CC BY
21
V
Григорий Куликов
Управленческий тяни-толкай
Кем следует быть успешному руководителю: лидером, менеджером или все-таки предпринимателем?
Любая простая задача может быть сделана неразрешимой, если по ней будет проведено достаточно совещаний.
Райнер Мария Рильке
Как вы полагаете, сколько требований предъявляется к современному руководителю? Строить гипотезы я предлагаю, начиная со второго десятка. А содержание таких требований напоминает одновременную подачу противоположных команд «Стой!» и «Иди сюда!».
Если освоить мощный пласт литературы, написанной по этому поводу, легко сделать вывод: современный топ-менеджер должен одновременно обладать локальным и глобальным видением, уметь сотрудничать и соревноваться, обеспечивать стабильность и постоянно генерировать изменения в бизнесе, минимизировать риски и воз-
главлять впечатляющие прорывы, вкладывать средства в развитие сотрудников, но при этом укладываться в бюджет. Согласитесь: шансы обнаружить в нашем несовершенном мире человека, соответствующего столь возвышенному образу, невелики.
Между сказочным образом руководителя, который неустанно рисуют авторы произведений деловой литературы, и большинством управляющих, с которыми мы сталкиваемся ежедневно, обнаруживается колоссальный разрыв. Мало того, любой здравомыслящий человек, составив список подобных требований, не испытает ни малейшего желания работать над собой, чтобы хоть как-то приблизиться к этому мифологическому идеалу. Просто потому, что задача будет выглядеть невыполнимой в принципе.
Рынок бизнес-образования также не дает внятного ответа. Предложения помощи в трудном деле самосовершенствования множатся как грибы после дождя. В результате мы обучаемся или покупаем очередную разрекламированную компетенцию в надежде, что она нам поможет. Хотя до конца не понимаем, на чем конкретно следует сфокусироваться именно сегодня и какие навыки развивать.
две головы — хорошо. три — лучше
Разнообразие — та самая приправа к жизни, которая придает ей весь аромат.
Уильям Каупер
Как вы думаете, кто сегодня обеспечивает успешную деятель-
V
ность компании: руководитель, основывающий свои решения на принципах менеджмента, или тот, кто делает ставку на концепцию лидерства? Думаю, вы не могли не заметить, с какой регулярностью противопоставление Менеджера и Лидера на самом деле напоминает игру в одни ворота. И ведет эту игру — Лидер. Каким-то чудодейственным образом Лидеры и все, что с ними связано, всегда выглядят лучше, эффектнее, чем пресные Менеджеры. Порой кажется, что все вокруг только и заняты тем, чтобы перековать Менеджеров в Лидеров. Но, на мой взгляд, столь однозначная дихотомия явно устарела.
Рискну предложить иной ракурс. Каждый день, исполняя роль руководителя, вы на самом деле решаете задачи одновременно в двух измерениях — бизнес-процессов («менеджерском») и человеческих отношений («лидерском»). В измерении бизнес-процессов вы управляете процессами и показателями. Ваши решения эффективны, если вы владеете «менеджерским стилем мышления». А в измерении человеческих отношений — управляете мотивацией сотрудников, их отношением к делу и к компании, к будущему, создаете благоприятную атмосферу для работы «с огоньком». Здесь вашу эффективность как руководителя обеспечивает скорее лидерский стиль мышления.
Рассматривая специфику успешной деятельности с этой точки зрения, вряд ли уместно утверждать, что лидерский стиль «лучше» или «важнее». Принципиально другое. Нужно знать, какие черты характерны для каждого из этих вариантов, — и применять их в зависимости от конкретной задачи.
Вот только для того, чтобы быть успешным руководителем в нынешних условиях нарастающей неопределенности, следует не только расширять «плоскости», в которых мы находимся (набирая навыки, умения и опыт), но и добавлять новые измерения. Именно эта аксиома, на мой взгляд, является основой успешного мышления современного руководителя. А потому у меня возникает еще
один вопрос: достаточно ли двух стилей мышления («лидерского» и «менеджерского») для обеспечения успешной деятельности компании на многофакторном, турбулентном рынке?
