой опыт подсказывает: абсолютизация предпринимателями этого подхода приводит к потере у людей ощущения, что компания неповторима и уникальна, а работа в ней — большая удача.
Попробуйте честно ответить: многих ли ваших сотрудников воодушевит идея построить, например, «великий актив»? Или «компанию с самой высокой капитализацией»? Для большей части персонала это не более чем абстракции, которые невозможно прочувствовать. Поэтому предлагаю вопрос переформулировать. Давайте подумаем о том, как построить бизнес, способный не только воплотить в жизнь ваши ценности, но и стать способом самовыражения для всей
команды, позволяя сделать шаг к более совершенному миру. И все это — в рамках жизнеспособной бизнес-модели.
Задачка не из легких. Но вполне решаемая.
О самовыражении, как и о совершенном мире, мы поговорим в заключительной статье этого цикла. А сегодня займемся темой управления на ценностном уровне.
Ценности, как фонарик, делят окружающий мир надвое. То, что хоть сколько-нибудь важно для нас,
г
попадает в область «ценностного луча» и становится явным, хорошо различимым даже в неблагоприятных условиях. Точно так же все, что мы не считаем важным, оказывается под покровом «плаща-невидимки». Но далеко не в каждой компании ключевые ценности понятны и осознанны. Цель руководителя состоит в том, чтобы каждый разделял их. Но сначала эти ценности следует найти. Ведь ценностный уровень бизнеса требует самого серьезного осмысления. Спросив себя: «Ради чего мы собрались в этой компании?», нужно уметь дать более глубокий и содержательный ответ, чем банальное «Чтобы повысить стоимость, конечно!». Этот вариант не принимается.
Известно, что общее направление наших действий и их динамика определяются тем, как мы сами оцениваем свой опыт. А обнаружить в этой копилке то, что действительно важно и необходимо для успеха, как раз и помогает процесс определения ценностей. Поняв их, мы получаем возможность «перенастроить» и самих себя, и свои действия во имя дальнейших достижений и повышения эффективности.
Ценностное управление — это способ так увязать цели и приоритеты, чтобы, руководствуясь ими, ваши сотрудники могли согласованно и предсказуемо добиваться стоящих перед бизнесом в целом задач. Впрочем, общего решения здесь не существует. Как минимум в зависимости от доминирующего типа мышления — «менеджерского», «лидерского» и «предпринимательского», о которых мы много говорили в предыдущих колонках, — руководитель любого уровня будет использовать одни приоритеты чаще других. В свою очередь, избранный стиль управления будет подразумевать ориентацию на создание различных преимуществ для бизнеса.
Вне зависимости от того, являетесь вы сами приверженцем ценностной ориентации в управлении или нет, каждый из менеджеров, выдвинутых вами на верхний уровень, будет с легкостью создавать одни преимущества для бизнеса, мешая формированию других.
Давайте попробуем разобраться, на какие ценности будет ориентирован руководитель с доминирующим «предпринимательским», «лидерским» или «менеджерским» складом, используя уже знакомую модель «пяти уровней управления». Тем более что ценности — замечательный инструмент не только для создания конкурентного преимущества, но и для осознания, а затем и четкого закрепления специфики вашего бизнеса на фоне других игроков отрасли.
Управление на уровне ценностей
В ответ на предложение встать с дивана и сделать наконец что-нибудь полезное ленивые люди обычно спрашивают: «А зачем?» Их интересует смысл предполагаемой активности. Ну, встану. Ну, сделаю. А дальше-то — что?
Убедительные ответы на вопросы о смысле трудно найти, не соотнося их с ценностями. А что такое ценности человека? Это индивидуальные (у каждого человека свои!), особенно дорогие и тщательно оберегаемые мыслительные островки, которым придается огромное значение. Именно их значимость и является ключом не только для ответа на вопрос о том, почему то или иное действие столь важно, но и для понимания «механики» отношений в системе управления на уровне ценностей.
Для одного человека высшая ценность — спасти жизнь, которой грозит опасность. Для другого — самому спастись от всяких напастей. Понятно, что логика их поступков противоположна. Второй даже в критической ситуации не отдаст свою жизнь ради чужой. Первый же — не готов отдать чужую ради своей. И оба в рамках собственных систем координат будут правы.
Ценности компании подобны фундаменту личностного опыта. Это «сваи», которые связаны мощным раствором из убеждений, поддерживающих систему ценности. Вся конструкция в целом — «цоколь» здания, которое называют идентичностью или корпоративным своеобразием. Однако разница между тремя стилями управления, соединяющими эти опоры, весьма ощутима.
«Менеджерский» стиль фор- : мирует и сохраняет отношения между людьми в компании
за счет нормализации, стандар- ;
тизации. Причем с явной ори- ;
ентацией на прошлые успехи. :
«Лидерский» — связывает, объеди- :
няет и корректирует эмоциональ- ;
ный настрой, рисуя удовлетворение ;
интересов сотрудников в будущем. ;
«Предпринимательский» — задает ;
кк Многих ли ваших сотрудников воодушевит идея построить «великий актив»? Или «компанию с самой высокой капитализацией»? Для большей части персонала это абстракция, которую невозможно прочувствовать ■■
прагматичную целесообразность использования персональных, корпоративных ресурсов и рыночных возможностей, открывающихся именно сегодня.
Возникает еще один вопрос: в чем состоят наиболее эффективные особенности логики мышления руководителя «менеджерского», «лидерского» и «предпринимательского» типа? И какие таланты сделают руководителя мастером управления в каждом из трех значимых для успешности бизнеса измерений — в пространстве бизнес-процессов, в области человеческих отношений и на рыночном поле?
Институт Гэллапа в течение 30 лет изучал профессиональное мастерство во всех известных сферах. Исследователи определили 34 модели, описывающие наиболее распространенные человеческие таланты. Модели эти убедительно объясняют, почему и как настоящие профессионалы достигают высот мастерства. Кроме того, в ходе этой работы было найдено удачное определение таланта как повторяющейся модели мышления, чувствования или поведения, подходящей для продуктивного применения.
При помощи одной из 88 клавиш пианино невозможно передать мелодию. Зато бесконечные
г
сочетания дают возможность сыграть любую музыку — от Генделя до хитов Стинга. То же самое относится и к выявленным исследователями талантам, позволяя руководителю достичь высокой степени мастерства в одном из трех управленческих стилей («менеджерском», «лидерском» и «предпринимательском»).
I В ответ на предложение встать с дивана и сделать наконец что-нибудь полезное ленивые люди обычно спрашивают: «А зачем?» Их интересует смысл предполагаемой активности. Ну, встану. Ну, сделаю. И что дальше? ^^
Но, увы, даже самым продвинутым руководителям, мастерски решающим свои задачи, свойственна стереотипность мышления, а порой и склонность идеализировать некоторые ценности, понятия. По моему опыту, некоторые из таких идеа-лизаций могут оказать разрушительное воздействие, причинить неисправимый вред делу. Вот почему в процессе определения наиболее эффективного таланта для управления на ценностном уровне в каждом из трех значимых измерений бизнеса я ориентируюсь на наличие иммунитета к той или иной идеализации. Идеализации, наличие которой у руководителя способно свести его управленческую эффективность на нет.
Поговорим об этом подробнее.
Управление в менеджерском измерении
Чего все мы подсознательно ждем от руководителя с менеджерским мышлением? Правильно, организованности, порядка, стабильного здоровья бизнеса. Ведь стабильно и эффективно работающие бизнес-процессы не возникают сами по себе. Требуется регулярный осмотр, своевременное лечение, грамотное сопровождение сложных ситуаций и кризисных периодов. Поэтому, с одной стороны, руко-
водитель с менеджерским мышлением должен стремиться создать хорошо работающую систему, но с другой — не превратить совершенствование порядка в самоцель, не стать самому фанатиком стандартов. Проще говоря, следует избегать идеализации совершенства.
Опасность действительно велика: такой руководитель начинает верить, что точно знает, каким именно должен быть «правильный менеджер» (владелец или сотрудник). Любое расхождение действительности с неизменной установкой воспринимается как провал. Результат — длительные негативные переживания. А затем выясняется, что сотрудники демотивированы: все силы они тратят на самосовершенствование (точнее, на попытки соответствовать стандартам). Мало того, попутно возникает общекорпоративный комплекс — страх ошибки.