Заметьте: ни в первом, ни во втором измерении главным действующим лицом не является Клиент (в рамках принятой схемы также будем именовать его с большой буквы, что, вообще говоря, всегда полезно). Конечно, само понятие «клиент» присутствует в любой бизнес-системе. В пространстве деловых процессов именно он — получатель и потребитель продукта. В пространстве человеческих отношений — еще один человек. Но не все так просто.
Для меня картинка «сложилась» в тот момент, когда я обнаружил измерение, в котором именно Клиент является главным героем, а ориентация на его интересы — принципиальным фактором успеха. Это измерение можно назвать рыночным, а способ мышления, соответствующий ему, — предпринимательским. Именно такой взгляд на бизнес объяснил мне успешность тех руководителей моей компании, мышление и действия которых никак не вписывались в рамки «менеджер — лидер».
Ведь что бы ни говорили моралисты об эгоизме предпринимателей, преследующих свои личные, корыстные интересы, заключающиеся в получении высокой прибыли, прибыль эту невозможно получить, не удовлетворив той или иной потребности клиентов. С одной стороны, предприниматель настраивает производство так, чтобы издержки были минимальны. А с другой — создает и продвигает продукт, который действительно востребован рынком и обществом. Только в этом случае можно рассчитывать на прибыль.
Пять раз отмерь, один раз назначь
А может, пятое колесо в телеге — ее руль?
Леонид Сухорукое
Подведу промежуточный итог. Сильные решения, делающие
бизнес успешным, зависят не от : статуса или названия должности, : а от способа организации мышления. Поэтому вместо того, чтобы ; рассуждать о подходящих и неподходящих типах руководителей, ! предлагаю детально разобраться ; именно со стилями их мышления. Кроме того, учитывая подвижность ; деловой среды, попытаемся оце- ; нивать управленческие компетенции руководителей не в одном и : даже не в двух, а в трех измерениях — менеджерском, лидерском и ; предпринимательском.
Назначение людей на руково- ; дящие посты и выбор руководи- ; телей проектов — нетривиальная ; задача. С моей точки зрения, чтобы ;
ЯЯ Между сказочным образом
руководителя, который неустанно рисуют авторы книг о бизнесе, и большинством реально действующих управляющих обнаруживается колоссальный разрыв
бизнес на самом деле эффективно развивался, нужно определять место игрока, исходя из его сильных сторон, учитывая доминирующий стиль мышления. Сильной стороной я считаю близкое к совершенному исполнение того или иного вида деятельности.
Для того чтобы предметно решать эту задачу (отслеживать и оценивать таланты, сильные стороны руководителей компании), я пользуюсь инструментами, уже знакомыми читателям по предыдущим статьям цикла «Пять уровней управления» в «Бизнес-журнале». Научившись адекватно оценивать деятельность руководителей, легко увидеть, какой «талант» гарантирует управленцам успех на каждом из «уровней власти». Ведущий мировой специалист по лидерству и руководству Маркус Бакингем называет талантами «естественным образом повторяющиеся модели мышления, поведения и чувствования». Что же, все верно. Ведь
V
для того, чтобы начать развивать сильные стороны человека, придется совершенствовать присущий ему вид «мыследействия».
управление на уровне переживаний
В основании каждого из трех измерений лежит определенное чувство (переживание), которое гарантирует нахождение сильных решений. Это переживание является основным ингредиентом успешности мышления. Его осознание облегчит руководителю и поиск эффективных решений и выстраивание адекватных коммуникаций, а также решение множества других задач.
Я не случайно заостряю внимание на слове «чувство». В философском словаре чувства определяются как переживание человеком своего отношения к окружающей действительности (к людям, их поступкам, к каким-либо явлениям) и к самому себе, отличающееся устойчивостью и длительностью. Так вот, значимость чувства, лежащего в основе деятельности руководителя, чем-то напоминает мне роль пятого колеса в автомобиле. И не подумайте, что я привлекаю ваше внимание к «запаске». Пятое колесо автомобиля — его руль.