Чрезвычайно увлеченный идеей совершенства руководитель полагает, что фундаментом успешности бизнеса является безупречное исполнение правил и норм. Люди для него становятся вечно ошибающимися учениками, которые не в состоянии ничего довести до ума. Как следствие, перфекционисту приходится все доделывать и переделывать самому. Мало того, принимая любое решение, он долго колеблется («Люди не идеальны! Смогут ли они выполнить задуманное?»), затягивая почти любое дело до бесконечности.
Вот что мы получаем в результате «идеализации совершенства»:
> незавершенные проекты, прекращение любых действий и мероприятий (особенно в случае критики или неодобрения сверху);
> системно воспроизводящееся отсутствие корпоративных критериев, которые определяют эффективность действий с точки зрения бизнеса.
Однако легко сформулировать и рецепт успеха. Показателем адекватности руководителя на ценностном уровне является устойчивый иммунитет к идеализации совершенства. Так в «менеджерском» измерении раскрывается талант «служителя». Он твердо отстаивает свои убеждения, следуя неизменной базовой системе ценностей.
И прежде всего — общечеловеческих. Это основа его отношений с людьми. Не случайно друзья называют его «надежным». Он всегда ориентирован на служение людям и с удовольствием отдает свое время для помощи другим.
Чем полезен такой руководитель для компании? «Служитель» может помочь в формировании ее позитивной репутации. Ведь он всегда ориентирован на то, чтобы поставляемые товары и услуги улучшали жизнь людей, стремится сделать имя фирмы синонимом добросовестности и доверия. А значит, такой менеджер ориентирует сотрудников не на попытки заработать больше денег, а на возможность как можно качественнее обслужить потребителей.
Все это очень полезно. Но есть и ограничения. «Служитель» слишком ценит «теплый климат». Он настолько сфокусирован на общечеловеческих ценностях, что провести реструктуризацию (в компании или структурном подразделении — в зависимости от занимаемой должности) он сможет только в том случае, если это «никому не помешает». То есть — никогда. Другая ахиллесова пята «служителя» — логика «назад, в будущее». Он слишком ориентирован на поддержание стабильно работающего сообщества и может упустить из виду своевременное внедрение передовых технологий и норм, отвечающих современному контексту бизнеса. А это грозит серьезными интеллектуально-инновационными рисками.
Как бы то ни было, вы можете поощрять продвижение таких подчиненных по карьерной лестнице, основываясь прежде всего на представлении об их верности традиционным семейным ценностям, а не на их достижениях в бизнесе.
Управление в лидерском измерении
Личность лидера и стиль его поведения как доминирующего лица во многом определяют судьбу каждого участника и всей группы в целом. Мало того, корпоративные лидеры влияют и на ту модель социализации, которую выбирают его сотрудники. Ведь руководитель-лидер в большинстве случаев служит источником ценностей
г
и норм, составляющих групповое мировоззрение.
Руководитель с лидерским стилем мышления ориентирован на создание общего будущего, в котором каждый член команды легко реализует свои желания и амбиции. Что может стать помехой и даже разрушить такое отношение к людям? Еще один весьма опасный синдром — идеализация собственной исключительности.
Руководитель, зараженный этим вирусом, постоянно стремится подчеркнуть свое превосходство. Свою избранность и исключительность. Он старается не соприкасаться с людьми, которых считает ниже себя в силу происхождения или интеллекта. А попутно делит все события на «допустимые» и «унизительные» для себя.
С одной стороны, такие руководители стараются противопоставить себя «толпе». С другой — твердо убеждены в способности влиять на эту самую «толпу» чуть ли не во вселенском масштабе. Результат: в компании остаются только те, кто готов ощущать себя слугой при великом боссе.
Последствия идеализации собственной исключительности управляющего могут принести компании немало бед:
> бизнес становится производной не от ума, а от «нервно-энергичной» почвы;
> исчезают четкие критерии выбора руководителей и сотрудников;
> исчезают внятные принципы, позволяющие оценить эффективность действий руководителей или сотрудников;
> начинается неконтролируемый отток мозгов из корпорации. А первыми уходят те, кто не умеет, не любит и не хочет играть в политические игры.
На самом деле лидерство как основа успеха не имеет ничего общего с должностью, указанной на визитке. А также — с размером офиса, которым управляет тот или иной человек, или титулом, которым он обладает. Лидер с большой буквы — тот, за кем люди следуют охотно и безбоязненно. Знаю не по книжкам, что лидерство — прежде всего философия, позиция и состояние ума. А в основе — талант, ко-
торый не дает произрасти семенам идеализации собственной исключительности и позволяет сотрудникам чувствовать свою ценность. Этот талант дает руководителю возможность строить взаимоотношения с подчиненными, регулярно акцентировать внимание на их сильных сторонах и рисовать яркие картины того, чего они могут достичь благодаря «гражданству», полученному именно в этой компании.
Ключевой талант, который обеспечивает адекватность в лидерском измерении и формирует стойкий иммунитет к идеализации собственной исключительности, — это талант «наставника».
В чем его суть? Носитель такого таланта легко оценивает потенциал коллег. Он верит, что каждый человек постоянно развивается и полон различных возможностей. При взаимодействии с окружающими его цель — помочь им достичь успеха. Он придумывает выигрышные ситуации, а порой даже сложности, преодолевая которые люди могут вырасти, достичь чего-то большего. Он открыто замечает мельчайшие признаки роста сотрудников, что придает им силы и приносит удовлетворение.
Талант «наставника» способен обеспечить бизнесу немало преимуществ:
растет лояльность сотрудников, которые следуют за лидером-«наставником» не по обязанности, а потому что верят: вся команда работает на общее дело;
> люди, поддерживающие рост организации, регулярно обмениваются с «наставником» свежими идеями, новостями и инициативами. Причем не в силу должностных обязанностей, а потому что сами искренне заинтересованы в развитии компании;
> в бизнесе начинает хорошо работать система своевременных мотивационных подкреплений, награждений и поощрений.
Есть, конечно же, и ограничения. Эта картина также будет слишком идеалистичной, если упустить из виду слабые стороны «наставников»:
> вместо того чтобы использовать наставнические устремления для формирования у людей веры
в успех, такой руководитель может с не меньшим энтузиазмом тратить свое время на поддержку людей, испытывающих затруднения (этакая постоянная «скорая помощь»); > сконцентрировавшись на выращивании собственных кадров, «наставник» порой упускает возможность привлечь квалифицированных профессионалов со стороны;
кк
I Даже самым продвинутым руководителям свойственна стереотипность мышления, а порой и склонность к всякого рода идеализациям, способным разрушительно воздействовать на бизнес ущ
> компания рискует превратиться в полигон по созданию лучшей корпоративной среды обитания на рынке — в ущерб для клиентов.
Управление
в предпринимательском измерении
В предпринимательском измерении для того, чтобы добиться успеха, нужно постоянно делать нечто, доставляющее тебе самому дискомфорт. Причем достаточно сильный, чтобы почувствовать: движение вперед все-таки происходит. В литературе пишут: «Он ущипнул себя, чтобы проснуться». Лидер предпринимательского типа постоянно «будит» себя, чтобы не терять ощущения стопроцентной вовлеченности в контекст. Нужно знать, что происходит в мире. Нужно пересматривать взгляды на жизнь. Делать все, чтобы «держать руку на пульсе». Все успешные предприниматели постоянно находят преимущества в том, что постоянно потребляют новую информацию. А сегодня особенно важной оказывается информация о клиенте.
Но и здесь нас подстерегают опасности. «Видеть» клиента зачастую не позволяет — идеализация отношений. Любые проявления необязательности или неблаго-
г
дарности вызывают у страдающих этим синдромом сильнейший внутренний диссонанс. Возникают «эмоции», возрастает риск неподобающих поступков. Начинается борьба за свои идеалы методами как пассивными (обида), так и активными (высказывание претензий, порой даже месть). В общем, шаг влево, шаг вправо — и идеализирующий отношения управляющий
Mi
I Идеализации собственной исключительности помогает противостоять талант «служителя», ощущению исключительности — талант «наставника», а лучшее средство от идеализации отношений — талант «деятеля» ущ
выходит за границы корпоративных отношений. В результате возможна полная потеря клиентоори-ентированности бизнеса. А значит, предпринимательское мышление (вместе с предпринимательским измерением) перестает существовать. Дальше — тупик, невозможность дальнейшего развития компании.