управление в менеджерском измерении
Фундаментом успешного управления в этом измерении являет-
ся чувство (или принцип) соразмерности. В свое время Пушкин сформулировал функциональное понимание уместности: «Истинный вкус состоит... в чувстве соразмерности и сообразности». Если же говорить о секрете успеха, то сильной стороной менеджера, а заодно основой доминирования принципа соразмерности оказывается талант планировщика.
Как это работает? Вы просто «накладываете» на бизнес некую структуру, фиксирующую распорядок значимых для вас действий, — чтобы мир наконец-то стал предсказуемым. В стремлении упорядочить его вы сосредотачиваетесь на графиках и сроках, уверенно разбиваете крупные проекты на ряд краткосрочных этапов и старательно работаете над их выполнением. Вы требовательны и рациональны. Сталкиваясь с неизбежным беспорядком жизни, вы хотите чувствовать, что у вас все под контролем. А потому не успокаиваетесь до тех пор, пока порядок не будет установлен.
Принцип соразмерности (и позволяющий его реализовать «талант») обеспечивает бизнесу ощутимые преимущества:
> возможность учесть все имеющиеся ресурсы и ограничения их использования;
> стабильность в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
> низкую зависимость от персонала за счет опоры на техноло-
гию работы, а не на способности сотрудников.
Впрочем, имеются и минусы. Так, по мере роста структуры скорость принятия решений, а также степень гибкости могут снизиться (по сравнению с иными системами управления). Другая опасность — слабая готовность к риску и решительным действиям в условиях высокой неопределенности.
управление в лидерском измерении
В основе всех действий и решений лидера лежат чувство и принцип целостности. Благодаря этим точкам опоры лидер помогает людям удерживать и воссоздавать целостность картины мира, обеспечивая освоение ими разнообразных связей между объектами и явлениями. Попутно удается выявить закономерности, объединяющие интересы, желания и переживания сотрудников. А целое, как известно, всегда больше, чем сумма частей.
Принцип целостности, лежащий в основе решений и коммуникаций, помогает развить (до определенной степени, конечно же!) умение абстрагироваться от индивидуальных особенностей людей и выделять только те переживания, эмоции и потребности, которые волнуют многих. Не случайно вторая формулировка этого принципа — «расширенное сопереживание».
Уровни управления
Название
1 управление на уровне переживаний
2 Управление на уровне потребностей
3 Управление на уровне желаний
4 Управление на уровне ценностей
5 Управление на уровне представлений
1
Содержание Ключевой тип действия
Базовое чувство, опора на которое гарантирует вам постоянную успешность управления в заданном стиле мышления > «Основываю»
Ключевая компетенция и базовая потребность, на удовлетворение которой направлена деятельность руководителя > «Исполняю»
Способ воздействия, который гарантирует подчинение окружающих вашей воле > «Влияю»
Способ оценки, определяющий критерии качества, по которым развивается ваш бизнес > «Ценю»
Способ мышления, который фокусирует ваше внимание на определенных ситуациях, отношениях, объектах и явлениях > «Вижу»
V
Вы замечали, что один и тот же образ может деморализовать людей — или, напротив, мотивировать — в зависимости от того, какими словами передается сообщение? Так вот, лидеры способны транслировать позитив. Они чаще всего используют только положительные образы в инстинктивном стремлении создать картинку, благоприятную для работы. Ведь в мрачном или тревожном состоянии от людей невозможно добиться эффективной деятельности.
Представьте, руководитель говорит своей команде: «У нас есть проблемы». Вне зависимости от того, что он скажет дальше, вся картина будет окрашена в мрачные тона. Другое дело — сказать: «Мы успешно проверили, что предыдущая идея не сработала, как мы хотели. Теперь у нас есть отличная возможность выполнить задание по-другому».
Основа профессионализма и успешности в лидерском измерении — талант позитивности. Не случайно истинного лидера отличают эмоциональная щедрость, открытость, осознанный поиск положительных сторон сложившейся ситуации. Если это о вас — значит, людям нравится находиться рядом с вами. Значит, ваши энергия и оптимизм способны сделать любой проект более увлекательным. Ведь вы с готовностью празднуете каждое достижение. И всегда находите способ решить любую задачу интересно, энергично. А еще это означает, что вы верите: жить — хорошо, работа может быть в радость, а чувство юмора не следует терять несмотря ни на что.