Идеализация отношений чревата несколькими опасностями:
> неистребимая модель «семьи» сдерживает рост компании, поскольку рыночные ориентиры подменяются этическими оценками «добра и зла», воспринимаемых сквозь призму семейных же ценностей;
> бизнес-цели подменяются стремлением руководителей набрать социальный вес (статус). Попутно компания теряет ориентацию на клиента.
Однако в предпринимательском измерении обнаруживаются и источники успеха. Для этого требуется добиться адекватности руководителя на ценностном уровне и сформировать полный иммунитет к идеализации отношений. Вот тут-то и помогает талант «деятеля».
Каковы его признаки? Человеку не терпится приняться за дело. Он уверен, что только действия — а не размышления — ведут к ре-
Об авторе
Григорий Куликов
председатель совета директоров холдинга «МИЭЛЬ».
зультату. Действие, на его вкус, — лучший инструмент и для учебы. Он инициативен, постоянно готов делать следующий шаг и уверен: оценивать его будут не по тому, о чем он думал, а по тому, чего добился. Вот почему такой руководитель с удовольствием берет на себя самостоятельное управление проектом, хотя не любит ни анализировать, ни планировать.
Преимущества такого таланта для бизнеса:
> «деятель» эмоционально вовлечен в происходящее, регулярно проявляет и запрашивает инициативу, что является сильным стимулом для постоянного совершенствования и развития работающих рядом с ним сотрудников;
> ему легко удается внедрить в компании принципы проектного управления;
> «деятеля» не пугают отстающие подразделения. Он готов возглавить и расшевелить тех, кто больше говорит, чем делает.
Не забудем и об ограничениях. При всех плюсах, логика мысле-действия «деятеля» имеет свои недостатки:
> оставшись не у дел и без должного контроля, он быстро превращается в источник негатива;
> он не любит «заглядывать за угол», поэтому компания или подразделение под его руководством могут легко добиваться тактических успехов, но им тяжело держать темп и повышать уровень в стратегических периодах;
> склонность таких управляющих к действию может легко подавляться аналитикой и планированием. Вот почему под управлением «деятеля» в компании многие посты могут занять руководители реактивного, а не проактивного типа. А это способно отрицательно сказаться на качественном и идеологическом развитии бизнеса в целом.
Источник силы
Вот мы и рассмотрели четвертый уровень управления — ценностный. Попробуйте, используя материалы этой статьи, определить предрасположенность своих менеджеров к ориентации на те или иные критерии развития бизнеса. Точно так же предприниматели могут осуще-
ствить занятный опыт самооценки. Поверьте, это очень полезно. Как следствие, вы сможете определить наиболее развитые и многообещающие характеристики успешности своей компании в одном из трех измерений — «менеджерском», «лидерском» и «предпринимательском».
Лозунг успешных компаний — «делай, налаживай, пробуй». Но главное, эти компании отличаются энергией, источник которой — ценности и убеждения.
Стив Фарбер, президент Extreme Leadership, так высказался о компаниях, которые не смогли поставить ценности на службу бизнесу: «По-моему, их проблема — в местоимениях. Здесь почему-то избегают местоимения «я». Большинство людей воспринимают это безликое «мы» как «другие люди». Перечитайте-ка ваш корпоративный кодекс, заменив «мы» на «я». Ну как, появилось чувство вины?» Кроме того, в этом контексте уместно вспомнить слова выдающегося исследователя Джима Коллинза из книги «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением»: Не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали: всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wal-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она вообще. Знаете ли вы ее, выбирали ли вы свои ценности по красоте звучания для международных отчетов или фиксировали свои ориентиры, учитывая то, что составляет основу значимого для вас качества бизнеса и деловой культуры компании. Ведь не обстоятельства определяют, кем вы становитесь, и формируют ваш репутационный капитал, а ваш выбор в тех или иных условиях красноречиво говорит о том, какие ценности вы исповедуете на самом деле».
По-моему, очень правильные слова. ■