Самые значимые преимущества, которые обеспечит управляющему этот талант, — активность, инициативность, вовлеченность и сплоченность персонала, высокий коэффициент использования профессионального и особенно творческого потенциала людей, а также единообразное понимание ожидаемых результатов и методов их достижения.
Но есть и минусы. Естественно, картинка будет неполной, если упустить из виду некоторые ограничения. Ведь придется следовать выбранной парадигме эмоционального настроя во всех подразделени-
ях компании вне зависимости от размеров, а также устранять возникшие проблемы в ущерб их профилактике. Кроме того, появляется риск высокой зависимости сотрудников от настроя руководителя.
управление
в предпринимательском измерении
Основой успеха настоящих предпринимателей является принцип новизны. На общем (часто довольно пестром) фоне мнений, продуктов и убеждений настоящий предприниматель всегда видит разницу между уже удовлетворенными и еще не нашедшими реализации потребностями. Видит — и создает то новое, что способно их удовлетворить.
Секрет такого отношения в том, что предприниматель воспринимает окружающий мир не как статичную и стабильную структуру, а как явление постоянно меняющееся, динамичное. Потому-то он всегда ориентирован на поиск новых идей и их оценку.
Я уверен, что формирование предпринимательского стиля мышления на этом уровне и доминирование принципа новизны в деятельности руководителя обеспечивает талант самодостаточности. Лишь самостоятельность мышления дает свободу выбора задач и методов их решения.
Главный секрет здесь — в независимости от стандартных мнений окружающих. Вы уверены и в своих способностях, и в своих суждениях. Вы знаете, что ваш взгляд на мир, ваш образ мыслей уникальны и неповторимы. И никто не может принимать решения за вас. Право делать выводы и действовать вы оставляете исключительно за собой.
Принцип новизны и талант самодостаточности обеспечивают серьезные преимущества — устойчивость за счет централизации всех видов полномочий и высокий темп роста в период нестабильности, умение своевременно «пересдать колоду», «поменять поле игры или ее правила», — а также гарантируют вам (и компании) постоянную готовность к риску.
Среди ограничений принципа я бы назвал преобладание стратегии над тактикой, примат генерации новых идей по сравнению с опти-
мизацией прежних, склонность к «проверке идей действием» в ущерб предварительному анализу и пренебрежение мелочами.
1де чувство, там и густо
Дело не в дороге, которую мы выбираем; то, что внутри нас, заставляет нас выбирать дорогу.
О'Генри
Подведем итоги. Мы рассмотрели лишь первый слой управления (на уровне переживаний), но уже получили возможность определить свою предрасположенность к определенному стилю мышления. Точнее — к успешному выполнению задач и созданию сильных решений в одном из трех упомянутых измерений. Причем речь идет не только о руководителях, но и о других членах управленческой команды.
Конечно, это лишь предварительный вывод. Ведь для точного определения доминирующего стиля управления следует тщательно исследовать возможности, открывающиеся на каждом из пяти уровней. Но... что бы ни говорили скептики, успешность управления начинается на уровне переживаний. В этом я искренне убежден. Именно определенное чувство является точкой отсчета для наших размышлений и действий, поскольку фиксирует «эмоциональное отношение к явлениям действительности, отражает их значение для вас с учетом ваших потребностей и мотивов».
Кроме того, при опоре на концепцию базового чувства появляется возможность не по книгам и теориям, а на уровне собственных ощущений понять, почему руководители с предпринимательским стилем мышления («чувство новизны») определяют развитие и прогресс рынка, носители лидерской системы ценностей («чувство целостности») создают долго живущие команды и социумы, а представители «менеджерского» стиля («чувство соразмерности») способны обеспечить стабильное функционирование бизнеса. А значит, растут шансы повысить эффективность расстановки управленческих сил на игровом поле вашей компании. ■
Об авторе
Григорий Куликов
председатель совета директоров холдинга «МИЭЛЬ»
